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业务流程重组报告一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，就必须不断审视和优化自身的业务流程。
业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）作为一种管理理念和方法，旨在通过对企业业务流程的根本性再思考和彻底性再设计，以实现企业在成本、质量、服务和速度等方面的显著改善。
本报告将对某企业的业务流程重组进行深入分析和探讨。
二、企业现状分析（一）业务流程繁琐目前，企业的业务流程存在诸多环节，导致工作效率低下。
例如，在订单处理流程中，需要经过多个部门的审批和签字，每个环节都可能出现延误和错误。
（二）部门之间协作不畅各部门之间缺乏有效的沟通和协作机制，信息传递不及时、不准确。
例如，销售部门与生产部门之间在订单数量和交付日期上经常出现误解和冲突。
（三）信息化水平低企业的信息化系统不完善，无法实现业务流程的自动化和信息化管理。
许多工作仍然依赖人工操作，不仅效率低下，而且容易出错。
三、业务流程重组的目标和原则（一）目标1、提高工作效率，缩短业务流程周期。
2、提升客户满意度，增强企业市场竞争力。
3、降低成本，提高企业经济效益。
（二）原则1、以客户为中心，关注客户需求和满意度。
2、以流程为导向，打破部门壁垒，实现流程的一体化和优化。
3、运用信息技术，实现流程的自动化和信息化管理。
四、业务流程重组的方案设计（一）订单处理流程重组1、简化审批环节，减少不必要的签字和审批，将审批权限下放给相关责任人。
2、建立销售部门与生产部门之间的信息共享平台，实时传递订单信息，避免误解和冲突。
3、引入订单管理系统，实现订单的自动化处理和跟踪。
（二）采购流程重组1、优化供应商选择和评估流程，建立长期稳定的合作关系，降低采购成本。
2、实施集中采购，提高采购规模效益。
3、建立采购信息化平台，实现采购申请、审批、下单、收货等环节的信息化管理。
（三）财务管理流程重组1、优化财务审批流程，提高审批效率。
业务流程重组企业在发展过程中，为了更好地适应市场的变化以及提高内部运行效率，往往需要对业务流程进行调整和重组。
业务流程重组是指通过优化现有的业务流程，合理安排资源，提高生产效率，提供更好的产品和服务，以适应市场需求的变化和企业发展的需要。
本文将从业务流程重组的意义、步骤以及实施过程中的注意事项等方面进行探讨。
一、业务流程重组的意义业务流程重组对企业来说具有重要的意义。
首先，通过业务流程重组可以提高企业内部的运行效率。
不同部门之间的协同配合能力得到提升，减少了冗余环节和信息传递的耗时，有效地提高了工作效率和生产效益。
其次，业务流程重组可以提高企业产品和服务的质量。
通过优化和改进流程，消除了不必要的环节和浪费，使得产品和服务更加精细化，满足了不同客户的需求。
再次，业务流程重组可以拓展企业的市场竞争力。
通过重组流程，企业可以更好地适应市场的变化，为客户提供更好的体验和服务，增强了企业的竞争力，实现了可持续发展。
二、业务流程重组的步骤业务流程重组需要经过以下几个步骤。
首先，分析和评估现有业务流程。
通过对各个部门的业务流程进行详细的了解、分析和评估，找出问题所在、短板所在，为后续的优化提供依据。
其次，制定优化方案。
根据分析和评估的结果，制定具体的优化方案，包括调整流程、改进工作方法等。
第三，重组流程并制定实施计划。
在制定优化方案的基础上，将原有的业务流程进行调整和重组，制定详细的实施计划，明确各个环节的责任人和时间节点。
最后，实施和监督改进措施。
按照制定的实施计划，分阶段、有序地进行改进，同时进行监督和评估，及时发现问题并进行调整和改进。
三、业务流程重组的实施过程中的注意事项在业务流程重组的实施过程中，需要注意以下几点。
首先，充分沟通和协调。
业务流程重组涉及到多个部门和岗位的合作，需要进行充分的沟通和协调，确保各方的理解和支持。
其次，注意风险控制。
对于重组过程中可能出现的风险和问题，需要提前做好风险评估和应急预案，以最大程度地减少影响和损失。
企业信息系统与业务流程重组研究企业信息系统在现代企业管理中起着至关重要的作用。
随着科技的飞速发展，企业信息系统的作用愈发凸显。
它不仅可以提高企业的效率和竞争力，还可以帮助企业进行业务流程的重组。
本文将对企业信息系统与业务流程重组的关系进行探讨。
一、企业信息系统的定义与作用企业信息系统是一个集成了各个管理功能的系统，它包括了人力资源管理、财务管理、供应链管理、客户关系管理等各个方面。
