下载文档原格式
［PMP考试通］项目收尾都应该做什么？在第六版的PMBOK中，项目的收尾是及其重要的内容，根据PMI给出的考试大纲，收尾过程组占到了考试内容的7%，而且收尾过程组只有一个过程，叫做“结束项目或阶段”，也就是说，一个过程考14题，是考纲里涉及考题最多的过程，所以我们应该非常重视收尾过程组。
以下是PMI对于PMP考试的最新考试试题分布说明：考试内容题目数量试题百分比项目启动26 13%项目规划48 24%项目执行62 31%项目监控50 25%项目收尾14 7%总计200 100% PMBOK中对项目收尾工作的描述为：结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
本过程的主要作用是,存档项目或阶段信息,完成计划的工作,释放组织团队资源以展开新的工作。
其实在整个收尾过程中最重要的不是其输入输出或工具，而是在前言部分对收尾过程的主要工作描述，我将其摘录下来：一、为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动,例如:1、确保所有文件和可交付成果都已是最新版本,且所有问题都已得到解决;2、确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收;3、确保所有成本都已记入项目成本账;4、关闭项目账户;5、重新分配人员;6、处理多余的项目材料;7、重新分配项目设施、设备和其他资源;8、根据组织政策编制详尽的最终项目报告。
二、为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动,例如1、确认卖方的工作已通过正式验收;2、最终处置未决索赔;3、更新记录以反映最后的结果;4、存档相关信息供未来使用。
三、为完成下列工作所必须开展的活动:1、收集项目或阶段记录;2、审计项目成败;3、管理知识分享和传递;4、总结经验教训;5、存档项目信息以供组织未来使用。
四、为向下一个阶段,或者向生产和(或)运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。
五、收集关于改进或更新组织政策和程序的建议,并将它们发送给相应的组织部门。
第一章：引论1、项目管理已经成为新环境下必不可少的管理模式，以下都是项目的事例，除了：A. 商用喷气式飞机的研发B. 商业软件应用程序开发C. 会计人员财务统计D. 针对某类疾病展开的药物研究2、作为项目管理从业者，应该能够遵守本行业所规定的价值观，关于价值观：A. 责任、勇敢、诚实、公平B. 责任、尊重、公正、诚实C．尊重、诚实、公平、公开D．尊重、勇敢、诚实、公平3、关于目标与可交付成果，哪一个更准确：A、开展项目是为了通过目标实现可交付成果B、开展项目是为了通过可交付成果实现目标C、目标是在一个过程、阶段或项目完成时需要完成的工作D、可交付成果必须独特并可核实，以有形的物件展示给相关方4、公司项目管理部门正在总结项目结束的原因，作为项目经理，你提供了若干个项目结束原因事例。
关于项目结束，不正确的是：A. 无法获得所需的资源B. 项目不会或不能达到目标C．组织战略或优先级的变更D．并非所有项目都会结束5、关于商业价值，以下描述正确的是：A. 商业价值是组织从商业运作中获得的收益，这些收益往往不能量化B. 商业价值被视为是一种回报，即以某种投入换取时间、资金、货物或无形的回报C．商业价值包括有形价值和无形价值，比如股东权益就是无形价值的体现方式D．商业价值关乎投资者的期望，所以项目经理必须首先是一个商业分析师6、你的公司正在想办法提高工艺流程的升级改造，希望将原来某产品工艺生产的速度提高10%，公司任命你为项目经理，对工艺进行改造，这是一个：A．基于新技术因素的项目；B．基于市场需求因素的项目C．基于相关方需求因素的项目D．基于业务过程改进因素的项目7、组织通过开展项目管理来满足某个特定的需求，从而实现预期的收益或价值，据统计，全球每年有近40%左右的项目会以失败或不完善而告终，当项目管理不善，或者缺乏有效的项目管理时，会给组织或相关方带来：A. 解决问题和争议B. 平衡制约因素对项目的影响C. 返工D. 在适当的时间交付正确的产品8、当组织项目管理能力比较强时，能够显著提高组织战略能力，但它不一定能：A. 将项目成果与业务目标联系起来B. 更有效的展开市场竞争C. 支持组织发展D. 减轻组织成员的劳动量9、关于项目、项目集、项目组合，说法正确的是：A. 项目集和项目管理的重点在于开展“正确”的项目集和项目B. 项目集不是大项目，规模特别大的项目称之为“大型项目”C．项目组合管理注重以“正确”的方式开展项目集和项目D．