企业组织架构三大类

中国移动: 高效的母子公司结构

由于此前的重组没有带来实质性影响，中国移动的组织结构保持相对稳定。和

其他两家运营商不同，中国移动建立了母子公司的组织结构——所有子公司均

为独立法人。我们认为这种结构的优势在于：

 总部扮演决策者的角色，而非执行推动者

 所有子公司均有根据市场变化调整执行的灵活性

 子公司约 40%的税款缴至地税局，60%缴至国税局，这有助于中国移动与地方政府保持良好的关系

图1: 中国移动总部精简的结构(17个部门)

中国电信: 平衡的前后端型结构

中国电信2005年将组织结构转变成独立的前端和后端结构；前端部门包括政企客户、家庭客户以及个人客户部门。后端部门包括其他支持和行政单位。根据与业内人士的沟通，我们理解中国电信仍维持“集体决策”的机制，这意味着，任何重要决定在执行前必须得到所有相关部门的同意。我们相信这样的机制确保了决策的适用性，并能得到更好贯彻，虽然代价是效率降低。

图2: 中国电信总部平衡的前后端型结构(22个部门)

中国联通: 部门数量更多，协同效应更少

在与中国网通合并后，中国联通总部拥有28个部门，18个直属单位以及2家独立公司。而相比之下，中国电信和中国移动仅分别有22个和17个部门。图3中的灰体字部门是中国电信、中国移动所没有的部门。据我们估算，中国联通总部层面现有近100个部门主管(包括副主管)，而中国移动还不到50个。我们认为，这不仅是因为中国联通的部门数量更多，而且各个部门的主管数量也更多。我们相信这样的结构是旨在平衡中国联通和中国网通各自的利益，但这将导致效率低下，原因如下：1)相似部门的职能重叠；2)当一项决策涉及多个部门时，缺乏明确的责任归属；3)内部矛盾和协调的成本。从这个意义上，我们预计中国联通将需要2-3年的时间来理顺其工作流程。

从组织架构看三大电信运营商

一、中国联通

1） 集团33个职能部门，另五个职能部门二级部门；

组织架构的三种主要模式

组织架构的调整，不但是企业跳离“谷底”的抬升力，也是企业绕开“谷底”的推动力。

在人们的既有观念中，组织架构是企业运行的基本框架系统，就像楼房的钢筋支架，不能轻易动，否则楼房将有倒塌的危险;一旦企业的组织架构发生改变，必定是企业遭遇了生死存亡的重大考验。

的确，大部分企业在其处于经营“谷底”时，才不得不对其组织架构动刀。我所接触的客户里已有一部分形成了一个共识，就是组织架构需要定期回顾与思考，并且及时根据内外环境的变化予以调整，不能只在企业遇到问题时被动改变。换言之，组织架构的调整，不但是企业跳离“谷底”的抬升力，也是企业绕开“谷底”的推动力。

企业生存环境的变化速度日益加快，使得不少企业每隔三五年就要重新制定发展战略，其核心竞争力也不再一成不变。战略决定结构，结构服从于战略。当企业有志于开发新的产品、业务和客户群体，采纳新技术或者向新的地域拓展时，组织架构会相应调整。当企业旧有的产品或业务逐渐被市场淘汰，企业将不得不对其关停并转。或者，当企业表现出明显的“大企业病”症状，部门多、协调困难、效率低下，以致影响了业务发展，则必须对部门进行归并，重新划分职权，梳理汇报关系。

花旗银行组织架构的沿革是典型案例。1812年成立的花旗银行，在其成立的最初一百年内，只是一家组织结构单一，产品和业务单一，所有业务集中在华尔街一个单一场所的银行。为了增强市场营销能力，增加高层管理者管理风险的责任，1916年总裁范德尼普将部分权力下放给执行管理委员会，在银行各部门下面设置地区线，负责各地区的副总裁向执行管理委员会汇报工作。副总裁的管理自由度提升，总裁的控制能力弱化。

随着花旗银行向全球化、全能化的综合性金融服务机构转型，1921年总裁米契尔废除了执行管理委员会制度，代之以银行总裁办公室直接向各业务线授权、各业务线直接与客户打交道的管理模式，并在1929年建立了由花旗银行、花旗公司和花旗银行农民信托公司三大关联公司构成的业务板块。

