企业期间费用的预算管理问题研究

企业全面预算管理问题与意义摘要：现代企业面对日趋激烈的市场竞争，已不能仅仅满足于传统的财务预算。

全面预算管理能有效的整合企业资源，增强企业的竞争优势，帮助企业战略目标的实现。

本文对企业如何更好的运用全面预算管理进行剖析，重点对全面预算管理的制度建设提出一些建议，供大家探讨，以期对企业的全面预算管理工作有所帮助。

关键词：全面预算管理；企业；制度建设一、引言中国当前经济形势较为严峻，产品、技术更新换代不断加快，市场需求呈现下行趋势，企业面临更加激烈的竞争环境，稍有不慎就有可能被市场所淘汰。

在这种形势下，更需要企业对经济环境做好分析，做好资源规划，实现企业长期的战略目标。

全面预算管理兴起于上世纪八十年代的西方发达国家，经过几十年的发展，广泛得到了企业的认可和使用。

当前的信息技术也在日新月异的发展，为企业全面实施预算管理提供了更好的支持手段。

在当前经济形势下，如何更好的发挥全面预算管理的作用，是我们急需解决的问题。

二、企业加强全面预算的重要意义（一）全面预算管理有助于企业资源的优化配置全面预算管理通过对企业内外部环境分析，预测企业未来的环境，在此基础上制定预算年度的经营目标，并就生产经营、投融资等活动以及资源配置作出具体计划，是由经营预算、资本预算和财务预算等一系列预算构成的相互联系的综合预算体系。

通过预算的调研与编制、审批与调整、执行与控制、分析与改进、考核与评价，整合公司的业务流和信息流，为优化资源配置提供依据。

（二）全面预算管理有助于企业绩效考核制度的建立企业应将全面预算管理作为员工绩效考核的标准之一，培育全员预算管理意识，建立各级预算责任体系，将预算目标层层分解并下达到每个部门。

通过定期对预算和实际情况的对比，让员工承担与预算绩效考核相关的责任，以帮助员工发现日常工作的不足，积极改进，提高员工工作的目标性和积极性。

（三）全面预算管理有助于企业对日常经济活动的管理控制全面预算管理的执行包括预算的事前审批、事中监督、事后评估。

关于公司七项费用管控的调研报告前言神华巴蜀公司2012年重组进入神华集团后，按照集团加强对管理费用特别是对七项费用（注释：企业经营所发生的行政车辆费用、业务招待费、差旅费、办公费、会议费、出国费、宣传费）进行专项管控的工作要求，公司按照集团制定的七项费用管理办法，从今年7月办公室和相关部门采取对公司系统七项费用进行归口管理和预算控制、逐月分析的管理手段。

从这半年的管理工作看，各单位逐步树立了七项费用加强管控的意识、各项费用得到一定的控制，因今年各项业务与神华对接的过程中存在业务口径变化、业务量增加、专业人员配置少等多种因素的影响，造成管理不到位、预算编制缺乏依据和准确性、管理方法和管控模式有待建立和创新。

如何建立公司合理有效的费用管控模式和管理方法，从粗放的单边控制，发展到围绕企业经济效益，从费用的整体规模和费用结构，结合自身行业发展成长周期和市场营销等内外部因素来制定符合企业实际费用管理办法, 科学的分析费用的边际收益, 充分结合费用支出实现为企业利润增长服务的目标。

正文一、公司七项费用管理现状分析七项费用作为管理费用中的变动费用一直都是企业管理控制的主要对象，也是企业管理的重点和难点。

它即包括生产成本中的变动成本和期间费用的变动费用，也包括在管理费用、销售费用及其他业务及在建工程科目中。

这类费用为不可控费用，发生具有一定的随机性，如办公费、通讯费、差旅费、会议费、招待费、宣传费、运输费、随业务量发生的变化无法预测在一定时期内准确的实际发生额度，因此，有效的控制可以约束不必要的费用支出减少浪费。

