母公司对子公司财务控制方案

母公司对子公司财务控制的方式方法选择

简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死,又不能放的太开，行之有效的管控体系。

财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注内部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带

一、母子公司财务控制模式及其选择

母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。

（一） 母子公司的财务定位

与上图财务定位相配套,母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理,不设或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能,强化战略与业务规划、经营计划与全面预算的实施与管理

（二)母公司对子公司财务控制设计的一般原则

1、与企业整体组织体制相适应

企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。

母子公司组织体制与财务控制

组织结构 财务控制特征 适用类型

母公司是推动战略规划的设计者和领导者；

各子公司是整体产业发展链条中相对独立并相互依存的经营实体，在总部的治理结构下实现战略协同 母公司的

财务定位

子公司的

财务定位 投资决策中心

资源分配中心

信息中心

制度中心

监控与考评中心

成本费用中心

内部制衡与自律中心 收入利润中心

制度执行中心

信息反馈中心 U型结构 集权型。母公司对子公司实行严格财务控制，统一投融资及财务政策、标准 产品结构单一、规模较小的企业集团

H型结构 分权型。母公司强化对子公司的结果控制与考核，母公司利用预算控制 多元化经营、无关产品和业务型、子公司具有较大的独立性

M型结构 分权与集权相结合。总部董事会和经理班子作为战略决策层其主要职能是战略规划与交易协调，每个子公司实际上是一个U型结构。具体形式有事业部制等

2、对集权与分权进行充分地比较

按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式.一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。权力分配的关键在于“度”的掌握，无论选择何种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。

财务集权与分权的优、缺点比较

优点 缺点

财务集权 财权和资金集中，避免失控；确保公司战略目标和整体利益的实现，增进公司实力 使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力

财务分权 子公司和母公司整体的适应性强；子公司主动性和积极性强，最大限度发挥业务单位的潜能 财权分散、管理失控、削弱整体实力

(三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择

1、母公司对子公司的财务控制模式

母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度范围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权范围及财务机构设置对比如下：

三种财务控制模式对比表

模式类型 运作特征 母公司对子公司的财务决策权范围 财务机构设置

集权型 子公司被视为子公司的二级法人，母公司拥有子公司所有重大财务事项的直接决策权,以及对子公司所有财务机构设置与财务经理母公司对子公司财务决策权的范围包括：子公司资本增减变动决策权;子公司对外投资决策权；子公司对外筹资权;子公司重大资产处置权;子公司现金及其重要资产的调配权；对子公司管理业绩评价权;其他重要事项.

子公司财务机构或财务经理人员为母公司管理总部的派出机构，受双重领导

人员任免权。

分权型 子公司财务机构受母公司业务指导，但母公司依然拥有对子公司的重大财务事项决策的权限 子公司资本增减变动权；重大投融资项目的最终审批权；股利分配决策权；子公司经营者选择任命权等。 母公司设独立的财务部门，负责集团整体的财务战略与预算管理及对子公司的业绩考评;子公司独立设置财务机构，受子公司领导

相融型 公司总部对子公司实行高度集权，对子公司实行资金控制、预算控制和人事控制；子公司作为利润中心在集团公司预算框架下拥有较大经营自主权

子公司的财务机构具有二重身份——总部的派出机构与子公司的财务管理机构

2、财务控制模式的选择因素

母子公司之间究竟采取哪种管理模式体系，以扬长避短,实现优势互补，不能一概而论，必须综合考虑各种因素.

（一)、公司发展战略

发展战略是企业发展的总设计和总规划，各种不同的发展战略影响财务控制模式的选择。

不同发展战略下的财务控制模式选择

发展战略 控制模式选择

扩张型战略 分权程度大，以鼓励子公司开拓外部市场

稳定型战略 母公司从严把握总体投融资权力，而有关资金运营效率方面的权力可以分离

紧缩型战略 强调财务集权

混合型战略 战略定位为集中资金扩大规模，则强调集中管理决策；战略定位为集约化经营,分权程度大一些

（二）、公司的产品或产业选择

从理论上分析，企业集团的产业定位的差别是明显的，按照多元化程度的差异，可以把企业产品(产业）定位划分为四种类型：单个产品密集型定位、一体化产业定位、相关联多元化企业和无关联多元化企业,不同的产品或产业定位,财务控制模式也不同，

