为什么生产计划做不好

生产效率低下原因之分析一、生产效率低下的表象原因---从生产车间中体现的原因1．人员的问题：问题集中表现在人员的熟练程度不高，员工结构不合理、员工稳定性较差，员工士气低落，纪律松散…总之表现为“不会做或不愿做”。

2、现场物流问题：仓库与采购沟通衔接不够好，导致配料效率低；收发对生产进度状况了解不够导致生产配合度不高，导致等待窝工，车间现场物品摆放定位不够经常找不到物料，物料整理不好标示不清，导致停工翻找。

2．工艺问题：工艺设计未结合产品、设备、人员等进行潜心研究，工艺瓶颈未能及时的有效的排除，生产工艺、品质标准不明确可这样也可那样，经验错误未加预防而重犯，成功经验未形成书面存档、总结推广应用……这些现象不但导致生产没有效率，同时可能导致错误作业。

3．空间场所规划问题：现场整理混乱导致大量的查找与重复搬运，阻碍生产作业顺畅进行；工作场所与工作台面未能进行“无障碍”设计规划……混乱导致费时费力。

二、生产效率低下的表象原因----在生产过程中体现1．计划问题：出货计划生产计划物料进度计划、外协进度计划、作业计划间缺乏的效的衔接，生产负荷、工段负荷、工序负荷间缺乏平衡性与衔接性，必然导致停停打打，作业准备与前置工作缺乏充分准备；作业安排缺乏（或因缺乏公平、公正性）合理性，让整个生产单位的衔接性遭到破坏，使工作衔接不紧接；人员安排与运用率低，每天都有无工序人员，生产过程与进度缺乏有效的控制，导致作业计划无法有效落实，也无法及时有效的补救调整。

２．运作问题：运作流程经常脱节，信息不畅通大大防碍了管理效率；单位间缺乏有效的沟通、协调、配合、服务意识，也缺乏有效的统筹与指导，人为的给生产运作效率带来障碍。

３．工作方法与习惯问题：未能在工作中摸索、总结经验来提升自己，未能形成一套有效率的工作方法与习惯，未能（科学的分权与分责管理，从而达到）有效的运用和发挥下属的作用，对自身的、管理部门的时间、日程、工作计划未能得到有效的管理控制，必然导致：忙（匆忙）盲（盲目）茫（茫然）３．异常处理：异常未能及时终止，并像滚雪球一样越滚越大，最终像一条巨蟒一样缠绕着生产运作，让生产运作丧失了伸展性与机动性；生产管理人员未能有效的开展巡查工作，无法在巡查中有效的发现问题，就更谈不上指导或解决问题了，瓶颈总是得不到补强，同样的障碍接连二三的出现在生产运作之中。

生产作业计划-管理资料一、生产作业计划是什么?其任务是什么?答：生产作业计划是生产计划的继续和其体化，是生产计划的具体执行计划，它的基本任务是：1、落实生产计划，。

把企业生产计划的各项指标具体分配到各车间，工段、班组以及每个工作地和工人，规定具体任务、组织实施、使生产计划落到实处。

2、合理组织生产过程。

把生产过程中的几流合理组织协调起来，用最少的投入获得最大的产出。

3、实现均衡生产。

均衡生产有利于充分利用企业的生产能力，有利于保证质量，有利于有效利用生产资源，改进经营管理，降低成本。

要实现均衡生产，就必须依靠生产作业计划来合理安排组织各个环节的生产活动，按计划规定的进度要求全面完成生产任务。

4、全面提高经济效益。

企业效益的高低，在很大程度上取决于产品的质量和成本，而产品的质量和成本都是在生产技术准备和生产过程中形成的，生产作业计划的根本任务就是要在产品的生产过程中，严格保证产品质量，努力减少消耗，最大限度降低生产成本，努力取得最高的经济效益。

二、制定生产作业计划有什么要求?答：编制生产作业计划是一项非常重要的工作，其实质是把生产计划层层分解，具体落实，所以生产作业计划的内容应当详尽而又具体，才能起到组织日常生产活动的作用，制定生产作业计划时应达到下面一些基本要求：1、确保实现已确定的交货期，在生产作业计划中精心策划和安排，确定产品或零部件在各个生产环节的投入产出时间，尽可能满足所有任务的交货期限。