2012年公司把七项费用纳入全面预算管理，对子分公司和本部七项费用进行总额和单项费用预算下达的管理方式，办公室和财务部对七项费用按月进行汇总分析，将预算的执行情况报公司领导。

因2012年该项工作初步全面开展，部份单位对该项工作的重视度还存在不足，财务人员每月上报的数据统计和分析存在质量不高，对公司下达的预算没有分解到各项业务部门和月度计划中，造成公司汇总数据分析不够深入，预算控制难度较大，缺乏考核和监督机制。

我国企业全面预算管理的问题及对策沙娜（华电宿州生物质能发电有限公司，安徽宿州234000）[摘要]全面预算管理是欧美企业的成功经验之一，在国内的很多大型国企也有成功的案例。

但在我国企业的应用中还存在着对全面预算管理认识不足，预算管理组织机构不完善，预算编制存在误区，管理中缺乏有效考核与激励措施等问题。

解决全面预算管理中存在的问题,应提升对全面预算管理的认识，建立预算管理组织机构，强化预算编制，建立业绩考核体系和完善奖惩制度，使企业预算管理落到实处。

[关键词]企业；全面预算管理；问题及对策[中图分类号]F272[文献标识码]B[收稿日期]2011-11-01对于大中型企业来说,随着规模的扩大,将面临发展路径、发展模式的重新选择,而以战略为导向的精细化、规范化管理是其发展的必由之路,也是化解企业风险,把握发展机遇、应对未来挑战的关键,尤其是在全球经济日益趋于一体化,以及近期美国金融风暴蔓延及波及影响的环境下显得尤为重要。

而如何优化资源配置、强化资源的有效使用、保障战略落实成为企业战略管理中的重点和难点。

在企业的管理控制链中,全面预算管理处于“战略管理—————全面预算管理—————绩效管理”管理控制链的中间环节,起到承上启下的作用,是实现企业整体战略的有效工具,建立以战略为导向的全面预算管理体系将能实现企业资源的优化配置,有效保障企业战略的落实,但在战略管理和预算管理上存在的不足和两个管理体系之间衔接不够紧密所导致的企业战略执行力的问题,是目前中大型企业所面临的普遍问题,也成为企业发展道路上的瓶颈。

针对以上问题,笔者拟从战略管理与全面预算管理两者的关系入手,谈谈如何建立以战略为导向的全面预算管理体系,以保障企业战略管理的落地和目标的实现。

一、我国企业全面预算管理中存在的问题全面预算管理是欧美企业的成功经验之一,在国内的很多大型国企也有成功的案例,但在我国企业的应用中还存在较多的问题。

(一)对全面预算管理认识不足财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算;还有一些我国企业并未将全面预算管理作为实施企业发展战略、强化内部控制的具体手段,而是将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白。

企业构建财务预算管理体系的问题和对策摘要本文试从会计预算活动在实务中存在的问题入手，分析预算管理的重要性，并针对问题提出自己的几点建议。

在当今经济条件下，企业通过财务预算进行各种经济活动的管理，是一种较为先进的管理机制，企业要驾驭市场，实现企业资源的优化配置，最大限度地节约和使用资源，必须通过灵活、快捷、准确的财务预测为企业决策者提供真实有效的信息。

关键词财务预算管理手段问题建议中图分类号：f224 文献标识码：a一、财务预算的理论概述企业通过财务预算进行管理活动不仅仅是一种财务目标控制方法，同时还是进行财务控制时目标管理的有效手段，是一种具有战略性、全员参与的管理机制。

企业要驾驭市场，实现企业资源的优化配置，最大限度地节约和使用资源，必须通过灵活、快捷、准确的财务预测为企业决策者提供真实有效的信息，而财务预算的提出，无疑为企业管理提供了一个方便的途径。

（一）财务预算的内涵。

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，是由企业的高层以企业未来一定时期经营决策和经营的目标规划财务数据以及责任约束为依据，通过一系列科学的模型和公式，结合市场外部环境和企业的具体情况，围绕着利润最大化目标制定的预算。

