集团产品设计成本对标主要经济指标限制值

1 目的作用描述开发项目设计过程中，如何合理分配资金，做到好钢用在刀刃上，实现成本预控。

2 适用范围2.1 作为事前设计管理的手段之一，适用于所有拟建/开发项目；2.2 作为对项目设计单位履约评估的依据。

3 支持文件3.1 RF2.60目标成本管理责任考核指标3.2 WI2.30/4.3顺作法及4.4逆作法成本测算4 术语定义4.1成本分类4.1.1 敏感性成本：系指能形成产品租售卖点、附加值及溢价，从而达到加快去化速度、产生品牌效应及提高投资回报的成本投入，如：大堂装饰、入户门和门锁、园林绿化、电动窗帘等。

4.1.2 结构及功能性成本：客户体验感不强的结构及防水保温等基本功能之成本投入。

4.2成本限额通过预先限定相关设计内容所耗工程量或建造成本，以此达到成本对营销（销售物业）、租务（持有物业）及设计的反制和预控目的，其内容主要包括：4.2.1 限量设计标准，如：钢筋、混凝土、窗地比等每平米含量；4.2.2 限额成本标准，如：内装、园林绿化、营销费用、设计费用等。

4.3 配置标准4.3.1 整合设计标准化和战略采购成果，将上述限额成本标准，通过一定的划分标准（如：楼盘的销售单价处于市场平均价位水平等），进一步确定选用物料的品牌、规格、型号、工艺做法及主材价格），以此实现对租售及设计端的成本预控。

4.3.2 和经竞品调研确定配置标准的不同点：前者（配置标准）要求企业具备一定管理成熟度（产品定型、设计标准化、战略采购）和开发规模，是适用于批量、异地多项目开发的成本预控；后者是在一个特定市场里，对单项工程配置标准的限定。

5 实施细则5.1 管控目标成本限额与配置标准是成本管理的主要措施之一，必须确保提出的限额指标：5.1.1 科学合理，充分体现“结构性成本严控、功能性成本合理、敏感性成本增强”。

5.1.2 贯彻、落实于各阶段成本测算和目标成本内。

5.1.3 作为过程控制和设计奖罚、履约评估的主要依据。

对标管理参考指标体系附件2对标管理参考指标体系根据全面性、独立性、通用性、代表性、过程性的对标指标体系确定原则，结合技术装备、研发设计、工艺保障、产品标准、节能减排、经营管理和人力资源等对标重点，提出以下参考指标体系。

各级各部门和各企业可以在以下指标的基础上，结合行业、企业实际，分解细化和确定指标体系，也可按照上述原则，自主研究选择和确定适合本行业、本企业实际的对标指标体系。

一、综合性指标1.净资产2.年主营业务收入(其中：出口交货值)3.产品成本指标4.利润总额5.销售收入利润率（%）6.总资产报酬率（%）7.总资产贡献率（%）8.主要产品年产量9.主要产品市场占有率（%）10.全员劳动生产率11.上述10项指标的年均增长率（%）12.名牌产品和中国驰名商标数量二、技术装备水平指标1.装备先进性指标（企业自主确定）2.工艺先进性指标（企业自主确定）3.产品技术含量指标（企业自主确定）4.企业技术改造资金投入三、创新能力指标1.近三年研发费用和研发费占销售收入比例2.核心技术来源及应用3.拥有专利的种类和数量4.新产品数量及销售额5.研发机构及等级6.与大专院校、科研院所合作研发项目数量7.从大专院校、科研院所引进成果转化数量四、节能降耗减排指标1.单位产品能耗、水耗2.单位产品物耗3.污染物排放及工业废物处理指标4.资源综合利用率5.环境管理体系认证情况五、人才队伍指标1.大专以上学历人数和比例2.中级以上职称人数及比例3.研发人员数量比例4.近三年上岗人员年终考核合格率。

对企业的关键技术经济指标进行限额拧制, 能给企业带来高额回报。

那么,在满足客户需要、尊重设计的前提下,如何如何提炼一些“关键技术经济指标”,通过对这些指标的限额控制,跨越专业管理边界,实现项目成本无接缝管理?且看标杆房企万科是如何提炼!下达、考核限额设计的。