一个项目至少属于一个项目集，但不一定属于一个项目组合10、关于项目集，正确的描述是A．项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动B．构成项目集的各组件之间不一定彼此有直接的相关性C．在整个项目集生命周期中，项目集经理渐进明细高层级的信息，将其转换为详细的计划D．组织开展的大项目往往都是项目集，在投资者角度，它们以优先级的方式被选择11、你所在的组织正在建设当地一个基础设施项目，涉及内容包括油气站建设、居民供水、供电、市政道路、以及市火车站等建设，组织决定将供水项目归为一类、供电项目归为一类，通过这种模式来开展基础设施项目的建设，这是一个：A．大型项目B．项目组合C．项目集D．项目12、关于项目和运营，说法错误的是A. 项目和运营会在产品生命周期的不同节点交叉B. 运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作C. 运营管理重点关注把各种输入转变为输出的过程D. 项目和运营的共同特点都是受制于时间的临时性13、组织项目管理（OPM）旨在：A. 确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标及可交付成果B. 确保组织开展正确的项目并合适的分配关键资源C. 使项目符合组织的战略业务目标，项目组合、项目集、项目进行系统化管理D. 成为驱动组织战略目标的框架14、旨在创造最终结果的系统化的一系列活动，以便对一个或多个输入进行加工，生产一个或多个输出，这是一个：A. 项目开发生命周期B. 项目阶段C. 项目管理过程D. 项目管理过程组15、项目经理得到任命后，根据项目的特征决定采取敏捷项目管理的做法来实现项目目标，敏捷项目管理与哪个生命周期特征相匹配：A. 迭代型B. 增量型C. 适应型D. 变更型16、通过渐进的方式增加产品的功能，通过一系列重复的循环活动来开发产品，横线处是：A. 迭代增量B. 增量迭代C. 计划适应D. 适应计划17、项目经理正在思考采用哪种生命周期方式来开展当前的项目，PMO 建议她结合组织当前的知识库来获取，项目经理发现，项目管理生命周期的选择具有很大的灵活性，以下哪种方式对生命周期选择没有帮助：A. 确定需要在各个阶段实施的一个或多个过程B. 在合适的阶段实施确定的一个或多个过程C. 项目经理必须具备业务运营管理方面的技能D. 调整阶段的各种属性18、关于产品生命周期的说法，正确的是A. 一个项目生命周期包括若干个产品生命周期B. 项目生命周期等同于产品生命周期C. 项目生命周期和产品生命周期相互独立，产品可能由项目产生D. 产品生命周期过程包括启动、规划、执行、监控、收尾19、你和项目团队正在判断应该将项目划分为多个便于管理的部分，这些部分被确认为项目的“阶段”，关于项目阶段，以下说法都是错的，除了：A. 项目阶段和项目管理过程是一个概念B. 一个阶段可能经历启动、规划、执行、监控、收尾过程C. 阶段的属性一般包括设计、原型、建造等D. 从管理学角度，项目阶段划分的越细越好，有利于团队理解和执行20、项目团队刚刚完成一个阶段工作，团队开会讨论本阶段工作，目的是：A. 进入下一个阶段B. 对已完成阶段进行整改C. 停留在当前阶段D. 以上都可能21、项目管理过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同，以下哪一个是“根据项目需要，定期开展的过程”：A. 制定项目章程B. 因团队成员的需要而进行的人员招募C. 项目风险识别D. 相关方识别过程22、一位团队成员正在对某产品的功能进行测试，项目经理向他询问测试情况，此成员将测试过程中截止当前的工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期等测量值提供给项目经理，这些测量值是：A. 工作绩效数据B. 工作绩效信息C. 工作绩效报告D. 项目管理计划23、由专门的从业人员所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系A. 标准B. 基准C. 指南D. 方法论24、你的一位团队成员正在向你推荐采用PMI 发布的《项目管理知识体系指南》来管理项目，她认为完全按照《指南》的规定来开展项目是必要的，但是你知道，需要对《指南》中的内容进行有针对性的裁剪，关于项目裁剪，错误的说法是：A. 项目经理与项目团队、发起人或组织管理层合作进行裁剪B. 由于每个项目都是独特的，所以有必要进行项目裁剪C. 裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争关系D. 在对于特定项目而言，方法论中的裁剪法是不能进行裁剪的25、商业论证文件是由谁负责制定和维护的：A. 发起人B. 客户C. 项目经理D. 商业分析师26、关于商业论证，以下说法错误的是：A. 商业论证列出了项目启动的目标和理由B. 在项目启动之前，通过商业论证，可能会做出继续或终止项目的决策C. 需求评估通常是在商业论证之前进行D. 项目经理不能扮演商业分析师的角色27、项目收益管理计划项目实现收益的方式和时间，以及应制定的收益衡量机制。