2、减少作业人员和设备的等待时间，生产作业计划要妥善地做好各生产环节的衔接，保证各工序连续作业、平行作业，缩短加工周期，减少损失时间，这样来提高生产效率。

3、使作业加工对象的流程时间最短，在制定生产作业计划时，运用科学方法，进行合理的作业排序，明显缩短流程时间，给按期交货创造条件。

4、减少在制品的数量和停放时间，制定生产作业计划必须考虑在制品的影响，确定合理的占用量。

三、大量生产类型期量标准有哪些?如何制定?答：大量生产的主要期量标准有节拍，流水线标准工作指示图表，在制品定额等：1、节拍。

造船企业的生产计划管理船企在借鉴国内外先进管理理论和成功经验时，不能一味的学习效仿其管理理念，要结合企业自身的实际情况进行优化创新，并制定切实可行的计划提高管理、实现目标，持续推进规范化、标准化、信息化的生产计划管理制度，进而提升自身的管理水平和生产水平，促进我国造船业蓬勃发展。

1.国内外船企生产计划管理的现状当今世界先进船企都十分重视数字化造船技术的研发和应用，其计划管理也全面实现了信息化和自动化。

我国一些主力船企借鉴了国外的先进经验和理论，研发出数字化生产计划管理系统并应用到实际工作当中，也取得了巨大成绩。

但计划管理仍然与国外先进船企存在较大差距，主要表现在两方面：⑴数字化造船的发展水平不高，设计、制造、管理信息一体化的集成度较低;⑵计划管理体系不够完善，生产计划制定多数是按照目标倒排法编制，容易忽略生产资源的配置和生产优化等问题，现场以调度管理为主，计划变动大。

2.数字化造船技术的应用2.1 推行数字化生产计划管理系统数字化造船在生产计划管理应用方面表现为构建一个以项目管理为核心，围绕生产建造计划的一体化共享管理平台，综合管理生产计划、设计计划、生产准备计划和物资配套计划，使各类计划相互关联、相互制约，达到事前、事中和反馈的一体控制，从而提高生产效率、压缩生产成本、缩短建造周期，这是CIMS集成系统的重要组成部分。

一个高效的生产计划管理系统，能将计划的前期策划、制订、执行、反馈与调整有机联合起来，使整个计划形成有效地闭环管理。

船企推行数字化生产计划管理系统有利于改进生产计划编制的手段，使设计、生产、物资、物流管理信息同步，从而提高生产计划的科学性和可行性。

2.2 加强系统间信息的共享造船数字化生产计划管理是数字化造船三大体系(数字化设计、数字化建造和数字化管理)中数字化管理的核心组成部分，其涉及设计、生产和物资等多项管理。

目前我国船企在产品设计、制造、管理信息一体化的集成度较低，数字化造船体系各主线尚未贯通，从初步设计、详细设计、生产设计到物流供应、生产计划、生产控制、财务成本等各方面引进或开发了信息系统，在局部应用虽已取得一定的成效，但各系统之间存在信息壁垒，造成了一个个“信息孤岛”。

怎样提升产值1 症结◆问题引出业务人员接单时，有时会遇到这样的问题：客户要求20天交货的，一拿到生产部门，回答是做不出来，少说也要30天。

这种情况，应该说是大多数工厂所经常遇到的，也许是因为经常遇到，反而使许多管理人员视而不见，听之任之，要么把交货期往后拖，要么临时加几天班应付了事，根本没有去想从根本上解决问题的办法，一个本应该充分引起重视的关键性的问题，就这样轻描淡写的一带而过。