一、设计限额指标主要包括成本限额和主要指标的限量控制,主要为以下8方面:1.设计费本指标为项目达到交付要求及销售推广而发生的设计与设计相关的费用的限额。

其中包括的内容为含规划设计、建筑设计、总平环境设计、室内设计(含公共部位、会所、样板房装修)、专项设计（含基坑支护、人工湿地、特殊水景人防工程、燃气工程、幕墙、铝合金、钢结构、标识系统、智能化、室内灯光设计、灯光及泛光照明、变配电及专线、结构检测等)、审图及专业设计顾问等费用。

精装交楼及临时搭建的售楼处设计费不在本设计费限额范同内。

住宅设计费限额适用于住宅项目(含局部街铺、底层商业、独立会等),写字楼设计费适用丁一般公建项目(含局部街铺,社区商业、底层商业等)。

备注:(1)参照2002版《勘察设计收费标准》、我司设计费统计及对标单位设计费统计。

(2)策划设计中心作为设计管理主责部门,负责设计费管理的总协调,设计费使用出现分歧的由策划设计中心或其授权部门解决,设计费超限额或目标的需由该项目设计主责部门按照相关流程报批。

设计费有多个主责部门的,由策划设计中心牵头,相关部门联合会签(3)为了确保项目的设计费计费基数的唯一性及严肃性,设计费取费基数为容积率南积+地面核增面积+地下室面积。

其中核增面积及地下室面积之和不超过容积率面积的。

2.营销费用限额本指标为项目为了销售而发生的各类费用,包括营销管理费、营销推广费、卖场营造费、中介销售代理费、物业管理及客户服务等相关费用。

营销费用计算以销(1)深圳项目由营销中心负责营销费总协调,进入的新区域(城市)由营销中心配合,项目公司负责总协调,已经进入的区域由城市公司负责其范围内的营销费用总协调。

恒大集团设计成本质量控制指引(含各类指标)范本一：恒大集团设计成本质量控制指引一、引言设计成本质量是恒大集团项目管理中的重要环节。

本指引旨在规范设计成本质量控制的各个方面，确保设计成本控制和质量达到恒大集团的要求。

二、设计成本的定义设计成本是指在项目设计阶段产生的所有费用，包括人工费用、材料费用、设备费用、外包费用等。

三、设计成本质量的目标1. 提高设计成本的透明度和准确性；2. 控制设计成本的增长幅度；3. 提高设计成本的效益；4. 确保设计成本的合理性和合规性。

四、设计成本质量控制的主要内容1. 设计成本估算1.1 确定设计成本估算的基本原则1.2 确定设计成本估算的步骤和方法1.3 建立设计成本估算的参考指标和模型2. 设计成本核算2.1 确定设计成本核算的基本原则2.2 确定设计成本核算的步骤和方法2.3 建立设计成本核算的标准和模板3. 设计成本控制3.1 确定设计成本控制的基本原则3.2 确定设计成本控制的方法和手段3.3 建立设计成本控制的指标和考核体系五、设计成本质量控制的具体指标1. 设计变更率1.1 确定设计变更的标准和程序1.2 计算和评估设计变更率1.3 分析和控制设计变更的原因和影响2. 设计费用占比2.1 确定设计费用占比的计算方法2.2 分析和评估设计费用占比的合理性2.3 控制和优化设计费用占比的措施3. 设计成果质量3.1 确定设计成果质量的评估标准3.2 建立设计成果质量的检查和验收机制3.3 控制和提高设计成果质量的方法六、附件1. 设计成本估算模板2. 设计成本核算模板3. 设计成本控制指标表七、法律名词及注释1. 设计成本：在项目设计阶段产生的所有费用，包括人工费用、材料费用、设备费用、外包费用等。

2. 设计变更：针对设计方案的变更，包括功能变更、构造变更、布局变更等。

3. 设计费用占比：设计费用在总投资中所占的比例。

4. 设计成果质量：设计成果的可行性、可靠性、实用性等方面的质量。

##集团产品设计阶段成本控制标准规划设计中心编制说明为了落实集团确定的“保证楼盘品质、降低工程成本”的发展战略，推行建设工程保质限额设计。

规划设计中心在广泛征集各有关单位、部门和各设计专业意见和建议的基础上，遵照国家和地方有关工程建设的技术标准及规范，并结合集团多年积累的住宅小区设计和建造的经验总结制订了本标准。

