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绩效辅导培训(课件)

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绩效考核系统培训课件PPT课件

绩效考核系统培训课件PPT课件

总结词
明确、可衡量、相关性强、难度适中
详细描述
考核指标是绩效考核的核心，需要明确具体，能够量化衡量，与员工的工作内容和绩效 目标相关度高，同时难度适中，既不过于简单也不过于困难，能够激发员工的积极性和
挑战精神。
考核周期的确定
总结词
合理、稳定、灵活性
VS
详细描述
考核周期的确定需要考虑公司的业务特点 和管理需求，既要合理又要稳定，能够保 证考核的公平性和连续性。同时，也要有 一定的灵活性，能够应对一些特殊情况和 工作安排的调整。
绩效考核系统培训课件ppt课件
目录
• 绩效考核系统概述 • 绩效考核系统的实施流程 • 绩效考核系统的关键要素 • 绩效考核系统的应用场景 • 绩效考核系统的常见问题与解决方案 • 未来绩效考核系统的发展趋势
01 绩效考核系统概述
定义与目的
定义
绩效考核系统是一种用于评估员工工 作表现的管理工具，通过对员工的工 作成果、行为和技能进行量化评估， 以确定员工的绩效等级。
• 为组织的人力资源决策提供有力依据。
绩效考核系统的优缺点
01
缺点
02
03
04
可能存在评估标准过于简单或 复杂的问题，影响评估的准确
性。
可能存在员工之间的竞争压力 和冲突。
需要持续的沟通和反馈，以确 保系统的有效性和公正性。
02 绩效考核系统的实施流程
设定绩效目标
总结词
明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性
反馈与改进
总结词
及时性、具体性、建设性、可操作性、持续性
详细描述
绩效反馈是绩效考核系统的重要组成部分，需要及时、具体 地向员工提供有关其绩效的反馈，并针对存在的问题提出建 设性的改进意见。改进计划应该具有可操作性，并持续跟进 和调整，以确保改进的有效性。

绩效管理培训PPTPPT课件

绩效管理培训PPTPPT课件

工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法

绩效辅导培训(课件)

绩效辅导培训(课件)

封闭式问题
开放式问题
“是”/“不是”
“对”/“不对”
“好”/“不好”
“行”/“不行”
What? 什么？
When? 什么时候？
Who? 谁？
Where? 什么地方？
Why? 为什么？
How? 怎么？
封闭式问题－开放式问题
“你知道公司在这方面的要求吗？”
“你有没有按要求去做？”
“你有困难吗？”
“你是否可以更好地完成工作？”
“你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”
“如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”
你必须这样做 你不能这样做
命令/指挥
避免说出这样的话
你最好这样做，否则的话… 如果你不这样做，那么… 那件事你还是不去试为好 我警告你，如果你那样做…
警告/威胁
这样做是你的责任 这样做是你的义务 但愿你会这样做
说教
你的举动太愚蠢 你考虑问题没有条理 你这人太反常 你做得不对 你这人工作太邋遢 你头脑糊涂
攻击/责怪
规则：一名学员将图形表述出来，不用任何手势和辅助工具。每位学员根据表述人的表述画出图形。 表述人只重复一次，不能提问 不允许互相讨论
对员工： 得到自己绩效的反馈信息； 及时了解组织的重要信息； 及时得到相应的资源和帮助； 发现不足，确立改进点。
提高员工满意程度 建立信任 建设更有效率的团队
管理者的角色
管理者应当是教练—— 启发思路，判断正误，职业导师 管理者应当是合作伙伴—— 解决难题，提供帮助，鼓舞士气 管理者应当是协调人—— 加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷
被领导者主导