作为企业全面预算的一部分，企业通过财务预算管理经济活动是现代企业运用现代管理理论和方法，并且建立在在科学经营预测与决策的基础上，进而围绕企业战略目标，以市场为导向，以现金流量为中心，对一定时期内企业各项资金的取得和投入、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等财务活动制定的计划，是一种确保企业理财目标实现的有效管理机制。

一个良好的财务预算管理机制，可以使企业有效的回避各种财务活动的风险，实现企业的快速、健康、良好的发展。

（二）财务预算的必要性。

正如上所说，财务预算是现代企业进行管理的重要手段，是企业内部控制的一种重要方法，通过全面的组织、计划和协调企业的人、财、物等资源，实现其价值的最大化。

浅析企业工程项目预算管理存在的问题及对策摘要：工程项目的预算管理越来越引起人们的重视，是现代项目管理体系的关键点，是提升企业利润水平和管理水平的利器。

本文对中国企业内的工程项目预算管理所存在的问题进行了剖析，根据存在的问题，提出了加强沟通、全局管理、提高质量和落实考核四个对策，以期能提高预算管理水平，进而提升企业利润水平和竞争力。

关键词：工程项目；预算管理；问题；对策中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）12-0-01企业工程项目预算管理理论自从诞生以来，被各家企业所采纳，许多大中型企业在实施工程项目预算管理时较好地控制了成本，获得较好的经济效益。

工程项目预算管理指的是从企业全局出发，使用科学的手段对工程项目生产经营和财务进行一定的预测、决策、控制的综合管理。

目前，这种管理方式对企业提升综合管理水平有着很好的效果，引起国内企业的关注，许多企业在推行过程中也取得了显著的效果。

一、当前企业工程项目预算管理所存在的问题随着市场竞争的日渐激烈，项目利润越来越少、工期越缩越短、质量要求却与日俱增，所以项目的管理水平决定了施工企业的发展。

而工程预算管理是项目的总要组成部分，集合了技术和经济管理，施工企业必须要予以高度重视。

然而，在实际的工作中，很多情况下工程项目财务预算的质量效果不佳，具体而言表现在以下几个方面：1.企业与工程项目部之间的预算沟通不足工程项目部由于各个项目间的运作方式不同，项目之间往往会出现差异，有些项目是联营、收益也不同、经营权也不一样、所有权等都存在一定的差异和特殊性，增加了项目预算编制的难度，工程项目部的编制质量就得不到提高。

因此，可能导致项目施工过程中的成本、经费失控，企业的预算管理名存实亡。

2.预算管理缺乏全局性施工、建设和设计单位之间的工程项目预算编制的时候，出发角度不同，缺少统一的治理目标，大多是出于阶段性的管理模式。

尽管每个单位都做了工程预算，由于出发点不同，容易导致预算的设计保守、投资偏高。

论企业财务预算制度存在的问题摘要:随着社会和经济的发展，市场经济主体在国民经济中的地位越来越重要。

同时，其在市场经济中面临不仅机遇，还有挑战。

重视财务管理，加强财务预算工作，是促进所有企业长久发展之计。

许多企业虽然认识到其重要性,但在实际操作中仍存在一些误区。

本文从tcl-罗格朗国际电工（惠州）有限公司当前财务预算工作存在问题出发研究，提出了完善我国企业财务预算工作的建议。

关键词:财务预算市场经济一、相关概念(一)财务预算的概念企业财务预算是财务预算是公司对未来特定期间内，如何取得和充分利用财务资源，协助企业进行中、短期战略规划和实际控制的管理工具。

在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，是企业用来反映某一方面财务活动的预算，如：反映销售收入的销售预算；反映现金收支活动的现金预算；以及以销售和生产预算为基础，编制产品生产和经营的直接材料预算、直接人工预算、制造费用和期间费用预算等成本费用预算；反映人工的人工成本预算；反映资本支出活动的资本预算等等。