本标准分为土建（含装修）工程、安装工程及园林景观工程三大块共十二章，将集团的产品划分为高档（别墅类住宅）、中高档（花园洋房和高标准高层住宅）及中档（普通高层住宅），采用统一设计指标、统一配置标准和典型构造设计的方式进行编制。

由于本地区节能建筑墙体保温的应用技术尚不够成熟，这部分构造设计另行出图以便于调整，暂不编入本标准。

规划设计中心各专业人员都必须认真学习、全面了解本标准的各项内容，熟练掌握和严格执行其中与本专业相关的各项规定，以指导和规范全集团所有建设工程的勘察和设计任务委托、设计过程跟踪和施工图审查工作，并及时主动地搞好与所有相关专业设计的沟通、协作、配合与复核工作。

规划设计中心建筑各室经理（含副经理）是项目（楼盘）设计管理工作的负责人，必须依照本标准以及规划设计中心其他的有关规定，对其分管项目（楼盘）内的土建（含装修）、安装及园林景观工程等各专业设计工作，全面履行牵头组织、协调和评审的职责。

各专业设计人员在本标准执行过程中，要密切关注国家和地方有关设计的新规范、新标准和有关新材料、新设备及新工艺的应用，并及时总结经验为充实完善和适时更新本标准提供意见和建议。

金科集团规划设计中心目录土建工程一. 建筑设计6１. 设计单位选择２. 产品前期定位３. 总平面设计４. 地下车库５. 住宅建筑６. 户型设计７. 商业建筑８. 建筑施工图９. 其他控制措施二.结构设计91．划方案阶段2．步设计阶段3．工图设计阶段4．其他控制措施三.建筑门窗及部品14１. 建筑门窗２. 建筑栏杆３. 空调百叶四.住宅公建装修17１. 花园洋房２. 江景高层住宅楼３. 普通高层住宅楼安装工程五.强电设计20１. 规划设计阶段２. 施工图设计阶段六.给排水及通风221．规划设计阶段2．施工图设计阶段七.小区智能化231. 中档（基本型）2. 中高档（增强型）３. 高档（先进型）园林及景观工程八.硬景及小品281.景观亭、廊2.雕塑３.花池及树池４.围栅及栏杆５.景观游泳池６.球类运动场７.室外座椅８.垃圾容器九. 硬质材料铺装3２1.硬质铺装材料2.小区道路３.广场及园路４.室外台阶５.挡墙饰面十.园区水景4１1.景观水循环系统2.溪流及跌水３.湖泊４.水景驳岸５.涌泉及喷泉６.水景桥样参考十一.园区照明4５1.高杆路灯2.庭院灯３.草坪灯４.水下灯５.射灯十二.植物配置4６1.植物配置实施流程2.植物配置标准３.植物搭配４.重庆地区景观植物分类５.植物种植环境条件６.重庆地区常用植物表７.居住区植物配置参考图片土建工程一. 建筑设计１. 设计单位选择1.１初步设计原则上委托给本地施工图设计单位；１.2 成熟产品的设计任务，应该委托给本地设计单位承担。

控方案：关键指标的限额控制如果要求企业对所有指标进行限额控制，管理成本过高，因此有必要对设计阶段的各类技术经济指标进行分析，找出成本控制的关键指标进行限额控制。

某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现新一期的盈利指标水平比刚开发完成的前一期好不了多少，而该期的各种条件及市场状况要比前一期好得多。

是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标偏高？还是售价预测过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指标异常——可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为76%）。

遂追根溯源，显示地下室面积比例过大。

于是公司责成相关部门尽快进行方案优化，新方案在满足当时项目各种规划要点及档次要求的前提下，比原方案减少了约1万平方米的地下室。

若按当时的造价水平1600元/平方米计算，直接成本将节约1600万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用及节约工期带来的间接受益。

房地产设计环节是实现成本“事前控制”的关键，尽管设计费占建筑工程全过程费用中比例不大，一般只占总成本的1.53%，但对工程造价的影响深远，合理科目的设计，可大幅降低房地产工程造价。

当前设计单位普通“重技术、轻经济”，注重设计效果，往往忽视成本；而成本人员又缺乏设计背景，不清楚设计方案中哪些技术经济指标会对成本造成决定性影响，应该限额多少才是合理的，因而难以向设计单位提出反向要求，导致项目成本控制难以达到目标。