结果，问题依然是问题，今后的生产活动依然是手忙脚乱，也就在预料之中了。

◆问题“点”产能不足，才是问题的根本，让一个只能拉60吨材料的车硬是拉80吨的货，不光无法胜任，长期下去，不出问题才叫人奇怪。

许多的品质问题、工伤事故、员工报怨、企业凝聚力下降、管理问题的出现等等。

无不是由此而引发的，所以，这一问题是企业其他问题的根源。

◆ 产值是衡量企业生产能力的标准许多企业，常常用“产值”这个词进行产能的衡量，产值的大小是生产能力的外在表现。

产值较大的企业，具有较高的生产能力，但有时，具有较大生产能力的企业也会因种种原因，而造成产值低下，提高产值是企业一项长期而重要任务。

◆ 产值低下的几种表现>> 企业自身的生产能力较低。

>> 企业具有较高的生产能力，但因为业务的问题而无用武之地。

>> 企业由于管理、物料配合等问题，使应有的产值无法正常发挥。

>> 个别环节存在生产“瓶颈”。

2 原因剖析◆业务因素业务部门的市场开拓乏力，是使企业生产部门的生产能力得不到发挥、造成产值低下的原因之一。

在市场化时代，企业生产已由计划型向订单型发展，一切都是“有单才做”以销定产，过多的产品积压而搞垮企业，再没有人会做那种傻事。

因此，业务部门的工作对于企业的发展起着举足轻重的作用，只有在业务部门卓越工作所产生的强大“拉力”的作用下，企业的产值才有提升的可能。

◆生产因素生产部门对于产能的设计不合理，使之无法跟上业务发展的需要，使产值总是在较低的水平上徘徊，由于产值难以提高，也影响了业务的发展，使客户失去信心，生意越做越小。

影响生产效率的表象之一——生产车间的原因1、人员问题：集中表现在人员的熟练程度不高，员工结构不合理，员工稳定性较差，员工士气低落，纪律松散，总之都可以总结为：不会做或不愿做。

2、设备工装问题：集中表现设备维护保养不善导致故障率高，机修人员的工作重心是维修而不是保养预防，坏哪才修哪，修好了这里坏那里，一天忙个不停，必然会导致设备生产时的停停敲敲。

3、现场物流问题：仓库与收发衔接不好，配料效率低；收发人员对生产开始与中途生产配合度不高，导致待料；物料整理不好，标识不清，导致停工会翻找等等。

4、工艺品质问题：生产工艺，品质标准不明确，经验错误未加预防而重犯，成功经验未能总结推广。

这些现象不但导致没有生产效率，还会导致错误作业。

5、现场管理问题：现场混乱导致物料的大量查找与重复搬运，工作场所与工作台面混乱阻碍生产作业顺畅进行，任务分解不合理，很多作业员上班时间内并未有效的工作。

影响生产效率的表象之二：生产管理过程中的原因1、计划管理问题：出货计货——生产计划——物料进度/外协进度计划，各种计划间缺乏衔接，生产负荷，车间负荷，工序负荷间缺乏平衡，必然导致生产停停走走。

生产前期工作缺乏充分准备，生产指令缺乏合理性，让生产流程的衔接性，平衡性遭到破坏，生产过程与进度缺乏有效控制，导致作业计划无法落实，也无法针对异常进行有效的补救。

2、运作问题：运作流程经常脱节，计划和车间，车间与班组之间的信息不畅通大大妨碍了管理效率；各单位间缺乏协调，配合，服务意识，也缺乏有效的统筹管理，人力的给生产效率带来障碍。

3、工作方法与习惯：管理干部未能在工作中摸索，总结经验来提升自己的水平，没有形成一套行之有效的工作立法（如：工作优先级原理，报备管理，抗干扰管理）未能科学分权与分责管理，有效发挥下属的作用，必然导致：忙，盲，茫（匆忙，盲目，茫然）4、异常处理：各种异常未能及时终止，（尤其是品质异常），并像雪球一样越滚越大，让生产陷于停顿，管理人员未能认真进行生产巡查，无法大巡查中发现问题，就更谈不上指导与解决问题了，生产瓶颈总是得不到补强，同样的生产障碍接二连三的出现在生产过程中。

“⼯作思路总是理不清，⼼好累！”：那是因为你没做好这3点朋友张强在⼀家做环保产品的公司，已经⼯作5年，最近和他打电话聊天，他却给我诉起了苦。

⼀问才知道，原来⼯作这么多年，到现在做⼯作还总是理不清⼯作思路，领导交代了⼀件任务，不知道从哪下⼿，⼯作效率低，⼯作过程中也⽼是出问题，搞得⾃⼰都没有信⼼⾯对领导安排的新任务，⾃⼰⼲的也疲惫不堪、让他⼼很累，完全不知道⾃⼰该怎么办。

