绩效考核课程学习笔记

企业如何建立有效的绩效管理和考核体系

张文的绩效考核课程学习笔记

前 言

学习目的

1、理解岗位责任考核系统实施的目的和意义；

2、掌握实施岗位责任考核系统相关的技能；

3、熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序；

4、知晓岗位责任考核系统的监控实施要点；

第一章：理解岗位责任考核系统实施的目的和意义

第一节 概念

一、基本关系

问题：目标管理、业绩计划、目标设定、员工指导、业绩反馈、业绩指导、业绩管理、绩效管理、绩效考核、岗位责任制的关系？ 答案：首先是目标管理（业绩计划、目标设定）；其次是设定好目标后，进行员工指导（业绩反馈、业绩指导），就是整个过程中我们的管理者要对员工进行指导和反馈；然后进行绩效考核（业绩评价、业绩报偿），当考核后同时制定下一个目标。所以说目标、反馈、绩效考核是一个循环的兄弟关系，这三块加起来就是绩效管理又称业绩管理。而岗位责任制是目标管理+绩效考核（不包含员工指导和反馈）。

二、说明

上述概念主要是由于美式管理和日式管理之间的区别，美式管理更注重绩效考核，更注重结果，也叫结果管理；日式管理注重过程，严格进行指导，认为成功是必然的，也叫过程管理。目前我国对管理的概念和理念较多，日式管理更适合我们。原因有三（略），但也不是所有公司都适合日式管理。

第二节 实施岗位责任考核系统的目的及实施原则

一、绩效文化：

以绩效管理为纲，纲举目张！

二、目 的：

为了追求企业的效益的最大化，激励尽可能多的员工的积极性。

三、二个重要的哲学概念（二个前提）

（1）、凡是能激励尽可能多的员工的方法就是好方法，不能激励尽可能多的员工的方法不是好方法；

（2）、考核的目的是为了激励尽可能的员工的积极性。

四、如何做到激励尽可能多的员工的积极性？

1、原则方针

用公平公正、合理和谐八字方针。公平公正是用量化指标一视同仁(就事认事)方式、合理和谐是用绩效面谈方式。

合理性：用适度的量化指标方式，避免一味的量化指标而过犹不及（激励50%以上）；

和谐性：用绩效面谈方式，可达到绩效和谐性的效果（激励30%以上） 合理量化的原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、不能细化的用流程化来解决。

2、说明：

原来是用量化所有指标的方式，用公平、公正原则进行考核，但实际上是无法做到激励尽可能多的员工的积极性。因为A、对具体工作的前提不同，虽然成绩一样，但付出是不同的，这与能力没关系；B、员工的期望值和底线不同；C、做不到绝对的公开、公正，也无法做到所有的指标量化；D、还有一些软指标方面，如价值观、表现等等。所以公开公正是达不到激励尽可能多的员工积极性。不要去追求绝对的公开公正，而是在追求公开公正的基础上加上合理和谐。只有加上合理和谐才能激励尽可能多的员工的积极性。公开公正是用量化所有的指标；量化指标要做但不能一味地追求，要合理的量化。合理和谐指的绩效面谈。

3、绩效考核的逻辑

第三节 实施岗位责任考核系统的意义及程序

一、意义（六条）

建议：每个经理在每个月要与你直接的每个下属面谈沟通半小时以上，要进行经常性和系统性的沟通，应在上述的第五条进行沟通的细则规定。

二、概念

企业的经营策略有三：资金、技术、人才。资金战略是短期的效益；技术战略是中期效益；人才战略是长期效益（见下图）。

三、人力资源功能图

从图中看出，人力资源支撑着整个公司的运作，组织发展与队伍建设和人事信息系统是支撑整个人力资源功能层。人力资源发展的策略是以关键业绩素质为中心，抓二头，促中间。

原则：抓二头，促中间是贯彻岗位责任制的法宝。二头是职责/职位和个人年度目标。

四、进行岗位责任考核的好处

五、职能部门如何绩效考核

业务部门、生产考核部门比较简单，但职能部门因为有职责但没目标，很难考核。这是我们的重点。

第二章 掌握实施岗位责任考核系统所需的技能

第一节 前 提

一、岗位责任制的实施程序（见下图）

二、实施岗位责任制考核系统所需的五个技能： 注：五个技能中，“对员工激励、反馈和辅导的技能”和“面谈的技能”最重要，制定为员工个人发展生涯计划的技能是必须学会的。