那么，在满足客户需要、尊重设计的前提下，能否提炼一些“关键技术经济指标”，通过对这些指标的限额控制，跨越专业管理边界，实现项目成本无接缝管理？一、确定成本限额控制的关键技术经济指标关键技术经济指标，指的是描述项目设计方案特征的一系列度量指标。

比如：标准层钢筋含量、标准层混凝土含量、窗地比、地下室层高等。

（如表1）项目的技术经济指标很多，如果要求企业对所有指标进行限额控制，管理成本过高，因此，有必要对设计阶段的各类技术经济指标进行分析，找出成本控制的关键技术经济指标进行限额控制，可以事半功倍。

蓝城集团企业标准BGS56020-2014项目设计主要成本控制指标（试行）2014-10-9发布2014-10-10实施蓝城房产建设管理集团有限公司发布前言项目全成本管理的意义，在于强化项目经营管理、提高管理精细化水平、实现目标利润、达成经营目标。

在项目实施过程中，需要对全成本各项构成要素进行有效预测、计划、控制、跟踪、调整、分析和考核；其中，加强项目成本管理工作的前置尤为重要。

基于此，我们在传承公司多年优秀经验的基础上，结合蓝城房产建设管理集团有限公司在项目全成本管理方面的探索与实践，并对标学习行业内管理经验，组织编制了《项目设计主要成本控制指标》，作为BOS61000-2014《项目运营手册建设项目成本弦》的支持性标准文件。

本标准为首次发布，给出了前期及设计阶段成本控制的重点与工作程序，旨在强化项目成本关键指标的前端控制，推进公司成本管理工作的标准化、精细化。

本标准由产品中心成本管理中心负责起草并归口管理。

项目设计主要成本控制指标1 目的本标准旨在强化项目成本关键指标的前端控制，加强设计图纸、方案的经济性管理，明确设计成果的成本控制要点，力求在前期及设计阶段将影响成本的主要因素控制在合理范围之内。

2 适用范围本标准给出了设计阶段成本控制的重点与工作程序，适用于项目各阶段设计控制性指标确定的对比分析。

本标准适用于蓝城房产建设管理集团有限公司（以下简称“公司”）本部及其管控的所有项目公司。

3 术语及定义3.1 控制指标为满足不同建筑产品成本控制要求而设定的，对设计阶段主要成本指标进行控制的限制值。

3.2 主要面积指标名称定义建筑面积指GB/T50353—2013《建筑工程建筑面积计算规范》（2014 年7 月1 日起实施）计算的建筑面积，全国统一计算规则。

销售面积指为购房者所购买的套内建筑面积与应分摊的公用建筑面积之和。

（销售面积=套内建筑面积+分摊的公用建筑面积）可售装修面积指装修范围内的销售面积。

第二章、成本控制限额指标（一）第二章、成本控制限额指标（二）钢筋及混凝土设计限额指标1、本限额指标作为各下属公司一般工程结构含钢量及砼含量的上限，设计任务书中的设计限额指标应根据工程特点在此基础上进行调整，且不得超过本指标。

2、结构钢材及混凝土包含剪力墙、柱、梁、楼板、空调板、窗台板、阳台栏板、外墙线脚、屋顶构件等混凝土结构的受力及构造钢筋；不含施工措施及损耗部分钢筋、预埋件钢筋、圈梁、过梁、构造柱、砌体拉结筋、混凝土墙梁与砌体间加挂的钢丝网等。

3、结构面积S的定义如下：S=S1+S2+S3+S4S1= 建筑面积（不含架空层面积）S2=对于有顶盖的阳台、露台、结构连接板等按一半面积计入结构面积；小于2.2米层高的全部楼板面积计入结构面积；层高较高而未计入建筑面积的入户花园、走廊等上有顶盖的楼板面积应计入结构面积；空调板、建筑线脚等凸出构件不计入结构面积。

S3=未计入建筑面积的凸窗面积S4=楼板开洞所预留的“赠送面积”，此部分面积的钢筋含量指标比对应限额指标低8㎏/㎡，混凝土含量指标比限额指标低0.11m³/㎡。

4、本限额指标对应的上部结构均指无结构转换层的正常上部结构，当设有结构转换层（转换率在50%以上）时，转换层以上的上部结构钢筋限额指标可以提高2 kg/m2。

5、所有地下室均按照地下水位在地表以下1.5m以内的情况考虑，当地下水位低于此情况时，应酌情降低限额。

6、所有全地下室均按照覆土厚度为约1.2M考虑，当覆土厚度低（高）于此情况0.3米时，可酌情降低（增加）钢筋限额指标约8 kg/m2。

7、人防地下室按照6级人防标准考虑，若实际人防标准高于6级，可酌情考虑提高地下室人防范围的限额指标。

8、对于地下室，本限额指标对应的普通桩基础或其它非筏板基础，当采用整体筏板基础或整体桩筏基础时，应酌情考虑提高整体地下室钢筋限额指标约20-40 kg/m2，混凝土指标约0.20-0.40 m3/m2。