这些不同类型的预算组成了企业财务预算体系。

销售预算，是财务预算的编制起点，具有基础性的作用；现金预算，则是销售预算、生产费用预算和资本预算中关于现金收支的总和。

另外，综合预算则是反映整个企业财务总体情况的预算，主要包括财务状况的预计资产负债表、以及反映财务成果的预计损益表。

(二)tcl-罗格朗国际电工（惠州）有限公司相关概念tcl-罗格朗国际电工（惠州）有限公司是法国罗格朗集团的一家子公司，是法国罗格朗集团在中国最大的投资项目。

法国罗格朗集团成立于1860年,作为全球电气行业的领导品牌，法国罗格朗在全球超过70多个国家设有分支机构，其销售遍及180多个国家和地区。

tcl-罗格朗开关插座业务自2000年开始名列中国高档开关插座市场占有率榜首，取得多项国内行业荣誉和广大消费者的认可，综合布线业务在教育行业市场中达到30%以上。

建筑企业研发费用归集存在的问题及应对措施摘要：建筑业作为国家经济的重要支柱产业,是促进社会经济发展的主要推动力，但建筑企业因受长期传统施工模式的观念束缚，导致对研发费用归集工作不够重视。

随着我国建筑业由传统施工向建筑工业化、数字化、智能化加速转型，如何准确归集研发费用，做好日常研发管理工作，提升科技创新水平，是建筑企业亟需解决和完善的问题。

关键词：建筑企业、研发费用、归集、会计核算一、背景国家出台多项研发费用加计扣除优惠政策，以及相关主管部门和政策也对建筑企业的研发费用管理工作提出了明确的目标。

《中央企业负责人经营业绩考核办法》中指出“突出科技创新考核引导，鼓励企业加大研发投入，将研发投入视同利润进行考核”，同时国资委要求提升国企、央企的研发支出强度及科技创新水平，力争做到国有企业研发投入强度超过行业平均值2倍以上。

这就要求建筑企业准确归集研发费用，做好日常研发管理工作，提升科技创新水平，以真正享受研发加计扣除优惠政策和达到研发投入强度目标。

实务中，建筑企业研发费用归集存在一些问题亟待解决和完善。

［1］二、建筑企业研发费用归集存在的问题建筑企业具有流动性强、施工周期长、工程项目分散全国各地、项目管理人员业务能力参差不齐等特点［2］，过程中难以管理，导致建筑企业研发费用归集存在一些问题，具体表现在以下方面。

1.预算编制工作不够重视研发费用预算的准确编制可以合理配置研发资金，充分利用工程项目资源，确保研发活动顺利开展。

但是在研发费用预算编制的过程中，建筑企业编写预算表较为随意，忽略了预算编制的重要性，导致存在研发费用归集不及时、实际数较预算数差异较大等问题。

［3］2.研发费用和工程成本区分不清研发项目研究开发过程中发生的各项费用是建筑企业研发费用构成的主要内容，研发项目的研发过程与工程项目的施工过程紧密交织在一起，准确区分研发费用与工程成本、完整收集研发费用相关支撑性材料是研发费用归集的关键工作。