三、五张表格

对所需的五个技能一一分解成，需用五张表格来解决

第二节 岗位主要职责

一、前提和目的

二、基本概念 什么叫职责？就是做什么;什么叫目标？就是做到什么程度

三、如何确定岗位职责

注：四个步骤中，与员工达成一致最重要。

四、职责履行的三大块

五、岗位主要职责的填写分三个部分 六、岗位职责的五个前提

说明：

1）、企业任何部门都是有价值的，都是企业的增值链，只分直接增值部门和间接增值部门。

2）把目标写下来是重中之重。

七、书写职责

1、学习内容

1）、职责写什么

2）职责怎么写

3）职责书写注意点

2、职责写什么

1）目的和原则

2）职责写什么

3、书写职责的注意点 4、如何确定职责

5、岗位责任考核书样例 第三节 工作任务/目标

工作任务和目标是衡量标准，这是整个考核系统管理中的重中之重。

一、学习内容：

二、概念：

1、目标的分类

目标分长期、中期、短期，长期目标是远景或愿景，不是考核范围，是战略管理来解决；中期目标是35年，企业建议3年规划，这也是战略管理范围，不属于考核体系；短期目标通常是一年，也叫年度计划，也有半年、季度或月度考核，这与行业无关，这与量化程度有关系，量化程度高的，可以用月度考核，量化程度中等的（，可以用季度考核，量化程度较低的用半年度考核，但不管上述情况如何，所有企业都会进行年度考核。我们进行季度考核进行课程。

2、什么是目标？

想做的不一定是目标，能做到的也不一定是目标，想做而又能做到的，也不一定是目标，目标不能太低也不能太高，最好的目标是跳一跳勾得着，目标的定义是目代表眼睛，标代表标杆，目标是眼睛看到的标杆。

3、实现目标的重要方法

目标一定要写下来。全世界统计，个人写下来的目标实现率是87%。

三、目标来源

目标来源于三个方向，如下： 四、目标定义

上图中的目标书写原则是重大的原则。

五、目标制定的原则

目标制定的原则：（）

六、目标的衡量标准

说明：上级会对关键业绩指标（）进行考核，员工为了通过考核指标，会拿一些不重要的指标。这就是以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。

七、书写目标的注意事项

八、工作目标的填写

1、填写原则

2、目标的来源

3、确定目标的步骤 4、沟通部门的工作重点

5、员工工作目标所要注意的事项

说明：目标管理与绩效考核的关系，严进宽出原则，对目标管理尽量严格、清晰，绩效考核较容易，可适当宽松。

6、目标的标准

九、考核标准的填写

1、考核的标准

只能填写五项内容，数量、质量、成本、时间、客户（上级的评价）

2、考核时要与员工达成一致的内容

3、重要的员工计划表

十、容易混淆的概念

1、职责与目标的区别

2、管理人员职责与部门职责、目标的区别

3、管理过程与目标、职责的区分

4、目标与行动计划的区别

十一、目标管理总结

1、目标有什么作用

2、目标管理的性质 3、职责表

4、目标清晰化表 第四节 企业价值观的行为表现

一、概念：

岗位责任制的考核内容是由工作业绩/工作绩效和工作表现/工作态度二部分组成。工作业绩是考核计算出来的，工作表现是评价判断出来的。

工作表现和工作态度，是以所在的企业中的核心价值观为衡量标准。当个人与企业的价值观相合，就会认为工作表现好。

二、工作表现的填写

方法一：

1、价值观和行为准则是对干部和员工在工作中行为表现的具体要求，是企业文化的组成部分

2、对于此项，经理可根据不同的岗位、工作性质以及员工加入公司的时间自由确定考核的周期（每年至少一次）

3、它在业绩考核中所占比例视具体情况由经理决定，但要和员工达成一致，一般来说，越是工作不容易量化的岗位，这一项的权重可以越大，工作难度越小的，权重可以越大。

4、在该项讨论之前，经理应从不同的侧面广泛地收集信息，包括员工的同事、客户、下属、供应商，以确保公开准确。

5、经理和员工逐一讨论员工在每项的表现，分析员工的长处和有待改善的方面，必要时，经理应给与具体的解释和期望。

6、经理可根据不同岗位的性质需要，在所提供选项中选择合适的项目。

方法二

为了简单方便，一些以业绩挂帅的企业，工作业绩占80%、工作考核占20%。中小型企业建议用此方法。

三、价值观评价表

案例：

四、工作成果和工作表现的权重表 五、建议

1、中小型企业建议简单化

2、考核分数转换方法

工作业绩和行为表现的转化图，A：5分、B：4分、C：3分、D：2分、E：1分

第五节 个人发展计划

一、概念

个人发展计划是非常重要的，对员工是至关重要的，所以要填写个人发展计划表，但不参与评分的。

二、个人发展计划的填写

1、每年开始，要确定员工工作岗位所需的能力，分析员工在这些能力上的水平，找出存在的差距，并把他们作为发展的重心。

2、如果员工是位新手，或还未完全成熟，则可确定几个方面以满足当前发展需要；假如员工达到目前工作的大部分要求，则发展计划可着眼于未来，针对更长远的职业目标。

3、具体的发展行动应直接将员工和公司的需要接合起来，发展计划一方面要弥补企业能力不足，另一方面也可以关注特长。