XX集团有限公司对标管理办法试行第一章总则第一条为全面提升集团及分子公司经营管理水平,提高企业经济运行质量及降本增效,促进企业全面实践标杆企业的优秀方法和经验,达到提高企业核心竞争力的目的,根据XX省国资委国有资产监督管理文件精神及集团管理提升实施相关要求,制定本办法;第二条本办法适用于XX集团及下属全资、控股公司,以及根据对标管理需要延伸的部分重要三级公司;第三条本办法所称对标管理,是指通过寻找和研究同区域或行业内一流标杆企业先进管理理念及方法,建立动态比较机制,分析本企业管理短板从而持续改进,提高本单位经营管理水平的一系列管理活动的总称;对标管理工作重点主要包括建标、选标、对标、达标等,其中：建标：是指建立服务公司战略、符合自身业务和管理特点的管理指标和技术经济指标体系的过程;选标：根据建立的管理指标和技术经济指标体系,选择对标最优值或标准值,确定公司要达到的目标;对标：向对标企业最优值或标准值看齐,通过比较发现自身管理“短板”的过程;达标：即采取有效措施和手段实现设定目标的过程;第二章组织机构及职责第四条集团及各分子公司成立对标管理工作领导小组领导小组成员也可由管理提升工作活动领导小组成员构成,明确企业对标管理工作牵头人及衔接人,做到分工明确,权责清晰;另外,集团设立专项工作组,负责集团对标管理工作组织和对子公司对标管理工作进行考核;第五条集团领导小组主要职责一根据公司实际情况,确定对标管理工作指导思想和基本原则,审批公司对标管理体系和管理办法；二审批公司对标管理工作方案和考核结果；第六条专项工作组主要职责一贯彻落实领导小组精神指示,制修订公司对标管理体系和管理办法；二制订集团对标管理工作计划,完成对标日常管理工作；三提出对标管理工作考核意见及办法；四对各企业对标管理工作开展情况进行考核;五负责集团对标管理工作总结及经验交流;第七条各分子公司管理机构及职责一成立以总经理或副总经理为主要负责人的对标管理领导工作小组,全面领导本企业对标工作开展；二有专门的对标管理工作联系人或衔接人,负责本企业对标管理工作实施总结及文件上报,积极与集团总部专项工作组进行沟通；三将对标管理体系中的各项指标,与岗位责任制相结合,层层分解落实到部门、班组和岗位,定期进行诊断分析,做好持续改进工作;第三章基本原则第八条全面对标原则;从宏观目标、过程控制和微观细节等全方位系统建立与标杆企业的对标管理体系；在对标指标设计上,应覆盖经营指标、财务指标、效率指标、流程以及基础管理等管理或技术经济指标的对标;第九条外部对标与内部对标相结合原则;标杆除了是业界的最好水平外,还可以将企业自身最好水平作为内部标杆,通过与自身相比较,不断超越自我;第十条“三对”原则;即对比、对表和对照,通过对比标杆找差距,对比表格工作计划表、财务报表等抓落实,对照标准提问题及解决方法;第十一条持续改进原则;对标管理是一项持续创新和优化过程,各单位要把对标管理作为企业管理的一项长效机制,建立起与对标企业的长期动态对标比较模式,持续推进,在不断循环提升实践过程中形成和提升企业竞争优势;第四章基本内容及标准第十三条确立标杆一企业确立标杆应建立在深入研究基础上,进行科学分析和论证,选择与本企业有一定关联度的企业标杆;标杆企业在行业、环境、规模、技术、战略等方面具有相似性或可比性,对标企业数据和资料易于获得,具备可操作性;二子集团也可根据各业务单元不同分别实施对标,不同业务板块可以选择不同企业标杆,不同发展阶段也可选择不同标杆企业进行对标;三对标企业选择原则上不允许选择跨行业、跨国境的企业作为综合性标杆;第十四条对标内容一从经营机制、产品创新、市场开拓、人力资源、资金管理、基础平台、风险控制等方面提出本企业对标管理基本内容;对标指标体系覆盖经营指标、财务指标、效率指标、流程管理以及基础管理等多方面内容对标;二对标内容选择应经过科学论证,对标指标选择应与本企业具体经营情况相匹配,重点体现本企业与标杆企业相比存在的差距及管理短板;三各单位对标管理内容