建筑企业在施工过程中开展研发活动，因此主要依靠现场工程管理人员区分研发经费和工程成本，每笔研发费用入账均需现场工程管理人员签字并加盖科研经费专用章。

期间费用分析介绍期间费用是指企业在一定会计期间内发生的，并与经营活动直接相关的费用。

进行期间费用分析可以帮助企业了解和控制其经营活动所产生的费用，以支持决策和优化成本管理。

本文将介绍期间费用分析的概念、目的、方法和应用。

概念期间费用是指企业在一定会计期间内发生的、与经营活动直接相关的费用。

根据会计准则，期间费用需要在发生时即计入损益表，以反映其对当期利润的影响。

期间费用通常包括以下几个方面： 1. 销售费用：与销售产品或服务相关的费用，如广告费、业务招待费、销售提成等。

2. 管理费用：与管理企业日常运营相关的费用，如薪酬费用、租赁费、差旅费等。

3. 财务费用：与融资和投资相关的费用，如利息费用、汇兑损益等。

4. 研发费用：与研发新产品或改进现有产品相关的费用，如研究人员薪酬、实验室设备费用等。

目的期间费用分析的目的在于帮助企业深入了解其经营活动所产生的费用情况，从而做出相应的决策和管理优化。

具体而言，期间费用分析可以实现以下几个方面的目标： - 成本控制：通过分析期间费用的构成和变动趋势，企业可以及时发现和解决费用异常增长或浪费问题，从而控制成本。

- 业绩评估：通过比较不同期间费用的变动情况，企业可以评估经营绩效的好坏，并对业务策略进行调整。

- 决策支持：通过分析不同费用项目之间的关系，企业可以为管理层决策提供准确的信息和依据。

- 预测和规划：通过对历史费用数据的分析，企业可以预测和规划未来的费用支出，以支持预算编制和经营计划制定。

方法期间费用分析可以采用多种方法和工具，下面介绍几种常用的方法： 1. 费用构成分析：通过对费用项目和支出明细的分类和分析，了解各个费用项目在总费用中的占比和变动趋势。

可以根据需要细分费用项目，如按功能部门、产品线或地区来分析费用。

2. 费用比较分析：对比不同期间的费用支出情况，了解费用的变动趋势和原因。

可以基于报表数据或图表进行对比分析。

3. 费用效益分析：将费用与企业的经营绩效指标进行关联，分析费用对业绩的影响和价值。

企业全面预算的优化建议一、企业全面预算的意义很多企业由于管理流程存在不足，资金配置不合理，导致企业产生重大风险。

全面预算管理作为对企业各类资源进行合理配置的方式，以企业战略目标明确企业的管理方向，实现对收支的统筹协调与控制，达到对企业资源进行整合以及管理的目的。

全面预算对企业发展有着重要的意义，形成全员参与、全过程控制的规划，落实企业管理方案的要求，从而大幅提高企业的管理水平。

二、企业全面预算的问题第一，预算目标确定得不合理。

企业开展预算管理，要结合预算目标对各项活动进行有序安排，形成对企业工作的统筹协调。

但部分企业仅按照企业的短期状况、仅以目标为基础设置预算目标，没有充分关注企业长期发展安排。

同时部分企业预算目标过高，部分企业预算目标过低，无法起到对人员的有序激励。

第二，预算编制不细致。

企业开展预算编制，要合理确定企业的各项管理方案，细致编制预算。

但是部分企业的预算指标过于粗糙，部分科目甚至存在相互挤占的问题。

第三，预算执行不严肃。

企业在预算中，要形成对各项工作的合理控制。

但是部分企业未根据预算工作方向对各项流程形成科学的控制措施。

由于预算执行中存在薄弱环节，导致企业预算流于形式。

第四，预算考评不科学。

企业执行预算考评要形成可量化的指标，形成全员参与、全面控制机制。

但是很多企业的预算考评仅能够实现对财务指标的考评，无法实现对非财务指标的考评。

三、企业全面预算的建议（一）优化预算目标第一，合理确定企业预算的核心指标。

企业在开展全面预算管理中，要将战略目标和预算目标进行衔接，以企业战略目标为预算管理的起点，实现对预算管理全环节的统筹管理作用。

为确保预算目标合理，企业要合理分析战略目标，并重视对预算核心指标的管控。

企业在对预算核心指标进行分析时，需包括以下内容：首先，分析企业主营业务收入。

企业在发展中要达到预期的战略规划，就要确保主营业务收入稳定提升。

企业要结合自身长期发展方向及工作要求，判断在激烈的竞争中如何实现降本增效，从而达到优化经营管理流程、控制支出的作用，形成对企业工作模式和管理方向的统筹协调。

第一章总则第一条为规范公司期间费用的管理，提高资金使用效率，降低成本，增强公司盈利能力，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司各部门、子公司及全体员工。