MBO与绩效考核培训课件

MBO与绩效考核培训课件

可行性原则
绩效考核的方案必须具有可行性， 考核指标应当明确、具体、可操作 。
激励性原则
绩效考核应当具有激励性，通过考 核结果对员工进行奖惩和晋升，激 发员工的工作积极性。
定期化原则
绩效考核应当定期进行，以保持考 核结果的连续性和可比性。
绩效考核的指标体系
1 2
关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标是衡量员工工作效果的重要指标 ，包括定量指标和定性指标，如销售额、客户 满意度等。
MBO与OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）也有一 定的联系，都关注目标的制定和实现 过程，但OKR更注重团队协作和跨部 门沟通，而MBO更注重目标的分解和 细化。
MBO还可以与其他管理方法相结合， 如SWOT分析、波特五力模型等，从 而帮助组织更好地制高企业管理水平
MBO和绩效考核可以促进企业管理的科学化、规范化、精细化水平不
断提升。
03
增强企业核心竞争力
MBO和绩效考核可以增强企业的核心竞争力，帮助企业在激烈的市场
竞争中取得优势。
THANK YOU.
关注员工职业发展
灵活运用考核结果
将员工的职业发展与绩效考核相结合，帮助 员工制定个人职业发展规划，提高员工的归 属感和忠诚度。
将绩效考核结果应用于人力资源管理的各个 方面，如晋升、加薪、培训等，灵活运用考 核结果，发挥其最大价值。
绩效考核的常见问题及解决方法
目标设定不合 理
目标设定过高或过低都 会影响员工的积极性和 工作表现，需要制定合 理的目标并不断调整。
详细描述
MBO成果评价需要明确评价标准和方法， 对每个部门、各岗位实现各自工作目标的 情况进行评价，并将评价结果作为绩效考 核结果应用的基础。绩效考核结果应用应 当与员工薪酬、晋升、奖励等方面挂钩， 同时要关注员工发展需求，提供培训、学 习等机会，激发员工的积极性和创造力。

绩效面谈与辅导技巧PPT课件

绩效面谈与辅导技巧PPT课件

• 若被评估者没有采取应有行动、采取负面做法, 结果不圆满或负面, 则给予更低的分数。
• 被评估者在某项职能表现相关行为的次数也会影 响评估的分数。例如, 时常面临与解决问题者与 很少面临与解决问题者的评分当然有所不同。
例如：5 = 非常杰出 2 = 需要改进
4 = 超过预期要求
1 = 不令人满意
3 = 达到预期的编要辑求版
绩效面谈与辅导 技巧
编辑版
1
课前说明
•本次课程将以案例的探讨与说明为教学
方法。
•由于课程时间的设置，教材的内容将主
要用以提供参考与协助学员案例讨论，
讲授将做重点阐明，不会全盘论述。
编辑版
2
Agenda-1
绩效管理介绍
编辑版
3
管理及领导的转变
过去方式
现代方式
直接监管
间接监管
指导
设定价值/目标
限制表现
效度
考核结果必须与实际的表现关联
信度
不同时间、人的考核应有一致性
可接受性 考核系统能被使用者所接受
明确性
考核系统应给予员工明确的指标
编辑版
11
Agenda-2
绩效面谈技巧
编辑版
12
绩效评估的客观性
➢每位被评估者都希望被客观的评核！ ➢只要是人的行为观察，就无法完全客观！
主 观 印象 判断 比例 编辑版 数字
编辑版
14
步骤四 步骤五
依循评 分原则
评定绩 效等级
• 若状况复杂或紧急, 被评估者扮演关键角色, 身负 成败责任, 仍然能够清楚分析与分析各种解决方 案, 明快处理, 结果问题获得圆满解决, 则可以给 予高分。
• 若S.T.A.R的任何一项或多项的「强度」较弱, 例 如状况单纯. 被评估者只是辅助角色, 或结果仅符 合标准…等, 则给予较低分数。

绩效教练方法PPT课件PPT100页

绩效教练方法PPT课件PPT100页
他们做得出色，你也就很出色了。
12
第13页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济企业管 理者新角色
• 传统管理者与管理教练区别一：
• 管理方式
• 传统指挥 • 命令 • 控制
• 引发
• 支持
• 协助
13
第14页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济
企业管理者新角色
• 传统管理者与管理教练区别二：
目录
十、管理教练技术的应用 九、管理教练技术7-----行动后改进
八、管理教练技术6----行动 七、管理教练技术5-----行动计划 六、管理教练技术 4-----行动目标 五、管理教练技术3-----关键价值链 四、管理教练技术2-----理清现状
三、管理教练技术1------精准目标 二、有效讨论 ------ 引发员工的智慧 一、管理教练 ------ 识经济企业管理者的新角色
管理教练小贴士2：如何激励你的员工？
• 成功的欲望
• 学习的欲望 • 奉献的欲望
• 独立工作 • 因人而异 • 既注重过程，又注重结果
• 将必要的资源、员工及一个清晰明确的目标和坚强的后盾结合起
来，你不需要教他们学习-----他们肯定会自己学！
17
第18页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济企 业管理者新角色
• 如果你是这位董事长，接下来你会怎么问？
22
第23页，共100页。
• 参考教练对话架构： • 2006年度的利润是多少？ • 比05你年度增长多少？ • 07年度的情况会怎样？ • 这是最好的吗？ • 如果这个目标再大点，再高点会怎样？ • 你愿意接受的目标是。。。 • 你确信吗？
23
第24页，共100页。