不少于4个方面,每个方面不少于3项指标;鼓励企业建立更加丰富的对标管理体系,并对表现良好的指标酌情给予加分;四动态对标比较模式建设;可创建本企业与标杆企业的动态对标指标数据库,汇总各项对标信息,保证各项数据真实可靠,建立长期跟踪与反馈机制,做到动态对标;第十五条对标管理参考指标及评价方法性选择更加适合本企业发展和经营特点的对标内容及指标;第十六条对标指标数据分析方法一差异性分析;通过与对标指标数据的比较,寻找指标差异根源,确定指标影响因素、影响程度,明确改进方向,提出相应对策和措施;二阶段性分析;对指标不同阶段的数据变化规律进行跟踪分析及诊断,预测指标变化趋势,发现各项管理过程中的关键性、倾向性、趋势性等可能影响指标先进性的问题,及时提出阶段性控制机制及改进要求;三典型性分析;对关键因素、关键指标和关键问题进行深入分析,学习标杆企业成功管理经验及措施,找出差距,重点改进;四综合性分析;综合考虑对标管理工作实际情况,对总体指标数据进行分析与评价,确定对标管理实施的完成程度,找出差距,确定改进方向;第五章工作程序第十七条各企业务必根据标杆企业具体经营实践找准本企业的管理短板及发展瓶颈,按照“发现问题、分析问题和解决问题”的思路来开展本企业对标管理工作;第十八条掌握本企业及对标企业管理现状;对本企业及标杆企业基本情况进行调查,分析本企业重点业务、关键控制环节和管理短板,找准差距;第十九条分析问题;通过对标查找问题,分析本企业管理方式、业务流程、经营绩效、风险控制等方面存在问题的原因,提出缩短差距的工作思路及建议;第二十条明确目标;在本企业管理现状及问题分析基础上,确立对标管理总体目标,制定对标管理实施方案,明确对标管理各阶段的工作重点;第二十一条形成对标管理指标体系;在问题分析及目标设定基础上,确定需要与标杆企业进行对标的内容及指标;对标内容与指标选择科学合理,能全面有效反映企业对标管理过程;第二十二条落实整改;制定改进措施及实施方案,组织开展对标管理全面实施工作,做好实施过程监督,并对整改结果进行评估;第二十三条完善提高;根据对标结果,改善相应流程制度和经营管理方式,及时对对标工作进行总结,确保对标工作取得实效;第六章实施保障根据对标管理实施前、实施中和实施后三个方面提出相应保障措施：第二十四条对标管理实施前,各部门及分子公司负责人务必高度重视各单位对标管理工作开展,明确职责分工,根据企业实际确定对标管理目标,科学制定本单位对标管理方案;第二十五条在对标实施过程中,各单位应严格按照对标管理计划执行落实,做好对标工作实施诊断和控制,对标工作能否按照计划进行,各对标指标是否达到预期目标,对标工作偏离是否得到有效纠正;第二十六条对标工作实施后,应做好对标管理工作评估,做好阶段对标管理工作总结及经验交流,及时反映本单位对标工作成果,形成书面报告,在本单位进行传递发布并上报;第二十七条各公司应建立考核奖惩制度,制定对标管理奖惩措施,对标杆管理工作的开展情况,尤其是对标结果进行考核,考核内容至少包括以下内容：一标杆管理工作的开展情况；二公司取得标杆单位情况；三达标单位综合排序和专业排序升降情况；四数据的及时性、真实性情况；五标杆管理其他情况;第七章考核方式及奖惩第二十八条对标管理作为管理提升实施方案中的重要组成部分,将严格按照集团及子公司管理提升考核评价办法及评价大纲具体要求进行考核打分,并纳入企业负责人经营业绩考核体系,列入年度任期考核计划,对标管理工作考核结果与各企业经营班子业绩考核挂钩;第二十九条对标管理奖惩在各单位管理提升工作奖惩基础上,设立专门奖惩措施;视对标管理工作开展情况将给予各单位经营业绩考核加减分,予以特别奖励或处罚,作为年度业绩奖励、先进集体及个人评选、人员选拔和任用等方面优先考虑的重要参考依据;第八章附则第三十条集团及各分子公司参照本办法,制定本单位对标管理具体实施细则;第三十一条本办法由集团公司管理提升领导小组办公室负责解释;第三十二条本办法自下发之日起开始试行;。