中国移动: 高效的母子公司结构

由于此前的重组没有带来实质性影响，中国移动的组织结构保持相对稳定。和

其他两家运营商不同，中国移动建立了母子公司的组织结构——所有子公司均

为独立法人。我们认为这种结构的优势在于：

 总部扮演决策者的角色，而非执行推动者

 所有子公司均有根据市场变化调整执行的灵活性

 子公司约 40%的税款缴至地税局，60%缴至国税局，这有助于中国移动与地方政府保持良好的关系

图1: 中国移动总部精简的结构(17个部门)

中国电信: 平衡的前后端型结构

中国电信2005年将组织结构转变成独立的前端和后端结构；前端部门包括政企客户、家庭客户以及个人客户部门。后端部门包括其他支持和行政单位。根据与业内人士的沟通，我们理解中国电信仍维持“集体决策”的机制，这意味着，任何重要决定在执行前必须得到所有相关部门的同意。我们相信这样的机制确保了决策的适用性，并能得到更好贯彻，虽然代价是效率降低。

图2: 中国电信总部平衡的前后端型结构(22个部门)

中国联通: 部门数量更多，协同效应更少

在与中国网通合并后，中国联通总部拥有28个部门，18个直属单位以及2家独立公司。而相比之下，中国电信和中国移动仅分别有22个和17个部门。图3中的灰体字部门是中国电信、中国移动所没有的部门。据我们估算，中国联通总部层面现有近100个部门主管(包括副主管)，而中国移动还不到50个。我们认为，这不仅是因为中国联通的部门数量更多，而且各个部门的主管数量也更多。我们相信这样的结构是旨在平衡中国联通和中国网通各自的利益，但这将导致效率低下，原因如下：1)相似部门的职能重叠；2)当一项决策涉及多个部门时，缺乏明确的责任归属；3)内部矛盾和协调的成本。从这个意义上，我们预计中国联通将需要2-3年的时间来理顺其工作流程。

从组织架构看三大电信运营商

一、中国联通

1） 集团33个职能部门，另五个职能部门二级部门；

中国移动: 高效的母子公司结构

由于此前的重组没有带来实质性影响，中国移动的组织结构保持相对稳定。和

其他两家运营商不同，中国移动建立了母子公司的组织结构——所有子公司均

为独立法人。我们认为这种结构的优势在于：

 总部扮演决策者的角色，而非执行推动者

 所有子公司均有根据市场变化调整执行的灵活性

 子公司约 40%的税款缴至地税局，60%缴至国税局，这有助于中国移动与地方政府保持良好的关系

图1: 中国移动总部精简的结构(17个部门)

中国电信: 平衡的前后端型结构

中国电信2005年将组织结构转变成独立的前端和后端结构；前端部门包括政企客户、家庭客户以及个人客户部门。后端部门包括其他支持和行政单位。根据与业内人士的沟通，我们理解中国电信仍维持“集体决策”的机制，这意味着，任何重要决定在执行前必须得到所有相关部门的同意。我们相信这样的机制确保了决策的适用性，并能得到更好贯彻，虽然代价是效率降低。

图2: 中国电信总部平衡的前后端型结构(22个部门)

中国联通: 部门数量更多，协同效应更少

在与中国网通合并后，中国联通总部拥有28个部门，18个直属单位以及2家独立公司。而相比之下，中国电信和中国移动仅分别有22个和17个部门。图3中的灰体字部门是中国电信、中国移动所没有的部门。据我们估算，中国联通总部层面现有近100个部门主管(包括副主管)，而中国移动还不到50个。我们认为，这不仅是因为中国联通的部门数量更多，而且各个部门的主管数量也更多。我们相信这样的结构是旨在平衡中国联通和中国网通各自的利益，但这将导致效率低下，原因如下：1)相似部门的职能重叠；2)当一项决策涉及多个部门时，缺乏明确的责任归属；3)内部矛盾和协调的成本。从这个意义上，我们预计中国联通将需要2-3年的时间来理顺其工作流程。

从组织架构看三大电信运营商

一、中国联通

1） 集团33个职能部门，另五个职能部门二级部门；