企业信息系统通过信息化手段将各个部门的信息集中管理，实现了业务的高效运转。
企业信息系统的作用不仅仅是提高效率，还可以提供准确的数据支持决策。
企业管理者可以通过信息系统获取及时、准确的数据，从而更加科学地制定战略和决策。
同时，信息系统还可以提供预测和模拟功能，帮助企业预测未来走势，进行风险评估。
二、业务流程重组的定义与意义业务流程重组是指企业对现有的业务流程进行全面的评估和调整，以提高业务效率和品质。
业务流程重组旨在通过优化和创新，提升企业的竞争力。
业务流程重组的意义在于能够让企业变得更加灵活、高效。
现代企业面临的市场和竞争环境不断变化，传统的业务流程可能已经不能适应新的需求。
通过业务流程的重组，企业可以从根本上改变流程，提高管理效率，减少浪费，提升核心竞争力。
三、企业信息系统与业务流程重组的关系企业信息系统是业务流程重组的重要支撑。
企业信息系统可以通过提供准确、及时的数据，帮助企业进行业务流程的评估和调整。
它可以提供全面的数据分析和统计，帮助企业识别业务瓶颈和薄弱环节。
同时，企业信息系统还可以通过自动化和集成的方式，实现业务流程的优化和创新。
例如，通过自动化的生产线和供应链管理系统，企业可以实现生产和物流的无缝连接，提高效率和降低成本。
四、企业信息系统与业务流程重组的挑战尽管企业信息系统在支持业务流程重组方面具有很大的潜力，但在实际应用中仍然面临一些挑战。
首先，企业信息系统的复杂性和成本很高。
企业需要投入大量的人力、财力和时间来实施和维护信息系统。
业务流程与组织架构的再造与整合随着企业竞争日趋激烈，提高效率、降低成本成为企业的主要目标之一，而业务流程与组织架构的再造与整合正是实现这一目标的关键。
本文将探讨业务流程与组织架构再造与整合的意义、方法以及应注意的问题。
一、为什么需要业务流程与组织架构的再造与整合？1.提高效率随着业务不断拓展，很多企业的业务流程已经变得臃肿、繁琐，很多环节已经不再必要，甚至因为流程繁琐，导致效率低下，如此一来，企业不仅在时间上浪费成本，还很有可能错失商机。
对于这部分企业，通过业务流程的再造与整合，可以减少企业运营的复杂度，降低时间和人力成本，提高效率。
通过重新设计业务流程，能够细分流程环节，消除不必要的环节，提高工作效率。
2.降低成本企业是一个复杂体系，由各个组织单元组成，不同的单元之间需要协调合作才能完成整个业务流程。
因此，要实现业务高效率和低成本，组织架构的再造是必不可少的工作。
组织架构再造的目标是优化企业资源配置，通过改进管理流程增加效益，降低企业运营成本。
通过合理设置高效的组织结构，可以避免重复劳动、降低人力成本、减少非必要的Expense。
3.提高企业竞争力随着行业竞争越来越激烈，企业必须通过不断的创新和优化才能在市场中取胜。
通过业务流程与组织架构的再造与整合，能够缩短企业生命周期、开展新产品及服务、提高企业资源的使用效率。
二、业务流程与组织架构的具体实施步骤1.确定最佳流程与结构首先，企业必须对自身的运营状况进行全面的分析，找出瓶颈和问题所在。
通过识别现有流程中的缺陷，整理分析业务流程的关系性、顺序、依赖和相互影响，找出彼此间的联系，并贯彻流程优化、简化。
同时确定公司最适宜的组织架构，设计一个合理、有利的结构，能够有效的减少职能重叠和人力资源浪费，同时能够精益管理业务流程。
2.建设对应的技术系统若想要实现流程重组、架构重塑，必须有定义的工具来之实现，技术系统是其中必不可少的一环。
在编制方案的同时，更要保证技术系统的先进性和有效性。
业务流程重组与优化随着互联网时代的到来，企业越来越需要提高效率，优化业务流程，降低成本，提高竞争力。
而业务流程重组与优化成为了企业必须要面对的问题。
本文将从流程重组的概念、目的、流程和实施需要注意的细节等方面进行探讨。
一、流程重组的概念流程重组，其实就是对企业关键业务流程的重新设计、优化和整合。
通过流程重组，企业可以加速业务流程，减少资源浪费，提升管理效率，提高客户满意度和企业竞争力。
一般而言，流程重组可以采用以下方式：1. 精简流程：去除不必要步骤，简化手续。
2. 优化流程：提升流程技术水平，减少重复工作，降低错误率。
3. 分拆流程：将原有的一个流程拆分成多个较短的流程，解决过长的产出周期。
4. 整合流程：将两个或多个相同或不同性质的流程结合成一个。
二、流程重组的目的1. 提高企业的效率：通过将业务流程重组和优化，企业能够提高工作效率，缩短工期，提高生产力。
2. 降低企业的成本：通过减少资源使用，去除无用环节，降低工作失误，能够有效降低企业的成本。