其实，很多⼈在职场上，都或多或少的都会遇到这个问题。

张强的问题就是典型的案例，这让我想起了职场中⼀个⽼⽣常谈的问题：⼯作做不好可能不是你的态度问题，⽽是你没有理清⼯作思路。

当然，态度是⼀个⼈⾯对⼯作的基础要求，但有了态度还依然做不好⼯作的话，那就是⼯作⽅法和⼯作思路的问题了。

其中关于⼯作思路，很⼤⼀部分原因就是员⼯在接到领导安排的任务后，第⼀时间想到的总是⽴即进⼊执⾏阶段，⽽没有先思考下领导安排的任务⽬标具体是什么，怎样做才能更⾼效的完成⼯作，具体的执⾏步骤是什么，总是理不清⼯作思路，最后也是磕磕绊绊才勉强完成。

在⼯作中遇到这种情况，最根本的原因就是你的⼯作思路问题，也只有依靠⾃⼰想明⽩、想透彻才能解决。

员⼯在接到⼯作任务后有个很⼤的习惯是想⼀步、⼲⼀步、再想⼀步、再⼲⼀步，最后发现很多的“下⼀步”不知道从哪下⼿，导致⼯作过程中出现了很多的问题。

那到底如何才能理清⼯作思路，让⼯作做起来更顺利，让结果达到⾃⼰的预期，让⾃⼰不再如此⼼累呢？本⽂将从以下3个⽅⾯进⾏深⼊探讨：为什么会出现⼯作思路理不清的情况？⼯作思路理不清的4种表现如何才能做到理清⼯作思路并且很好的执⾏呢？01、为什么会出现⼯作思路理不清的情况？1、黄⾦圈思维黄⾦圈思维最早是由英国思想家西蒙·斯涅克(Simon Sinek)在TED“伟⼤的领导者如何激励⾏动”的演讲中提出来的⼀种思维模式。

黄⾦圈思维：是⼀种帮助我们透过问题的表象看到实质的思维⽅式。

思考模式是先从（Why）出发，为什么要这么做，这么做的理念是什么，从内⼼激发出感性的情感，产⽣驱动⼒，近⽽再思考（How）如何做，设定⽬标⼀步步解决，最后做出来的结果就是（What）更加贴合最初的理念。

如何安排工作计划8篇时间在转瞬中流逝，从来都不等人，我们又将续写新的诗篇，展开新的旅程，写一份计划，为接下来的工作做准备吧！拟起计划来就毫无头绪？下面是小编收集的如何安排工作计划8篇(工作安排计划怎么写)，欢迎参阅。

如何安排工作计划1如何合理安排生产计划？想要合理安排生产计划的难度很大，尤其汽车配件企业。

各种异常的停止及相互配套的可能性会随着零件的种类、数量发生累加，控制起来永远是力不从心。

我的见解：1.做好中长期。

引导公司投资、产能分析、物料采购2.短期计划由客户控制。

计划下到末序止，末序拉动上序（计划控制部分只限于客户与末序之间，控制范围缩小，协调处理就可以简便及时）3.内部生产优化。

工种之间的协调性优化（看板系统）；工种内部工序间优化（布局调整，单件流动，多能工，缩短作业切换）4.供应商的协调性与第三方物流公司的选用。

想和供应商建立稳定的战略合作关系短期内是无法实现的，但是采用第三方物流公司的仓储、配送业务却可以弥补这方面的不足关键还在于第三步，没有一个坚强的躯体何以攘外！这是市场经济生产型企业面临的共性问题，两个办法：一是选对人，找一个人专职负责公司的生产管理，其中包括计划安排，这个人要符合几个条件：1、对企业忠诚；2、具有使命感、有事业心；3、具备较强的统筹、策划能力。

对企业忠诚是因为他可能涉及企业的某些机密，有事业心、使命感是因为这个人一定要有把工作做完美、一切从企业利益出发，较强的统筹、策划能力是工作的基础。

二是定政策，选好人以后，要给他一个工作的平台，首先是环境，如果是一个家庭式企业，别让你的亲属去监视、干扰他，想了解情况自己去；然后是定位，它基本上是总经理的助手，要给他一定的授权，而且不要因为一、两次的失误而过分地给他压力，要知道有计划总比没有计划要好；再就是库存定位的问题，这个最关键是同客户的衔接，要求客户做需求计划，可能开始比较难，记住一点，有比没有要好，要同客户谈清楚，做好了是共赢，衡量销售周期、进料周期、生产周期、库存周期，可以定周计划、月计划、隔月计划，但是记住一点，计划是因为经常变化才制定的，因为变化才需要计划，别听生产车间说计划不准，再调整嘛。