第三条期间费用包括销售费用、管理费用和财务费用，具体内容如下：1. 销售费用：包括广告费、业务招待费、差旅费、样品费、运输费等。

2. 管理费用：包括办公费、折旧费、修理费、水电费、通讯费、劳动保护费、培训费等。

3. 财务费用：包括利息支出、汇兑损失、手续费等。

第二章费用预算与审批第四条各部门应根据公司年度经营目标和业务需求，编制年度期间费用预算，报财务部审核。

第五条财务部对各部门提交的预算进行审核，确保预算合理、合规。

第六条经审核通过的预算，由财务部统一发布，各部门按照预算执行。

第七条期间费用预算的调整，需经公司总经理批准。

第三章费用报销与支付第八条各部门员工发生的期间费用，应按照公司规定的报销流程进行报销。

第九条报销流程如下：1. 员工填写费用报销单，附上相关票据；2. 部门负责人审核费用报销单及票据；3. 财务部审核费用报销单及票据；4. 财务部审批后，办理报销手续。

第十条费用报销单及票据应真实、合法、完整，不得虚报、冒领。

第十一条期间费用支付方式：1. 预付：根据实际情况，对部分费用可采取预付方式；2. 后付：员工发生费用后，按照报销流程进行报销。

第四章费用控制与监督第十二条各部门应加强费用控制，合理使用资金，提高资金使用效率。

第十三条财务部定期对各部门费用使用情况进行统计分析，发现问题及时反馈。

第十四条公司设立费用控制领导小组，负责对公司期间费用进行监督和管理。

第十五条费用控制领导小组定期召开会议，研究解决费用管理中存在的问题。

第五章附则第十六条本制度由公司财务部负责解释。

第十七条本制度自发布之日起实施，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。

第十八条本制度如需修改，经公司总经理批准后重新发布。

浅谈企业对费用预算的管理与控制【摘要】当前的经济形势不容乐观，企业要想在激烈的市场竞争中赢得一席之地，就要从成本方面加强控制以赢得成本优势，这就需要做好费用预算管理与控制，它是从企业内部挖掘潜力的有效手段之一，是一种先进的管理模式，能够为企业赢得最大化的经济效益和良性发展目标。

本文将围绕该论题展开讨论，以期能够不断加强我国企业对于费用预算的管理与控制，从而不断提高企业的管理水平和整体效益。

【关键词】企业；费用预算；管理与控制当前的经济形势越来越严峻，我国企业想要在金融危机和日益激烈的市场竞争的双重冲击之下，求得生存和发展的余地，就要主动的去降低成本，提高成本效益，获得成本优势。

那么，加强企业内部的费用预算管理与控制就是非常有效的手段之一。

正如我国财政部2002年4月10日颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出的那样，我国企业要努力建立健全内部约束机制，努力提高企业财务管理水平。

因此，从这个意义上来看，企业实行费用预算管理与控制是一项非常重要的工作，对于企业的整体经济效益的提高有着非同寻常的作用。

但是，笔者所在的航空公司其预算管理方面却存在着不少误区，其预算管理的制度环境也有着一定的特殊性。

针对这种现状，笔者认为我们必须尽快采取一定的措施来积极应对各种问题和难题，加强对航空公司的费用预算管理与控制工作，并有选择性的借鉴国外先进的预算编制经验，且充分尊重中国具体情况，让航空公司的费用预算管理与控制工作发挥出应有的成本优势，从而不断提高其经济效益。

一、企业费用预算管理与控制现状及存在的问题分析一般来说，企业费用指的就是企业日常活动中发生的经济利益总流出额，根据费用与收入的关系，我们可以把它分为营业成本和期间费用，其中的营业成本又分为主营业务成本和其他业务成本，期间费用分为管理费用、销售费用、财务费用。

那么，费用预算管理与控制指的就是企业用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是企业进行经营决策目标的主要货币表现，它是企业为了降低成本而进行的费用支出控制预算，是对企业的人事、生产、运营、管理进行控制的最简捷也是最有效的方式。