3. 提升客户满意度：企业的业务流程重组和优化是为顾客打造更加优质的服务方式和体验，提高客户满意度，从而打造良好的口碑和品牌。
4. 增强企业的竞争力：流程重组可以让企业变得更加灵活和敏捷，快速应对市场变化，更具竞争优势。
三、流程重组的流程1. 收集信息：企业需要收集有关业务流程的各方面基本信息，包括事务发生的环境、各项业务流程的具体情况等，以及客户和用户的反馈。
2. 分析流程：对已有的业务流程进行分析，识别其中的优势和劣势，演绎未来发展前景。
3. 思考优化方案：基于以上分析，要有具体的业务流程重组方案。
这个方案可能是改进其中某个环节，也可能是从根本上重新设计和开拓全新的流程。
4. 方案执行：选定一个可行的方案后，需要进行实施，有必要进行员工培训，并且实施计划应该列出目标、过程和结果的测量指标，以便在执行过程中不断反馈和纠正。
5. 维护和监控：重组完成后，企业需要对新的业务流程进行维护和监控，随时应对市场环境的变化，并在实施过程中持续地进行改进。
业务流程重组的概念过程及体会在现代企业管理中，业务流程重组是一项重要的战略性举措，旨在优化和改进组织的业务流程，以提高效率和竞争力。
本文将探讨业务流程重组的概念、过程以及个人的体会。
一、概念介绍业务流程重组是指企业对现有的业务流程进行全面彻底的重新组织和优化。
通过重新审视、分析并重新设计业务流程，以达到提高效率、降低成本、提升客户满意度等目标。
业务流程重组往往包括以下几个方面：流程审查和识别、流程设计和重构、流程实践和改进。
二、重组过程1. 流程审查和识别在业务流程重组的初期阶段，我们需要对现有的业务流程进行全面的审查和识别。
这包括了解和分析每个业务流程的关键环节、瓶颈和问题所在。
通过对业务流程的全面了解，可以明确哪些环节需要改进和重组。
2. 流程设计和重构在流程审查和识别的基础上，我们需要进行流程设计和重构。
这一阶段，我们可以借鉴业界的最佳实践和先进技术，结合组织内部的实际情况，重新设计和重构业务流程。
重点是优化流程、简化步骤、合理分工以及引入自动化和信息化技术，以实现更高效的业务运营。
3. 流程实践和改进一旦新的业务流程设计完成，接下来需要进行实践并不断进行改进。
这就要求企业领导层要能够调动全体员工的积极性和创造力，确保新流程的贯彻执行。
并且要密切关注新流程的运行效果，及时收集反馈意见和改进建议，进行持续的流程改进。
三、个人体会个人认为业务流程重组是企业管理中一项具有挑战性和价值的工作。
通过业务流程重组，企业可以找到存在的问题和不足，并采取相应的措施进行改进。
同时，业务流程重组也能够推动组织中的变革和创新，提高企业的竞争力。
在进行业务流程重组时，需要注意以下几点：1. 确定合适的时间窗口：业务流程重组需要耗费时间和资源，因此需要合理安排和计划，以避免对正常业务运营造成过大的影响。
2. 充分的沟通和合作：业务流程重组需要涉及多个部门和岗位之间的合作，因此需要建立良好的沟通渠道和合作关系，确保各方能够共同参与并贡献自己的专业知识和经验。
业务流程重组随着企业发展和市场需求的变化，业务流程的重组变得日益重要。
通过重新设计和优化业务流程，企业可以提高效率、降低成本，并更好地满足客户的需求。
本文将探讨业务流程重组的重要性、方法和实施步骤。
一、业务流程重组的重要性1. 提高效率：业务流程重组可以消除重复、冗余和低效的操作步骤，使企业的运营更加高效。
通过优化流程，员工可以更快速地完成任务，并将更多时间和精力投入到核心业务上。
2. 降低成本：流程重组可以降低运营成本。
通过减少资源的浪费和优化供应链，企业可以实现成本的节约和效益的提升。
3. 提升质量：重组业务流程可以引入更严谨的质量管理措施，减少错误和缺陷。
通过标准化流程和有效的监控手段，企业可以提供更高质量的产品和服务。
4. 适应市场需求：市场环境的变化要求企业不断调整和优化业务流程。
通过及时重组流程，企业可以更好地适应市场需求，保持竞争优势。
二、业务流程重组的方法业务流程重组可以采用以下方法：1. 流程分析：对现有流程进行全面分析，找出问题和瓶颈，并进行数据收集和分析。
通过确定问题的根源，企业可以有针对性地进行流程优化和改进。
2. 设计新流程：基于流程分析的结果，企业可以重新设计业务流程。
在设计过程中，应考虑流程的简洁性、协同性和可操作性。
同时，要注意与客户需求和市场要求的一致性。
3. 引入技术支持：借助信息技术和自动化工具，可以提高业务流程的效率和准确性。
例如，企业可以使用ERP系统、自动化流程软件等来优化流程和降低人力资源成本。