最新如何做好安全生产工作总结计划5篇如何做好安全生产工作总结计划精选篇120ｘｘ年全年，我公司始终把安全生产工作放在日常工作的突出位置，从增强员工安全意识，强化公司安全管理入手，通过明确责任，落实措施，努力营造一个安全、文明、健康的生产环境。

特别是5月份和____市经济技术开发区安委会签订《____开发区安全生产目标管理责任书》以来，公司认真贯彻执行上级文件精神，依照____市经济技术开发区下发的《关于印发20ｘｘ年开发区安全生产工作要点的通知》开经20ｘｘ5号，抓实、抓细公司安全工作，切实维护全体员工生命、健康和财产安全。

现将我公司20ｘｘ年度安全工作汇报如下：一、领导重视，措施有力根据我公司的实际情况，建立健全了各类安全工作组织。

首先建立以公司领导为组长的安环工作小组，认真制定好公司安全工作总结计划，在公司领导的直接领导下，设置专职安全员，建立以公司职能部门为主线，横向到边、纵向到底的安全生产工作网，并通过安全工作网贯彻实施，对公司安全工作实行全员、全方位、全过程的安全管理，做到责任层层落实到位，信息及时互通反馈，使工作层层落实到位，求得实效，确保公司安全工作顺利开展。

二、制度保证，措施到位1、建立安全生产领导责任制和责任追究制。

将安全工作列入有关目标考核内容，并进行严格考核，严格执行责任追究制度，对造成重大安全事故的，要严肃追究有关责任人的责任。

2、签订《安全生产责任书》。

公司与在我司施工、设备安装的各施工队及公司签订《安全责任书》，监督、规范其在公司安全生产行为，确保了设备安装期间的“零事故”。

公司与公司各部门、各工段层层签订《安全生产责任书》，明确了各部门及各工段领导干部应做的工作和应负的责任。

将安全教育工作作为对基层干部考核的重要内容，实行一票否决制度。

贯彻“谁主管，谁负责”的原则，做到职责明确，责任到人。

3、不断完善公司安全生产规章制度。

建立安全生产的各项规章制度，并根据安全工作形势的发展，不断完善充实。

生产计划编排原则1、紧急度原则:根据交货期的要求和产品的加工时间的长短决定产品的紧急程度,越紧急的排在前面;2、饱满性原则:根据工作中心的工作时间,只要有产品可生产,当天的工作量要尽量饱满;3、设备的多用途可能原则:系统考虑设备的多用途可能。

但是当同一台设备有两个或多个工作中心使用时,设备的使用时间应该交错开,不能有冲突;4、有限资源原则:编排以设备的产能和工作中心的工作时间为资源限制条件;5、设备数量分配限制性原则:同一款产品(部件)在同一工序生产时所可以使用的设备数量应该加以限制,并以设定的数量为限制进行计划编排;6、“准备时间”划分原则:同一款产品在同一台设备上同一天内连续生产时,只有第一个WO 需要“准备时间”,其余不需要该时间;但是如果中间有停产时间,则重新开始生产时仍然需要SETUP时间;虽然同一款产品在同一台设备上是连续生产,但是如果生产时间跨越了同一天,则第二天的生产时第一个WO仍然需要SETUP时间;7、“处理时间”划分原则:在连续生产状态下产品对关键设备(瓶颈设备)占用的时间作为产品需要的处理时间;8、“等待时间”划分原则:“准备时间”、“处理时间”系统设定为需要占用生产资源,而“等待时间”系统设定为不需要占用生产资源。