第一章绪论1、项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期限内、为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
2、项目目标是指实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。
它包括成果性目标和约束性目标。
3、项目的成果性目标也称为项目目标，是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。
4、项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本及要求满足的质量。
5、项目的目标要求遵循SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体）、Measurable（可测量）、 Agree to（需相关方的一致同意）、 Realistic（现实的）、 Time-oriented（有一定的时限）。
6、项目目标具有的特性：不同的优先级、层次性、多目标性。
7、项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。
越低层次的目标描述应该越清晰、具体。
8、项目具有非常明显的临时性（或称为一次性）、独特性和渐进明细等特点。
9、临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间。
10、项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”。
11、渐进明细是指项目的成果性目标是逐步完成的，意味着分步、连续的积累。
12、信息系统集成项目是指从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。
13、信息系统集成项目的产品是一个满足需求、支持用户业务的信息系统。
14、信息系统集成项目的指导方法是“总体规划、分步实施”。
15、信息系统集成项目有以下几个显著特点：要以满足客户和用户的需求为根本出发点；需加强需求变更管理以控制风险；系统集成不是选择最好产品的简单行为，而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术；高技术与高技术的集成；是一项综合性的系统工程；项目团队年青，流动率高；强调沟通的重要性等。
16、典型的系统集成项目除具有一般项目的临时性、独特性和渐进性之外，还具有以下特点：需求变化频繁；智力密集型；涉及的领域广泛；涉及的软硬件供应商、合作伙伴多；系统集成项目中需新开发或复用大量的软件系统；通常要采用成熟的新技术；涉及知识产权；对系统安全的要求高；可视性差。
PMP_PMBOK第五版_47个子过程PMP（项目管理专业人士）和PMBOK（项目管理知识体系指南）是项目管理领域最常见的认证和参考资料之一、PMP认证要求考生掌握PMBOK的知识，其中包括了47个子过程。
下面将对这47个子过程进行详细介绍。
第一部分：项目启动过程（6个子过程）1.制定项目章程：明确项目的目标、范围和关键成功因素，并得到项目资助者的批准。
2.识别干系人：确定与项目相关的利益相关方，了解他们的需求和期望，并制定相应的管理策略。
3.制定初步项目范围：明确项目的主要可交付成果，建立项目范围基线。
4.制定项目管理计划：定义项目团队如何执行、监控、控制和结束项目，制定项目管理计划。
5.执行干系人管理计划：实施干系人管理计划，与利益相关方进行有效的沟通和管理。
6.确认项目可行性：基于项目需求和约束条件，评估项目的可行性和可持续性。
第二部分：项目规划过程（24个子过程）1.制定范围管理计划：明确范围管理的目标、方法和工具。
2.收集需求：识别和记录相关方的需求，并达成共识。
3.定义范围：明确项目的工作内容和可交付成果。
4.制定工作分解结构（WBS）：将项目的工作内容划分为可管理的、有序、具体的工作包。
5.制定进度管理计划：确定项目进度目标、方法和工具，制定项目进度计划。
6.确立任务依赖关系：确定项目任务之间的依赖关系，建立任务网络图。
