实施全面风险管理提升企业抵御风险的能力

实施全面风险管理提升企业抵御风险的能力
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实施全面风险管理
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提升企业抵御风险的能力
一、立项背景
随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中面临着越来越多的风险，如何辨识、评估、监测、控制风险，已经成为企业管理一项崭新的课题。

在发达国家，风险管理的企业理念、技术、方法已经融于企业发展战略的制定、投融资决策、财务管理、营销体系建设等方面，涵盖了业务流程的各个层面，形成了系统化、制度化、规范化的全面风险管理体系。

在我国，风险管理一直是企业管理中的薄弱环节，风险意识不强、风险管理制度缺失，是企业发生重大风险事件的重要原因。

在2007年以前，全大连市乃至全辽宁省的国有企业中没有一家企业实施过风险管理，从风险防范的角度建立企业的专项内部管理制度，在中央直属的国有企业范围内也仅有中石油做过试点。

近年来，随着重工·起重集团业务的不断做强、做大，风电、曲轴等新业务领域不断拓展，上市、改制等资本运作稳步推进，集团公司在经营总额突破100亿的同时，由于以前没有从风险防范的角度专题考虑管理问题，集团公司面临的经营风险也逐渐显现。

如何在波涛暗涌的市场经济大潮中提高企业抵御各类风险的能力，避免或减少企业因灾害性风险受到的损失，现已被纳入到集团公司的重要议事日程。

着手建立、健全集团公司风险管理机制，从风险管理的角度提升管理工作的水平和质量，确保集团公司持续、健康、稳定的发展，正是我们本次重点研究的课题。

二、要因分析
风险管理意识不足，不能未雨绸缪、提前预见和处置可能发生的风险，是国内企业普遍存在的现象，通过调研我们发现问题主要表现在以下四个方面：
1、企业战略与风险管理策略不匹配。

我国众多企业在战略目标、长远发展规划的制定上有一个很大特点就是急于求成，希望以最快的方式获得回报，往往忽略了投资决策带来的潜在风险。

加之缺乏企业风险管理策略和应对措施，导致企业在发展的过程中对市场变化的应对能力不强，产品的生命周期大大缩短、企业发展后劲不足。

企业时常在制定了雄心勃勃的战略之后，却没有针对性的风险管理，导致实施企业战略的过程中出现风险失控，企业战略提前夭折。

2、企业风险管理多为事后控制，缺乏主动性。

对风险缺乏系统的、定时的评估，缺少积极的、主动的风险管理机制，就不能从根本上防范重大风险以及其所带来的损失。

3、不能形成企业的风险信息标准和传送渠道，风险管理缺乏充分的信息支持。

企业内部各个部门、各子（分）公司之间缺乏对于风险信息的统一认识，缺少一个平台使得内部风险信息得以有效的协调和统一。

对于具体风险，缺乏量化和信息化的数据支持，最终影响防范和处置风险的决策效率和效果。

4、风险管理方面的职责不清。

企业现有的风险管理职能、职责散落在各个部门和岗位之中，一旦出现风险，哪一类风险由谁负责、负什么样的责，没有明确且有针对性的风险管理职能描述和职责要求，考核和激励机制中尚未明确提出风险管理的内容，导致缺乏保障风险管理顺利进行的职能架构。

三、对策实施
为了切实提升集团公司抵御各类风险的能力，我们立足于创新，通过“制定1个办法、控制2个环节、明确3个重点、完善4项制度、实施5级管控”，全面推进集团公司的风险管理工作。

1、制定《全面风险管理办法》（试行），建立集团公司全面风险管理的总体框架。

《全面风险管理办法》是集团公司风险管控的一级管理制度，它对于业务主管部门制定本部门管控风险的细则以及子、分公司制定本单位二级管理办法具有纲领性的指引作用。

它首次明确了集团公司目前面临了哪些风险、由谁控制风险、如何控制风险、风险失控形成损失时由谁承担什么责任。

2、通过对风险“关键控制点”的量化控制和风险主管部门的职责控制，提高全面风险管理的实际可操作性。

一是，通过组织集团公司各业务主管部门进行内部风险评估，最大程度的量化风险控制指标，通过具体的数值准确描述各风险的关键控制点，确保风险管控在业务主管部门和经营单位层面具有可操作性。