因此,只要一个WO在某一工序完成了“处理时间”,则不管该工序是否还在上班,只要再经过规定的“等待时间”,该WO就被系统判定为可以交货给下一个工序(当然,如果下一个工序不在上班时间,则只能在第二天上班后才能实际交送该WO);9、周期式生产和非周期式生产的划分原则:通过具体实际例说明:如钻孔,如果一个6钻头的钻机,一次可以钻30PNL的产品,需要时间30分钟,这个30分钟就是生产的周期时间,钻孔作业则是属于周期式生产,而且无论你一次钻30PNL还是1个PNL,都需要固定的时间30分钟;同钻孔作业特点类似的生产作业应作为周期式生产,否则作为非周期式生;10、工序生产负荷横向平衡原则:考虑各工序生产压力的横向平衡,即尽量使所有工序的生产都相对饱满,不能有的过于饱满,有的则严重不足;因此在编排生产时,当同一个工序存在有两个后工序时,如果一个后工序的产品积压比另外一个高出达到特定的工作量(由用户具体设定)时,应优先生产后一个后工序所需要的产品;11、优先级原则:在其他条件都相同的情况下,系统优先编排优先级高的WO;12、工序可重复经过原则:系统允许在同一产品部件的生产流程中两次或多次经过同一个工序,编排的生产计划中会清楚的加以标示是在第几个步骤经过的该工序以及对该步骤的作业编排;13、稳定性原则:同一款产品在同一个工序进行生产时,如果是跨越一天连续不间断生产,则应该尽量使用同一台(或若干台)设备,以避免生产条件的不稳定性;勤劳的蜜蜂有糖吃14、单品种日产量可限制原则:在需要时可以对单一工序的单一产品型号设置日允许最高产量(新增限制条件)。

实用的生产计划模板汇总（精选21篇）实用的生产计划模板汇总篇1一、各类生产计划长期计划、中期计划和短期计划这三类不同的生产计划各有自己不同的特点.由于所面临的环境因素不同，各类计划有各自不同的任务、管理层次、计划方式和要处理的问题，即决策变量。

长期计划要处理的是企业的发展与外部环境的关系问题，因此要由企业的高层领导负责。

主要任务是确定发展的总目标和实现总目标获取所需的资源。

这类计划所面临的都是不确定性因素，只能规定出一些非常概括的指标作为指导。

它要作的决策都是关系企业长远利益而又需巨大投资的重大的战略性问题。

故这类计划又称战略层计划。

中期计划要处理的是将已知的或预测的市场需求细化为企业的生产指标和产品任务计划。

他们应由企业主管生产的部门负责。

其主要任务是如何有效地利用现有资源，最大限度地满足市场需求并取得最佳的经济效益。

这类问题中也有相当一部分是不确定的因素，如未来一年中的市场需求。

故仍包含一部分概略性指标(生产计划大纲)。

他们要作的决策是如何适应需求的变动安排好生产能力的利用问题，这里可以调节的生产能力因素有工厂工作时间、劳动力数量、库存水平、外包量和每月的产量水平，即生产速率等。

短期计划所处理的问题基本上是纯属企业内部的作业管理问题。

这时，生产的任务、能力和物资供应都是确定而已知的，计划工作的任务是要将设备和人力最适当地配置给各项已投产的任务项目，以保证上层计划的实现。

因此要求他们制定出详细的时间进度计划。

在计划中要做好生产的品种、批量、顺序和时间进度的决策，也要做好设备与人力负荷的'决策。

它们是作业层的计划。

二、生产计划内容与指标生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。

企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。

生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。

生产计划与生产进度控制一、生产管理概论随着大量生产方式的盛行，加上科学化管理技术不断的改进，企业规模愈来愈大，组织内的专业分工愈来愈精细，这就产生了分工及合作问题。

事实在组织里，最高主管当然是指挥中心，而在厂内的生产运作过程，生产管理部门（或称生管）显然扮演的角色就是[指挥中心]或[运作的枢纽]了。

在台湾，中小企业占了相当的比例，中小企业的特色就是[灵活]，因为强调灵活，加上部份厂家对生产管理的认识不足，有些生管部门却变成了制造部门的附属单位，在国内除了大型的外商企业，可以把母企业的生管制度作移植外，所接触过的企业对生管制度的建立与动作也是令人担忧的。

在工厂内，我们常见的一些现象：1.经常停工待料，甚至一天打鱼，三天晒网。

2.无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。

3.前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。

4.工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像[行云流水]一样顺畅的流下去。

5.生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率低，[生产计划表]不具威望。

6.生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。

7.紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。

8.交货经常迟延，影响公司信誉。

9.生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。

10.材料，零件或成品积压过多，造成企业资金调困难。

以上的现象就是意味着生产缺乏[秩序]与[纪律]，就像人一样，要有秩序，就得有一套[纪律]来加以约束及控制，这套[纪律]就是[管理上的游戏规则]，也就是[管理制度]了，相同的道理，如何建立一套既科学，以适合企业的[生产管理制度]，才能消除生产上的乱象。