如何做期间费用分析期间费用是指企业在日常活动中发生的、不能计入特定核算对象的成本，而是应计入发生当期的损益费用。

这些费用主要包括销售费用、管理费用和财务费用。

期间费用的发生与特定的成本核算对象没有直接关系，而是与组织和管理整个经营活动相关。

Part.1期间费用分析的目的1.成本控制期间费用包括销售费用、管理费用和财务费用等，这些费用直接影响到企业的利润水平。

通过对其进行分析，企业可以找出费用控制的薄弱环节，进而采取措施降低不必要的开支，实现成本控制。

2.盈利能力评估期间费用的高低直接影响企业的盈利能力。

通过对期间费用的详细分析，企业可以评估各项费用对利润的贡献程度，从而优化费用结构，提高盈利能力。

3.经营决策支持为企业的经营决策提供了重要依据。

例如，在决定是否扩大销售规模时，企业需要考虑销售费用与销售额之间的关系，以及这种关系如何影响企业的整体利润。

同样，在决定是否进行某项投资时，也需要考虑管理费用和财务费用等因素。

4.风险预警通过对期间费用的持续监控和分析，企业可以及时发现潜在的风险和问题。

例如，如果某一项期间费用突然增加，可能意味着企业在该领域的管理或运营存在问题，需要及时采取措施进行调整。

5.绩效评价期间费用分析还可以用于评价企业内部各部门或员工的绩效。

例如，销售部门可以通过分析销售费用与销售额的比例来评估其销售效率；财务部门则可以通过分析财务费用来评估其资金运作效率。

6.战略规划长期而言，期间费用分析有助于企业制定更为科学的战略规划。

通过对历史数据的回顾和分析，企业可以预测未来的费用趋势，并据此制定更为合理的预算。

1.趋势变动分析- 趋势分析：3年期间费用趋势分析，筛选异常项目。

- 同比分析：对比去年同期的变化额和变化率，筛选异常项目。

- 环比分析：对比上期的变化额和变化率，筛选异常项目。

2.费用结构分析费用结构分析是指对企业各项费用在总费用中所占的比重进行详细分析，以评估企业的财务健康状况和经营效率。

浅议期间费用的预算控制作者：王成国来源：《商场现代化》2019年第04期每个企业在成长过程中或多或少都会有一定的预算，或者是书面的，或者是口头的，预算在企业日常生产经营过程中就像一根指针一样，指导着企业的生产销售，控制着企业的费用开支，在一定范围内保证着企业目标利润的实现。

经历了全球金融风暴之后的企业，无论大或小，如何在萧条的经济环境中生存并发展壮大？大部分企业在销售增长乏力的情況下选择了节流，压缩成本费用。

期间费用能够直接造成企业资源的减少，作为一种资源的耗费，因为不能计入产品的成本进行核算而往往容易被管理者忽视，而预算控制是控制期间费用的有效方法之一。

一、期间费用的含义、期间费用预算控制的含义1.期间费用的含义期间费用是企业当期发生的费用中的重要组成部分，是指本期发生的、不能直接或间接归入某种产品成本的、直接计入损益的各项费用，在日常的生产经营过程中，与生产制造没有直接相关，会计处理中未将其归集至产品成本，从而容易忽视其对广义成本的影响。

期间费用包括管理费用、销售费用和财务费用，狭义的费用就是期间费用。

2.期间费用预算控制的概念期间费用的预算控制是依据企业的总体预算的计划要求，结合近年的统计数据和各个分项特点，考虑未来期间存在不可预测性上下浮动调整，为达控制期间费用之目的而编制的预算计划。

预算编制完成后，各级执行部门要严格执行该计划，并在一定期间（半年或一年）对各执行部门的执行情况进行考核，对完成预算指标的给予奖励，对超出预算的给予惩罚，做到奖罚并举。

预算的控制，要结合企业的整体业务计划，不能因为单纯为了控制而控制，而对有发展前景的项目支出进行卡减。

二、期间费用预算的编制预算控制的最终落脚点在财务部门，资金的支出是通过财务部门管理的，但是预算的编制是需要各个部门协同参与，基层业务部门的参与是预算编制是否有效的关键一环，因为直接对外支出的是基层业务部门及业务人员，他们对支出的需求是最直观和最清楚的。