不同的产品或产业定位下财务控制模式的选择

产品或产业定位 控制模式选择

单个产品密集型定位 财务高度集权

一体化产业定位 强调财务集权

相关联多元化企业 强调财务分权

无关联多元化企业 强调财务分权(子公司分权型体制）

（三)、企业发展阶段

一般来说,初始阶段，集权管理程度较大；成熟阶段，母公司统一政策目标与领导控制下的不同程度的分权管理

（四）、分支企业对母公司财务战略影响的重要程度

与公司发展的战略结构、核心能力以及扩大核心产业的市场优势相关的分支企业——母公司应当有高度的统一控制与管理权，即使是一时或部分的分权也必须限于集权的结构框架之内。与公司发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展没有多大关系的分支企业——倾向于分权管理.

（五）、管理文化结构的差异

中外企业财务控制权配置情况的比较：东方企业倾向于集中统一,西方企业更强调适当分权管理。

二、构建母子公司财务控制的方法体系

主要内容:战略控制;全面预算控制；人员参与控制;流程延伸控制;转移定价控制;财务信息控制（含内部审计）与盈余管理；绩效考核与薪酬管理。

（一）母子公司财务战略与责任协调

1、财务战略的内容

在不同的发展时期（初创期、发展期、成熟期、调整期），公司所面临的公司资源、公司战略发展、业务战略发展和职能战略调整的内外部环境不同，财务战略定位就有所不同，

不同发展时期的财务战略定位

初创期 发展期 成熟期 调整期

特点 企业规模小；管理水平低；融资环境差；市场创造现金流量小；经营风险高等 市场快速发展；项目投资加快;同时与高涨的盲目投资向并存 市场占有率高；成本管理是核心内容；品牌认知率高;稳定的净现金流量 公司产业需要调整、经营战略需要重新定位

财务战略定位 稳健的财务战略 稳固发展型财务战略 激进的财务战略 激进的财务战略

管理模式 集权式 适度分权式 分权式 相对收权的集权式

2、子公司责任目标的确定

在公司内部，生产经营活动一般都是交由子公司决策和执行，在从事生产和经营活动中,子公司必须确保资产的保全和增值。

子公司责任目标的确定过程：应将提出的目标值和初步方案提交母公司批准，并提出相关理由。由母、子公司协商一致后，提出修正案，并报母公司批准执行.

(二）母公司对子公司的预算管理

1、预算管理的目的

企业预算的目的就是实现企业价值最大化,出资者财富最大化，也就是通过预算，在企业保值增值的基础上，实现资本净利润率或每股净收益尽可能最大化。具体表现为：

（1）通过预算管理,反映一定时期企业的资产与盈利的状况，达到出资者保值增值的目的。

（2）通过预算管理,反映企业经营行为所发生的收支状况,使出资者了解企业实现出资者保值增值的途径、手段、方式和措施，从而给出资者提供资信保证。

（3)通过预算体系全面建立企业责任制度和目标体系，为出资者保值增值目标实现坚定了信心；

（4)通过预算体系，使母子公司之间的利益协调。

2、企业预算管理组织体系

母子公司预算管理组织设置主要包括预算审批机构、预算编制机构、预算执行组织、预算监控机构、预算协调机构、预算反馈机构等部门，形成预算有层次、全过程的管理。

表7 预算管理组织及主要职责

预算组织 主要职责

预算审批机构

（董事会模式、总经理模式和职能经理模式) ①审议、确定预算目标、预算政策和程序，包括预算编制依据和方法；

②审定、下达正式预算；

③根据需要，调整甚至修订预算；

④收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告,制定相关控制政策与奖罚制度;

⑤仲裁 有关预算冲突。

预算编制机构 编制业务预算、财务预算、项目预算等，体现预算的综合性

预算执行组织 划分责任中心，根据各责任中心的权责范围,划分为投资中心、利润中心和成本费用中心三个层次

预算监控机构 非独立机构或专设机构，应实行与各项职能及各专业对应的纵横交错的监控网

预算协调机构 非专门机构,应由各组织机构自觉承担预算协调职责

预算反馈机构 财务分级核算，逐级汇总

其中，预算执行组织又分为投资中心、利润中心及成本费用中心等不同层次。