生产管理制度，主要在规划自产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制，来符合销售计划、确保给顾客所承诺之交期。

也可以说，每个环节，相互的搭配，才会有[秩序]。

生产计划编制依据及物料需求计划管理
生产计划大纲的编制依据是对产品需求的预测，以及长期计划对当年提出的任务要求。

它的作用是通过总量指标来核算检查全年的生产能力能否满足需要，以便对任务与能力进行平衡，并使达到平衡的计划保证应有的经济效益。

主生产计划是将生产计划大纲具体化为按产品品种规格来规定的年度分月的产量计划。

这种计划一般每隔半年编制一次，也可以按更短的时间周期进行滚动更新。

制定出产品出产进度计划之后，仍需进行生产能力的合算平衡，以保证计划达到可行性。

但在这一层上，生产能力合算和平衡都是粗略的，只分车间，或按设备大组（大类）的总台时与人员公众的总工时去检查和校核生产能力，故属于粗能力需求计划。

当然，在检查生产能力的同时，也要检查其他资源的供应能力，如原材料、能源、外购配件、运输等的供需平衡情况。

物料需求计划是指产品出产计划分解为构成产品的各种物料的需要数量和需要时间的计划，一集这些物料投入生产或提出采购申请的时间计划。

总装配计划就是最终产品的短期出产进度计划。

能力需求计划即通常所说的设备负荷计划。

它根据零件的工艺路线和工时定额，来预计各工作中心（设备组）在各时间周期中应提供的生产能力数量；然后经过与实有能力的平衡，编制出车间的生产作业计划。

车间内的作业计划工作中包括作业分派、调度和生产进度的监控与统计工作。

对外购的物料则编制物资供应计划，并对其实施进行控制。

浅谈如何做好企业生产计划生产计划是生产运营活动的核心。

如何让生产管理软件（如ERP、SAP等）排出来的生产计划切实可用、让管理软件中的生产计划模块不再成为系统的瓶颈，这是很多生产计划员都想攻克的一个难题。

要搞清楚生产计划的始末，就一定要对现在企业生产计划的状况有个全面的了解。

企业的生产计划，根据企业的不同，其状况也不同。

大致的来说，现在企业的生产计划基本上可以分为四个层次。

（一）无穷能力计划无穷能力计划，指的就是在考虑生产计划、采购计划的时候，不考虑企业实际的生产能力，只管物料需求。

这是大部分企业现在所采用的计划方法。

这个方法的优点，就是操作简便、容易上手。

但是，缺点也是很明显的。

1、会增加企业的存货成本。

因为没有考虑到企业的实际生产能力，所以采购进来的很多材料，可能需要在企业中存一段时间才能用得着。

要知道，这存放在企业里都是钱。

放在企业中不仅会占有企业的资金，而且对于企业的库存压力也不小，企业还要承担风险。

如销售订单或者生产计划变更导致材料变为呆滞料的风险。

2、无法确定产品能否如期交货。

因为没有考虑到企业的实际生产能力，所以这个所谓的生产计划就会不断的进行变更。

当一张生产订单因为产能的限制无法按时完成时，那其它的生产订单也不得不往后挪。

所以，从无穷能力计划上看不出产品能否及时交货，而且还会因为订单延期的不确定性，导致最后生产部门不得不像消防员一样到处去救火。

3、无穷能力计划不但会增加企业的存货成本，而且会增加因为生产计划变更而造成的意外损失。

企业若调整生产计划，则意味着还要调整人员安排，有时候由于产品的特殊性，还要调整生产线，那对企业的损失更大。

（二）顺推法顺推法指的是生产计划按照生产订单的前后一一进行排。

顺推法考虑了企业的实际产能，可以非常有效的解决因为无限产能造成的问题。

如企业可以根据生产计划来安排采购计划及到料计划，从而减少企业库存的压力，基本上也不会因为产能的问题而需调整生产计划，同时产品的交货期也有了一定的保障。

致：廖副总抄送：郑总、总经办由：PMC部陈景明日期:2011年12月10日PMC改善建议一、现状（一）基础资料不完善1.BOM清单不规范，无清晰的层次及物料标冷用料,特别是原材料用屋,PMC不能淸晰笊确的制订《物料击求计划》, 及监控车间的物料使用和损耗情况.（当务之急）2.成品、半成品「艺流程不完善、无标笊I时,PMC不能很好的制订0生产计划》；同时监控年间的计划达成悄况：（当务Z急）3.没有导入编码竹理.幣个公司都是用物料/成品的里号、名称、图号进行标示及窗理，系统里而的编码只足PMC自行编的，不够专业，且只有PMC A用，不能达到资源、资讯共享。