4. 建立绩效指标：为了有效地监控和评估业务流程的改进效果，企业应建立相应的绩效指标。
通过定期的数据收集和分析，可以及时发现问题并采取相应的措施。
三、业务流程重组的实施步骤1. 制定计划：在进行业务流程重组之前，企业应制定具体的计划和目标。
计划应包括流程分析方法、流程设计原则和实施时间表等。
2. 分析现有流程：对现有流程进行仔细分析，找出问题和改进的空间。
可以采用流程图、价值流图等工具来可视化流程。
以流程为中心的业务流程重组业务流程重组是指根据企业的战略目标和市场需求，对现有的业务流程进行重新组织和优化，以提高效率、降低成本、提升服务质量和客户满意度。
以流程为中心的业务流程重组是一种以流程为导向，以提高整体运营效率和质量为目标的管理方法。
本文将围绕以流程为中心的业务流程重组展开详细论述。
首先，以流程为中心的业务流程重组需要明确企业的战略目标和市场需求。
企业的战略目标是重组的出发点，它为重组提供了明确的方向和目标。
根据战略目标，企业需要了解市场需求，以保证重组后的流程能够满足市场需求。
只有将战略目标与市场需求结合起来，企业才能够找到最合适的重组方案。
其次，以流程为中心的业务流程重组需要梳理和优化现有流程。
对于现有的业务流程，企业需要进行梳理和分析，找出其中存在的问题和瓶颈，并针对性地进行优化。
梳理流程可以通过制定流程图、流程表等方法来实现，以便于对流程进行全面了解。
优化流程可以通过简化环节、缩短处理时间、减少人工干预等手段来实现，以提高整体的效率和质量。
再次，以流程为中心的业务流程重组需要打破部门之间的壁垒，实现跨部门的协同与合作。
在传统的组织结构中，不同的部门通常是独立运作的，这样容易导致信息不畅通、沟通不及时等问题。
而以流程为中心的重组需要将不同的部门协调起来，实现信息的有效流通和协同工作。
这需要建立跨部门的沟通机制和协作平台，激发员工的积极性和创造力，推动整个企业向着一个共同的目标前进。
最后，以流程为中心的业务流程重组需要持续的改进和优化。
企业的业务环境和市场需求都在不断变化，所以业务流程重组不能只是一次性的工作，而是一个持续的过程。
企业需要建立一个改进和优化的机制，持续地监测和评估流程的效果，及时发现问题并进行调整。
同时，企业还需要关注员工的培训和能力提升，以适应流程重组后的变化。
总结起来，以流程为中心的业务流程重组是一种以流程为导向，以提高整体运营效率和质量为目标的管理方法。
它需要明确企业的战略目标和市场需求，梳理和优化现有流程，打破部门之间的壁垒，实现跨部门的协同与合作，以及持续地改进和优化。
Witty Zhao⏹生产周期缩短70%⏹成本降低40%⏹顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。
BPR总论BPR理论基础和原则BPR设计和实施BPR成功的关键因素我国BPR发展前景展望BPR历史沿革BPR概念及研究内容模式层出不穷，业务流程重组就是变化和革新最新的产物•产品、服务多元化•行业竞争白热化•需求瞬息万变•IT技术创新加速•产品生命周期缩短1970s 1980s 1990s劳动分工理论JIT和TQM管理模式业务流程重组（BPR)高经济环境不确定性低•工业社会初期•产品单一•竞争以产品为核心•规模化生产•卖方市场•全球经济一体化：欧盟出现、北美自由贸易协议、东南亚国家联盟；•以战后日本为首的竞争者进入欧美市场；•竞争日趋激烈•国际经济衰退•IT技术的发展•买方市场在新环境中的核心竞争能力而开展的管理变革供应商制造企业分销体系零售商客户企业供应链以“产品”导向的工业经济时代以“客户”导向的新经济时代核心竞争力表现•产品品种数量•产品成本控制•产品质量控制•……关注产品关注3C ：顾客、竞争、变化核心竞争力表现•客户需求的把握•客户响应速度•技术和产品更新速度•……职能型管理模式过程型管理模式过渡、转变作为影响现代企业三股力量，不但本身发生了根本变化，而且三股力量势头强大，对企业的影响日益增大⏹顾客(Customer):80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。
亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。
甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。
⏹竞争(Competition):自二战以来，世界经济从国际化（Internationalization）向全球化（Globalization）演变的趋势日益明显。