二是，为解决风险管理工作中职责不清的问题，在《全面风险管理办
法》中确认了每一类风险管控的责任部门，通过职、责、权的明确使得风险管理工作全过程受控。

★核心风险控制指标摘要：
3、将财务风险、市场营销风险、国际贸易风险作为集团公司全面风险管理工作中的3个重点，在有限的管理资源基础上，收获风险管控的最大效果。

在一级管理制度《全面风险管理办法》初步成形之后，以其作为引导，牵头计财部、营销部、国贸公司将财务、营销、国际贸易领域中存在的风险作为管控重点，率先制定了相关领域内的二级管理办法，既成为了《全面风险管理办法》的有力支撑，又对相关部门管控风险起到了实施细则的作用。

4、完善4项风险管理的配套制度。

一是定期评估制度。

集团公司法律事务部每年将组织各业务主管部门对前一年度的风险管控情况进行评估，根据已发生和预计可能发生的问题，调整风险管理的重点、完善内部控制体系及流程。

二是预警制度。

通过对量化的风险控制指标及风险管理流程的确认，使得业务主管部门通过跟踪监测风险指标，能够在风险即将发生的时候，及时向公司领导发出预警。

三是报告制度。

当突发性风险发生时，业务主管部门在规定时间、按规定程序向公司主管领导报告，并在风险化解后及时上报风险处理的结果。

四是责任追溯制度。

首次明确指出了各业务部门、子（分）公司的行政一把手领导，对本部门、本单位产生的风险向集团公司董事长、总经理负责。

★风险管理闭合的管理流程
5、建立风险管控的5级责任体系。

一是在宏观决策层面，建立以集团公司董事长、总经理领导的风险战略调控体系，确定公司在不同发展时期的风险管理策略。

二是在组织领导层面，由集团公司总法律顾问牵头，指导风险管理工作计划的制定并监督实施。

三是在归口管理层面，建立由法律事务部归口管理的风险内部控制体系。

四是在业务主管层面，建立以业务主管部门牵头的风险预警体系。

五是在母子公司管控层面，建立由各子、分公司共同参与的二级风险管控体系。

四、经验效果
企业全面风险管理工作仅在中石油一级的中央直属企业进行过试点，集团公司目前着手推行的全面风险管理工作在大连市乃至全省走在了管理创新的前列。

随着工作的稳步推进，我们认识到全面风险管理体系不是一个独立的管理体系，它可以融合于现有管理体系之中，强化现有的管理功能，对现有管理体系有整合和提升的作用。

1、风险管理对现有管理体系具有提升作用。

现有的管理体系都是对业务流程的管理，引入风险管理的理念后，所有业务流程的管理中都应当体现风险管理的内容，即全面风险管理为现有管理体系提供了基础和操作平台。

从全面风险管理的角度审视现有的各种管理体系，可以看到许多应当改进的地方，因此全面风险管理对现有的各种管理体系有提升的作用。

2、推行风险管理有利于整合现有管理体系。

全面风险管理体系的系统性强，覆盖了企业管理的各个方面，表现了现代企业管理的核心内容。

集团公司实施全面风险管理，可以将现存的管理功能联系起来，协调互相不一致、不连贯的地方，将现存的管理功能去粗取精。

因此，可以用全面风险管理体系对集团公司现有的管理体系进行整合，有利于提高管理水平。

3、在全面风险管理体系执行之前，企业的各类数据散落在各个业务流程或业务单元中，施行了全面风险管理之后，通过监控风险性指标数据的数值，可以统一集中的处理各种数据，更好的对公司经济运行质量进行评估，提前发现和及时处置风险。

4、达到与企业整体经营战略相结合的风险最优化。

集团公司全面风险管理把风险管理纳入企业战略执行的层面之上，将企业长远发展与风险相联，通过投资风险、改制风险的管控，设置企业风险承受度，从而使企业成长与投资回报相一致，确保企业的持久、稳定、健康发展。

五、今后打算
1、在集团公司传统的发展战略管理中，引入风险管理的理念，通过外聘国内高校的知名学者或风险评估、风险管理机构的专家，对集团公司中层助理以上领导干部进行风险管理策略的培训，提高决策层、管理层的风险意识。

2、从母子公司管控角度入手，建立子（分）公司二级风险管控体系，通过对各子（分）公司在风险管理工作中的宣传、指导，会同各子（分）公司设立的风险管理专干最终建立经营单位的二级风险管控体系。

3、着手制定重点岗位员工的《风险管理手册》，以营销订货人员、财务人员、国贸公司项目经理为重点，针对员工业务操作过程中可能接触到的风
险，制定管理手册，使重点岗位员工能够熟知其日常工作中涉及到的风险，以此完善集团公司全员参与的风险管控体系。

附件一：《全面风险管理办法》
附件二：《2007年度大连重工·起重集团有限公司核心风险评估表》。