导致各部门效率低下，准确率不高•严施影响工作效率及准确率：（当务Z急）4.产品没有明确的包装要求（成品、半成品、外贸单），导致车间成品，有的打包装，有的不打包装，打包装的乂五花八门的力汕都有：导致成細到处都足，占用了人罐的地方，货仓管理根木没办法管理.出货时到处找货，重复打包装，浪费工时影响工作效率。

同时包装对于产品的运输安全没冇保障，会影响公司的形像：（二）PMC计划不完善1.缺少一个总体的计划，无法有效的制订《物料交货计划》，及产能规划：2.生产计划不够合理细致，可执fj•性不强.车何经常不按计划走：冲八.、机加冥至没有生产计划，往往千河生产完后才要PMC补生产指令及领料单•・导致生产无序，前后匸序的衔接不够紧密，货仓数拥扣数滞后，題响数据的不确性；停「待料、或等任务的悄况时有发生，影响生产效率；PMC没办法对生产计划的执行情况进行考核：准时出货难以得到保障：3.《物料需求计划》、《诸购物料》是由采购部负责的。

PMC不清楚欠料，不清楚物料的交货时间，不清楚采购员足否已下采购单，采购了多少物料。

无法有效的控制库存：（需要BOM资料完善后）4.由于标准用堀不完善，谕工序，待别是冲丿k车间、焊接幵料物料没法符捽。

物控员不淸楚上产需雯发名少物料，往往是由车间用了多少物料后才到PMC补领料单.原材料领用处J咲控状态.车间的损耗没有办法进行统计：5.物控员对于有趾质问题物料眾进不到位.经常冇些物料品质有问题，伸车间急用.领走后生产完成后半个月也没有处理，无法打单扣数，导致库"帐日扣数滞后，不准呦。

生产型企业为什么要做好“日计划”？生产计划是工厂管理的指挥棒，工厂管理水平的高低，在很大程度上反映在生管系统上。

如何提高工厂的生产管理水平呢？抓好生产计划的制定是重中之重，要想解决提高生产效率的问题，一定要深入问题的细节，而深入细节的最直接的手段就是导入生产计划运作，通过日计划来发现影响生产运作的直接原因，从而针对原因实施改善动作。

企业做生产的日计划不要简单把它理解成就是为了给员工、生产部门压任务，就是为了把产量逼上去。

这个目的有的时候你会因为各种原因达不到。

如果你认为日计划就是为了逼产量，逼员工，最后的结果是员工大量的流失。

那么，怎么样才能使我们的日计划真正产生价值呢？我们首先必须理解日计划的意义。

1、日计划首先要理解成生产任务的一个工作标准。

要破除我们以前那种大家只埋头做，到底应该做得怎样却没有标准的现象。

就像我们有些人经常说的：我凭良心在做，我已经用心在做，我已经很努力在做。

在工厂管理当中没有这些概念，这些概念都是人情化的语言，什么良心啊、什么卖力啊，都是无法进行管理的东西。

要有严格的工作标准，所以日计划要推。

2、日计划也体现了我们欧博倡导的做、管分离的原则。

我们横向控制里面讲做、管分离，做这件事和管这件事要分开。

生产部门在做，计划部门在管。

日计划代表了管理方、管理者的意图，PMC 并不是代表自己跟你下日计划，PMC代表企业，代表管理方。

所以我们要通过日计划让企业的意志、管理方的意志渗透到我们每天的工作当中去，否则企业的人就会自行其事。

你不搞日计划，车间的人就会自己乱来，甚至可以说随波逐流、顺其自然，生产任务怎么可以顺其自然地完成啊？我们很多企业在生产管理方面实际上是放弃了管理的，压根儿就没有管理。

我们做的有些管理咨询项目，为什么一个多月效果就很明显呢？很简单，因为你原来就没有管理。

你没有管理，我帮你随便抓一抓就有效果。

而且管理基础越差，我们见效的速度越快。

所以有的人以为我们很行，实际上也不是，因为你企业的管理太差。