东南亚经济危机能由一个国家引发而迅速波及到整个东南亚，并进而对全球经济构成重大影响，就是这种全球经济一体化的具体反映。
全球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。
如今，几乎任何一家公司都能感受到来自市场上的激烈的竞争压力⏹变化(Change):我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演变，其背后其实就有变化的影响。
信息时代更加推动了变化节奏。
正如花旗银行公司总裁约翰·里德（John Reed）所说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了”（Forbes 1998/6/15）。
所以，杰里米·卡恩在最新的一期《Fortune》上写到：“不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技”（Fortune, 1998/8/3）。
3C的作用下，生存环境不断恶化，企业在很多方面面临前所未有的挑战，需要寻求新的生存途径⏹新兴起的另一种通信手段：网际互联网络；⏹快速变动的生意伙伴关系；⏹公司企业的策略合并或并购；⏹更加快速的产品周期和淘汱更新；⏹产品与服务的分野日趋模糊；⏹不知竞争对手来自何处的不确定性。
如何应对这来自全方位的挑战？全面的管理更新了根本性的变化，对企业的生产组织和管理方式提出新的要求ERPMRP 、MRP II管理手段手段扁平式业务流程管理高耸式多级职能部门管理组织结构业务流程重组注重业务流程整体最优劳动分工理论注重运用TQM 、JIT 、SE 等方法改善各环节管理管理思想管理多品种、小批量、个性化少品种、重复制造、批量生产生产方式流程化、动态重组劳动分工、流水线式作业生产组织生产全球一体化本地化竞争空间瞬息万变相对稳定顾客需求来自创新来自效率竞争优势持续性阶段性技术创新环境知识经济时代工业经济时代企业管理模式改进的标志，也是企业综合竞争力培养的有效方式客户过程型特点客户职能型特点●根据垂直职能的不同划分部门；●流程在各职能部门分解，无整体性；●建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系；●依法行事是其主要的行为准则；●职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定●职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；●各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象；●重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；●管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；●以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化；●反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；●流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；●流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值；●强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；●强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率.程型管理模式是以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系⏹两种管理模式所关注的重点是不同的，一种是目标，以企业战略总目标，顾客需求，市场占有率为导向，将企业的行为视为一个总流程下的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调、目标化。
职能管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。
⏹职能管理一般缺少时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量且标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，而流程管理则相反，每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