打造高绩效团队培训PPT课件

打造高绩效团队培训PPT课件

2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度 准确性
个人决策
快 较差
群体决策
慢 较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过 程就谈不上可接受性。

《绩效考核培训》PPT课件

《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。

绩效管理培训课件(共 44张PPT)

绩效管理培训课件(共 44张PPT)
SMART原则 ：
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型

绩效管理ppt课件

绩效管理ppt课件

2
支持组织的战略与目标
3 牵引符合组织核心价值的员工行为， 鼓励、促进员工个人发展
4
绩效目标的评估标准客观而清楚
5
必须与其它激励体系挂钩
6促进管理者与员工平等、有效沟通与交流， 改善内部关系 15
绩效管理体系的设计
16
目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式
以
以
以
以
战
价
流
执
略
值
程
行
为
特征性绩效 行为性绩效 结果性绩效 综合性绩效
横向分类
组织绩效
流程绩效
部门绩效
绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上
员工绩效
21
绩效考核类别 特征导向型
绩效考核方法 品德、技能
行为导向型
主观考评法：排列法、选择排序法、配对比较法、360度
客观考评法： 关键事件法、强制分布法、行为定位法、 行为观察法、加权选择量表法
员工层面
明确自己的绩效责任与目标 参与目标、计划的制定 寻求上级的支持与所需资源 及时获取评价、指导与认同 获取解释的机会
9
功能 鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能
10
做了绩效管理就是找死——绩效管理风险
可能使战略积重难返 可能导致核心人才流失
可能引发内部冲突 可能分工合作混乱导致效率低下 可能引发可职能业引道发德违返职业道德
事后评价 寻找错误易对立
得——失 结果
威胁性
绩效管理
完整的管理体系 贯穿日常工作，往复循环
计划未来绩效 动态双向沟通、辅导 结果导向、问题解决合作
双赢 结果与行为
推动性
6

《绩效考核》PPT课件

《绩效考核》PPT课件
激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
绩效考核与传统人事考核的区别
绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作 行为进行评价。
绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。
（计划、观察、
绩效考核的指导思想
1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的诗人与标准笔，而非人与人比。
2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。
3、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从 经验中反省、学习和提高。
从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制” 这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查 和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度 化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的
的实施情况 通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡
量的与相对客观的参考依据。
绩效考核与传统人事考核的区别
绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作 行为进行评价。
绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。
绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。

绩效辅导培训课件PPT课件

绩效辅导培训课件PPT课件
收集数据
通过员工的工作表现、业绩记录、反馈意见等途 径，全面收集关于员工绩效的数据。
分析问题
对收集到的数据进行深入分析，找出员工在工作 中存在的问题和不足。
确定关键问题
针对分析结果，确定对员工绩效影响最大的关键 问题，作为后续改进的重点。
提供解决方案和支持
提供培训和发展机会
01
根据员工的具体需求，提供针对性的培训和发展机会，帮助员
03
04
设定绩效目标
辅导 者和员工共同制定明确 的绩效目标，包括定量和定性
目标。
持续沟通与反馈
辅导 者和员工保持定期的沟 通，及时给予员工反馈，以帮 助员工了解自己的工作表现。
制定行动计划
根据员工的绩效表现，辅导 者和员工共同制定具体的行动 计划，以提高员工的绩效。
跟踪与评估
辅导 者和员工对行动计划的 执行情况进行跟踪和评估，及 时调整计划以确保目标的实现
03 工作表现评估与反馈
定期进行工作表现评估
定期评估
确保每个员工的工作表现得到定期评估，以便及时发现问题和改 进空间。
关键绩效指标
根据岗位职责和公司战略，制定具体的关键绩效指标，作为评估
鼓励员工进行自我评估，同时结合上级的观察和意见，形成全面客 观的评估结果。
绩效辅导培训课件ppt课件
目录
• 绩效辅导简介 • 绩效目标的设定与沟通 • 工作表现评估与反馈 • 提升员工绩效的方法 • 解决绩效问题 • 案例分享与讨论
01 绩效辅导简介
绩效辅导的定义
绩效辅导是指通过一系列的辅 导 过程，帮助员工提升个人绩 效，以达到组织目标的过程。
绩效辅导强调辅导 者和员工之 间的双向沟通与合作，以实现 员工个人和组织整体绩效的提 升。