恒大成本管理(限额设计指标)【恒大研发】恒大集团设计阶段成本与质量控制标准（恒大精华）2014-04-01恒大内部资料〉房地产经理人联盟恒大集团设计阶段成本控制标准流程第一章总则第一条为有效控制设计阶段工程成本和质量，特制定本标准流程。

第二条工作原则：满足国家规范、标准和地方规定，满足集团设计要求和标准，满足安全、合理、经济的要求。

第二章设计方案管理第三条：本办法适用的设计方案为涉及重大工程成本的设计方案。

第四条：根据《恒大地产集团地区公司管理办法》第四十三条规定，地区公司总工室须将以下涉及重大工程成本的21项设计方案报设计成本质量控制中心审批：钢筋含量控制指标、小区竖向设计方案、道路方案、桥梁方案、小区排洪方案、小区10kV以上供配电方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区采暖方案、地下室平面方案、转换层平面方案、主体结构方案、转换层结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、公建热水方案、公建供配电方案、公建空调方案、地下室结构方案、基础方案、小区室外管网方案（管线综合平衡）、新技术新产品方案。

由于项目地形复杂，按集团恒地司管字【2014】第09号《房地产开发建设管理制度》中第29条第6小点规定执行后，出现涉及重大成本的小区竖向设计方案。

第五条：设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的副总经理签名确认。

第六条：小区竖向设计方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行现场踏勘，并组织方案论证会，必要时邀请社会专家参加论证会。

地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。

第七条：小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。

第八条：地下室平面方案审批中，根据需要由设计成本质量控制中心组织相关部门召开工期、计划等方面的协调会。

第九条：转换层的设置应进行充分的经济技术论证，并报集团领导审批。

I典型企业对标实践浅谈本钢开展“对标挖潜、降本增效”的成效□蒋晓豫本钢集团有限公司财务部疫情爆发以后，钢铁企业的制造成本也 上升趋势。

为此，国内钢铁企业也都结合自 身实际，采取一系列变革措施，在危机屮寻 找机遇，在困境屮谋求发展，“对标挖潜，降本增效”是各单位的普遍做法。

本钢集团 也在不断对标先进企业，解放思想、转变观 念，积极开展对标挖潜工作。

一、 在顶层设计方面为了将对标工作落实，真正为企业创 造效益，本钢集团设立对标管理职能部I'J，成立以集团公司副总师为组长的对标攻关小组，构建三级指标系统，建立对标管理 体系，在产、供、储、销、运等生产经营各环节开展全流程对标挖潜工作。

为应对 疫情不利影响，提升主业经营及管控水平，本钢集团于5月份下发了各单位月降成本 攻关指标，指标总额设定为对比年初预算每月降低2.4亿元。

二、 在具体实施方面一是持续开展日清H结工作。

对成本消耗指标进行量化，增强“先算账、后干活”的降成本意识。

通过集团层面的周例会形式，针对重点成本指标进行分析，查找存在|'«】题，分析原因，督促厂矿整改落实。

集团公司成立了以财务部、制造部、能 源环保部、设备部等单位为攻关工作组，与 生产单位一起在全集团范围㈧开展日清日结 工作，对各工序重点指标积极推进H清H结 工作，细化分解指标，落实改进措施，按进 度汁划督促改进。