⏹职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减等。
而以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化，这样企业可以根据市场变化容易地进行业务流程再造。
⏹职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接相关例外），他们之间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调，而在流程管理模式下，所有的部门或岗位（包括传统上所谓独立的职能部门），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级。
⏹在职能管理中企业高层领导绝大部分时间用于向大家灌输企业的目标，协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少，每一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程汇集成一个流程集合，形成的企业的总流程，子流程的目标集合就成为企业的总目标，在这种模式下，高层领导关注更多的是顾客的需求，市场占有率等综合指标。
司，在21世纪，竞争优势将取决于流程技术的革新，在价值链中的各种活动的重要性将完全不同企业基础设施人力资源管理技术开发采购内政后勤生产经营外部后勤市场销售服务利润润利流程的广度和深度BPR总论BPR理论基础和原则BPR设计和实施BPR成功的关键因素我国BPR发展前景展望BPR历史沿革BPR概念及研究内容BPR ）的定义1990年著名管理学家Michael Hammer“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate ” 一文中首次提出了BPR的概念。
1993年，Michael Hammer和James Champy在“Reengineering The Corporation” 一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。
此外，还有许多学者对BPR 作了不同的定义，经Grover(1993)整理如下表(见下表)。
BPR的定义提出的学者对组织中及组织间的工作流程与程序之分析和设计Davenport ＆ShortBPR是一使用信息技术从根本上来改变企业流程以达成主要企业目标的方法Alter性程序。
Venkatraman BPR牵涉到使用信息技术为中心的企业重组。
企业程序被重新设计以开发信息技术的能力至极大，而不是将现有程序做为信息技术基础架构设计时的限制。
彻底检修会限制组织竞争效率及效能的企业流程与组织架构。
SennBPR是对企业流程的基本分析与重新设计以获致绩效上的重大改善。
Hammer计来提高组织绩效战略性流程运营/作业流程支持流程（enabling processes)第一层第二层第三层高层组织流程不同层级的流程示意图想的精髓比较要素全面质量管理（TQM）准时生产（JIT）同步工程（SE）快速循环反应（FCR）业务流程重组（BPR）核心（重点）质量对用户态度减少库存增加过程投入减少市场时间注重质量减少时间（时间＝成本）流程，非增值活动最小化改进程度持续性改善持续性改善彻底改善彻底改善彻底改善组织贯穿各部门共同目标岗位和团队工作方式R&D和生产以单独的团队方式工作基于流程基于流程客户角度内外部的满意需求拉动生产内部合作快速反应“产出/结果”驱动流程角度简单化，改进控制方法国作流/过程效率R&D和生产同步开发尽量缩减各流程的时间理想化或流线型技术加工图标杆自我评价SPC图可视性Kanban小批量快速启动程序组(CAD/CAM)加工图标杆加工图标杆自我评价IS/IT创新根本性彻底性戏剧性流程再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作？”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作？”等等。
通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。
再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。