员工绩效考核培训ppt课件(模板)

员工绩效考核培训ppt课件(模板)

优点
实施步骤
确定评估者和被评估者，制定评估标 准和问卷，进行匿名评估和数据收集 ，对结果进行统计和分析，制定个人 发展计划并跟进落实。
能够全面、客观地了解员工的绩效表 现，及时发现和解决问题，有利于提 高员工的工作积极性和满意度。
目标管理法(MBO)
定义
目标管理法是一种基于目标管理的绩效考核方法，通过设定明确、可衡量的目标来评估员 工的绩效表现。
晋升机会与职业发展规划结合
晋升机会
根据绩效考核结果，为优秀员工提供更多的晋升机会和更高的职位，让员工看 到自己在公司的发展前景。
职业发展规划
结合员工的绩效考核结果和自身特点，为员工制定个性化的职业发展规划，帮 助员工实现自我提升和职业发展。
培训需求分析和个性化培训方案制定
培训需求分析
通过对员工绩效考核结果的分析，找出员工的不足之处和需要提升的能力，进而 制定相应的培训需求。
优点
实现了财务和非财务指标的平衡 ，长期和短期目标的平衡，内部 和外部绩效的平衡，有利于企业
的全面协调发展。
实施步骤
明确企业战略目标和愿景，制定 四个维度的具体目标和指标，设 定权重和评分标准，进行数据收 集和分析，将结果应用于战略调
整和改进措施。
360度反馈法
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考 Байду номын сангаас方法，通过上级、下级、同事、客 户等多个角度来评估员工的绩效表现 。
解决方法
04
05
在考核前与被考核者进 行充分沟通，明确考核 标准和期望。
在考核后及时将结果反 馈给被考核者，并与其 进行面谈，指出其优点 和不足，提出改进建议 。
针对不同问题采取相应措施
对于主观因素影响公正性 的问题，可以通过建立客 观公正的考核标准和提高 考核者的评估能力来解决 。

绩效管理ppt课件

绩效管理ppt课件

目标与关键成果（OKR）
制定明确的目标和关键成果，评估员 工在达成目标过程中的表现和贡献。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个维度出发，全面评估企业 的绩效表现。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度对员 工进行评估，全面了解员工4
重要性
绩效管理对于组织的重要性不言而喻，它可以帮助组织提高员工的工作效率和 工作质量，提高组织的竞争力。同时，绩效管理还可以帮助组织实现战略目标 ，提高组织的适应性和创新能力。
绩效管理的流程与步骤
评估业绩
按照评估标准，对员工的工作 业绩进行评估。
奖励与惩罚
根据员工的工作表现，给予相 应的奖励或惩罚。
提供晋升机会
为员工提供晋升机会，激 发员工的积极性和创造力 。
鼓励继续教育
鼓励员工继续接受教育， 提高自身素质和能力。
PART 05
绩效奖励与激励
REPORTING
奖励制度的设计与实施
奖励制度的目的
激励员工提高工作积极性 和绩效。
奖励制度的设计
应考虑员工的工作性质、 工作量、工作成果和贡献 等因素。
制定培训计划
根据员工发展需求，制定培训计 划，包括培训内容、时间、方式
等。
提供培训资源
为员工提供培训所需的人力、物力 、财力等资源，确保培训顺利进行 。
跟踪培训效果
对员工进行培训后的跟踪调查，了 解培训效果，为后续培训计划提供 参考。
员工发展与职业规划
01
02
03
制定职业发展计划
为员工制定个性化的职业 发展计划，明确职业发展 目标。
03
实施时间表
企业B计划在接下来的一年内逐步推出改进计划，并进行持续的跟踪和