按照集团公司总体安排，要求各单位均结合自身情况，第一时间对攻 关指标进行分解，制定了相应的攻关措施并 落实责任人。

对主业38个单位降成本指标 分解及措施落实情况进行了收集整理。

各单 位一把手重视此项工作，指标落实到车间班 组，责任到人，措施具体，激励政策跟进比 较及时。

针对集团公司下达的成本攻关指标，在每周的日清H结例会通报屮，通报各单 位每周对比集团公司攻关成本指标完成情况，以及各位主要定额对比攻关指标完成情况。

对于未能完成攻关指标的单位，要 求行政一把手在例会上作情况汇报和下一步降本工作打算。

方案的经济指标在现代社会中，方案的经济指标是评估一个方案可行性和效益的重要标准。

无论是针对企业的战略规划，还是针对个人的决策制定，经济指标都扮演着至关重要的角色。

本文将探讨方案的经济指标的概念、种类以及其在实际应用中的意义。

概念方案的经济指标是指用于评估一个方案在经济层面上的效果和成本的衡量标准。

通过对方案的各项经济指标进行分析，可以帮助决策者判断方案的可行性和收益率，从而作出科学合理的决策。

种类方案的经济指标具有多种种类，下面将介绍几种常见的经济指标。

1. 成本效益比（Cost-benefit ratio）成本效益比是通过比较方案的成本与效益之间的比值来评估方案的经济效果。

该指标可以帮助决策者判断方案的投资回报率，从而决定是否采取该方案。

2. 净现值（Net Present Value，NPV）净现值是用于评估一个方案在长期内产生的净现金流量的指标。

净现值可以帮助决策者判断方案的长期经济效益，并通过将所有现金流量的现值进行折现，计算出方案的净现值。

3. 内部回报率（Internal Rate of Return，IRR）内部回报率是指方案所能够提供的内部收益率。

通过计算一个方案的内部回报率，可以帮助决策者判断方案的经济可行性和投资回报率。

4. 投资回收期（Payback Period）投资回收期是指从一个方案的投资开始到回收全部投资所需的时间。

投资回收期可以用来评估一个方案的风险和回报速度，帮助决策者更好地做出决策。

意义方案的经济指标在实际应用中具有重要意义。

首先，经济指标可以帮助决策者评估方案的可行性和经济效益，从而减少决策风险。

其次，经济指标可以帮助决策者对比多个方案的经济效果，选择最优的方案。

此外，经济指标还可以提供预测和分析未来经济发展的参考依据，对决策者进行长期规划和决策提供支持。

结论方案的经济指标是评估方案可行性和效益的重要工具。

通过分析各种经济指标，决策者可以更好地了解方案的经济效果，从而做出科学合理的决策。

设计限额及成本对标作业指引1. 目的1.1掌握可靠成本信息，保证成本的合理确定和设计阶段的有效控制；1.2推进成本管理作业的标准化、专业化。

2.适用范围适用于股份公司各项目的限额设计及成本对标管理工作。

3.术语和定义3.1限额设计：为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方法。

3.2限额设计指标：为保证设计成果的经济性而制定的技术上不应突破的限制值，如结构钢筋含量、砼含量。

3.3成本对标：将限额设计指标执行情况与公司下达的项目限额设计指标进行对比，形成对比成果。

3.4公司：指股份公司和城市公司。

3.5股份公司：指股份公司本部。

3.6城市公司：指股份公司下属的各城市公司。

4.权责4.1成本合约中心4.1.1制定参考限额设计指标标准，并推广运用，及时更新维护；4.1.2提供概念、方案阶段设计成本控制建议，开展概念、方案阶段成本对标，对限额设计指标的执行情况进行核查；4.1.3审核各城市公司编制的扩初、施工图阶段的限额设计指标；4.1.4参与超限额设计情况处理，审核处理报告。

4.2设计管理中心4.2.1参与成本合约中心编制的参考限额设计指标标准制定的讨论；4.2.2与成本合约中心沟通确定概念、方案阶段的限额设计指标；4.2.3将确定的概念、方案阶段的限额设计指标发给设计院，指导设计；4.2.4配合成本合约中心验证限额设计指标执行情况；4.2.5审核各城市公司编制的扩初、施工图阶段的限额设计指标；4.2.6参与超限额设计情况处理，审核处理报告。

4.3设计管理部4.3.1将扩初、施工图阶段确定后的限额设计指标以设计任务书的方式下发给设计院，控制影响经济性的重要技术环节（如结构中一些安全系数的取定）；4.3.2跟踪反馈限额设计的执行情况；4.3.3配合成本合约部进行成本测算，核对限额指标。

4.4成本合约部4.4.1参与参考限额设计指标标准制定的讨论；4.4.2提供扩初、施工图阶段设计成本控制建议，开展扩初、施工图阶段成本对标，对限额设计指标的执行情况进行核查4.4.3对于超限额设计情况，形成处理报告报批。