绩效考核宣导课件

绩效考核宣导课件

绩效考核的常见方法
01
02
03
04
目标管理法
通过制定具体、可衡量、可达 成、相关性强和时限明确的目
标来进行考核。
360度反馈法
从上级、下级、同事、客户等 多个角度获取员工标的评估来进行考核。
BSC法
通过对员工的绩效进行平衡计 分卡的评估来进行考核。
的接受度。
如何提高绩效考核的公正性
制定明确的考核标准
确保考核标准的明确、具体和 可衡量，避免主观臆断和模糊
不清的情况。
公正的考核流程
建立公正的考核流程，确保考 核的各个环节都符合规定，避 免人为因素对考核结果的影响 。
匿名考核
采用匿名考核的方式，避免员 工之间的相互影响，确保考核 结果的公正性。
定期评估与反馈
经验三
绩效考核要注重长期性和持续性，不断调整和改 进考核方案
06
总结与展望
总结绩效考核的核心要点
绩效考核的定义与目的
01
明确绩效考核的概念，强调其对于组织目标实现和员工个人发
展的重要性。
绩效考核的关键要素
02
概述绩效考核的几个关键要素，包括目标设定、绩效评估标准
、评估周期、反馈与沟通等。
绩效考核的实践应用
建立绩效文化
通过绩效考核结果的运用，建立以绩效为导向的企业文化，让员工意识 到绩效的重要性，从而提高整体的工作效率和工作质量。
05
案例分享
成功的企业绩效考核案例
案例一
谷歌的OKR（Objectives and Key Results ）绩效考核体系
案例三
华为的PBC（Personal Business Commitment）绩效考核模式

《绩效考核实施辅导》PPT课件

《绩效考核实施辅导》PPT课件

5%
5%
100万 20% <=3%
2 1
绩 效
5%
5%-8% >=8% 中 差
2
3 4 5 6 得分合计 考核人
供应外协信息 管理 产品投诉率 库存周转率
PAGE 7
考核期间：02 年1 月
姓 名
月度考核目标设定与评价
部门
………
任 务 绩 效 80 % 序 号 1 2 3 4 5
产品开发部
权重 30%
岗位 目标
பைடு நூலகம்
设计员
A=100 B=80 C=60 D=40 得分
80 80 60 100 60
指标
新产品可行性分 析 更改成本 新产品的技术稳 定性 现场技术质量问 题的解决及时性 评价外部供应商
C=0.5 D=0.2
推断评估能力
能 力 100% 创新能力 解决问题能力 书面沟通 口头沟通 计划和组织能力 计划完成准确性 工作效率 得分合计 考核人 —— 签字： 02年 1月 6 日
10%
10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 100%
78
PAGE 14
年度等级评定
•人力资源部统计最后得分，反馈给产品开发部部 长，产品开发部部长根据得分确定考核等级,报直 接上级审批 •考核结果交人力资源部,确定考核系数,运用于计算 薪酬以及职务评定等
第三步：月度末设计员针对月度工作目标进行认真的自我总结 第四步：设计员与产品开发部部长共同认定各工作目标完成情况
第五步：产品开发部部长对每一项考核指标评分
第六步：产品开发部部长根据考核综合评定等级的比例限制和得分评定 员工等级 第七步：产品开发部部长直接上级审批产品开发部员工考核结果后，将 本部门员工考核结果报人力资源部汇总，确定每个人的考核系数。 第八步：产品开发部部长将最终考核结果反馈给会计专责，并进行深入 的沟通
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目录
1 绩效辅导概述 2 绩效辅导方法 3 绩导沟通技巧
是否存在这样的问题与困惑：
什么是绩效管理、绩效考核
计划
激励 绩效管理流程 评价
辅导
绩效管理：通过将员工个人目标和企业战 略目标相结合，挖掘员工潜力，提高员工 业绩来实现企业目标的循环往复的过程。
绩效考核：一种正式的评估制度。通过系 统的方法、原理来评定员工的工作行为和 工作效果，是管理者与员工之间进行管理 沟通的一项重要活动。
是否存在这样的问题与困惑：
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
是否存在这样的问题与困惑：
目标（Goal）
建立目标 •今天主要想谈些什么事？
•你在希这望次谈任出务什中么我样们的究结果？ •我竟们达应成该什如么何样确的定目目标标？？你 怎心么里看的？长期目标是什 •目么标？是积极、有挑战性而且
绩效辅导培训(课件)
绩效只有在要考核打分时才被想起来 管理者不知应如何做绩效辅导，辅导面 谈效果不理想 认为或担心辅导员工是增加了工作量和 管理压力 定期的绩效回顾流于形式
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是否存在这样的问题与困惑：
✓ 了解绩效辅导的意义 ✓ 掌握绩效辅导的流程与方法，成为 员工合格并优秀的教练与伙伴 ✓ 掌握绩效辅导的工具与关键技巧， 避免陷入误区，轻松、成功地辅导
—— 《Coaching for Performance》 John Whitmore
辅导是一种行为意识、沟通方式、管理风格 它是问而非说，是倾听而非诉说，是授权而非命令
2是0否20存/1在0/7这样的问题与困惑：
什么是绩效辅导
管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现 问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。
海是尔否集存团在人这力样资的源问管题理与转困型惑：| 保密文件
绩效管理的Байду номын сангаас的
通过规范化的目标设定、辅导 、绩效考核与反馈，提高管理 者的管理能力，促进员工工作 方法和绩效提升，最终实现组 织整体绩效提升。
管理目的
发展目的
通过绩效管理不断审视、评估、 纠偏，帮助员工发展，带给员 工精神、物质激励（工资调整、 奖金分配、晋升、职业发展）
实施所管辖部门绩效管理 （计划、辅导、考核、改进）
员工：共同实施个人绩效管理
管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅 仅是员工业绩和能力的评定者
是否存在这样的问题与困惑：
绩效辅导在绩效管理流程中的位置
计划
激励
辅导 绩效管理流程
评价
是否存在这样的问题与困惑：
什么是辅导
“辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不 是教育他们。”
•提高考核工作的有效性和 率的团队
下属的认可度。
对员工：
•得到自己绩效的反馈信息； •及时了解组织的重要信息； •及时得到相应的资源和帮 助； •发现不足，确立改进点。
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管理者的角色
管理者应当是教练—— 启发思路，判断正误，职业导师
管理者应当是合作伙伴—— 解决难题，提供帮助，鼓舞士气
战略目的
企业战略目的是通过各部门来实现的，各 部门通过绩效管理提高效率、实现目标。
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绩效管理中的角色与职责
高层：
制定企业战略目标，审批经营计划、 绩效制 度、激励政策与措施
人力资源部门：
制定绩效管理制度组织、监督和协 调绩效实施
各级管理者：
绩效辅导 沟通渠道
• 工作之中经常性肯定、鼓励、 指导
− 走动式管理 − 电话/电子邮件/网络通讯 • 工作之余的各种交流活动
是否存在这样的问题与困惑：
是否存在这样的问题与困惑：
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
管理者应该根据需要、在全年之中定时与不定时地、不断地地向员工提供反馈指导，正 式和非正式的反馈兼用。
绩效辅导沟 通
被领导者主导
领导者主导
被领导者准备度
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是否存在这样的问题与困惑：
安静，避免干扰因素 明亮 恰当的座位
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
充分的准备，开放的心态
明确您对下属的工作期望与绩效目标
准备好谈话所涉及的具体信息
• 了解您下属的岗位职责，明晰您对他具体行为的期望。 • 针对给下属的评价，准备好具体的事件行为去说明。 • 对于下属存在的问题，有初步的提升建议。
新员工入职辅导
阶段性回顾辅导
基于事件/任务/项目的辅导
对业绩不佳员工的即时辅导
定期辅导
根据员工经验、能力等成熟度进行定期辅导，对新员工、PBC结果为C与D级的员工、 业绩下滑员工每月进行辅导沟通。
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是否存在这样的问题与困惑：
领导者的行为
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
是否存在这样的问题与困惑：
薪酬福 利制度
职业发展 管理体系
培训管 理体系
能力素 质模型
绩效辅导
绩效管 理制度
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人力资 源规划
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
岗位管 理制度
绩效辅导的渠道
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
正式渠道
非正式渠道
• 书面报告、总结 • 会议 • 一对一面谈
2是0否20存/1在0/7这样的问题与困惑：
为什么要进行绩效辅导？
这种？
负面反馈
或这种？
绩效 时间
绩效 时间
正面反馈及强化
2是0否20存/1在0/7这样的问题与困惑：
是否存在这样的问题与困惑：
对管理人员：
•帮助下属提升能力；
•提高员工满
•了解下属的工作情况和进 意程度
展；
•建立信任
•客观公正评价下属的绩效；•建设更有效
以专注和关心的态度给员工以绩效指导
• 信任您的员工 • 关心员工的职业发展 • 从帮助员工成长获得满足
是否存在这样的问题与困惑：
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
绩效辅导的内容
明确沟通期望 倾听并且使员工积极参与 描述员工行为 要给予积极的反馈 指出员工需要改进的方面，达成一致 以鼓励结束谈话
管理者应当是协调人—— 加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷
是否存在这样的问题与困惑：
目录
1 绩效辅导概述 2 绩效辅导方法 3 绩导沟通技巧
是否存在这样的问题与困惑：
是否存在这样的问题与困惑：
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是否有问题？ 如果你是小李，会怎么想？ 问题在哪里？
是否存在这样的问题与困惑：