7.估算活动资源：确定完成每个任务所需的资源类型和数量。
8.估算活动持续时间：为每个任务估算完成所需要的时间。
9.制定进度计划：将任务持续时间、资源需求和任务依赖关系转化为项目进度计划。
10.制定成本管理计划：明确项目的成本管理目标、方法和工具。
11.估算成本：根据工作包和资源需求估算项目成本。
12.制定质量管理计划：明确项目的质量目标、方法和工具，并制定相应的检查和验证过程。
13.制定资源管理计划：明确项目资源的获取、分配、管理和释放的方法和指南。
14.制定沟通管理计划：明确与项目相关的沟通需求和方法，制定相应的工作指南。
项目管理软件应用与操作手册（如PMP）等第1章项目管理基础 (4)1.1 项目管理概述 (4)1.2 项目管理流程 (4)1.3 项目管理知识体系 (4)第2章项目管理软件简介 (5)2.1 市场主流项目管理软件 (5)2.1.1 Microsoft Project (5)2.1.2 JIRA (5)2.1.3 Trello (5)2.1.4 Asana (6)2.1.5 Monday (6)2.2 项目管理软件的优势 (6)2.2.1 提高项目协作效率 (6)2.2.2 优化项目进度管理 (6)2.2.3 资源管理 (6)2.2.4 风险管理 (6)2.2.5 数据分析和报告 (6)2.3 选择合适的项目管理软件 (6)2.3.1 项目类型和规模 (6)2.3.2 团队协作需求 (7)2.3.3 功能需求 (7)2.3.4 系统兼容性 (7)2.3.5 成本和预算 (7)第3章软件安装与配置 (7)3.1 软件安装流程 (7)3.1.1 软件 (7)3.1.2 安装准备 (7)3.1.3 安装步骤 (7)3.1.4 验证安装 (7)3.2 系统环境要求 (8)3.2.1 硬件要求 (8)3.2.2 软件要求 (8)3.3 软件初始化配置 (8)3.3.1 登录软件 (8)3.3.2 设置基本信息 (8)3.3.3 配置项目模板 (8)3.3.4 用户权限管理 (8)第4章项目启动 (9)4.1 创建项目 (9)4.1.1 登录软件 (9)4.1.2 新建项目 (9)4.1.4 选择项目类型 (9)4.1.5 设置项目开始和结束日期 (9)4.1.6 保存项目 (9)4.2 项目基本信息设置 (9)4.2.1 项目概述 (9)4.2.2 项目组织结构 (9)4.2.3 项目预算 (9)4.2.4 项目进度计划 (9)4.2.5 项目风险评估 (10)4.3 项目干系人管理 (10)4.3.1 识别干系人 (10)4.3.2 分析干系人需求 (10)4.3.3 制定干系人管理策略 (10)4.3.4 干系人沟通计划 (10)4.3.5 干系人参与管理 (10)第5章项目计划 (10)5.1 工作分解结构（WBS） (10)5.1.1 WBS的定义与原则 (10)5.1.2 创建WBS (10)5.1.3 维护WBS (11)5.2 任务分配与资源规划 (11)5.2.1 任务分配 (11)5.2.2 资源规划 (11)5.3 项目进度计划 (11)5.3.1 定义活动 (11)5.3.2 估算活动持续时间 (12)5.3.3 制定进度计划 (12)第6章项目执行 (12)6.1 项目进度跟踪 (12)6.1.1 进度跟踪概述 (12)6.1.2 进度跟踪工具与方法 (12)6.1.3 进度更新与调整 (12)6.2 项目风险管理 (13)6.2.1 风险管理概述 (13)6.2.2 风险识别 (13)6.2.3 风险分析 (13)6.2.4 风险应对 (13)6.3 项目问题与沟通 (13)6.3.1 项目问题管理 (13)6.3.2 项目沟通管理 (13)第7章项目控制 (14)7.1 项目变更管理 (14)7.1.1 变更管理的目的与原则 (14)7.1.3 变更管理工具与技术 (14)7.2 项目成本控制 (14)7.2.1 成本控制的目标与原则 (14)7.2.2 成本控制流程 (14)7.2.3 成本控制工具与技术 (14)7.3 项目质量管理 (15)7.3.1 质量管理的目标与原则 (15)7.3.2 质量管理流程 (15)7.3.3 质量管理工具与技术 (15)第8章项目收尾 (15)8.1 项目验收 (15)8.1.1 验收准备 (15)8.1.2 验收流程 (15)8.1.3 验收内容 (16)8.2 项目总结与评估 (16)8.2.1 项目总结 (16)8.2.2 项目评估 (16)8.3 归档项目资料 (16)8.3.1 归档范围 (16)8.3.2 归档要求 (17)8.3.3 归档流程 (17)第9章项目团队协作 (17)9.1 团队成员管理 (17)9.1.1 团队成员角色与职责 (17)9.1.2 团队成员招聘与选拔 (17)9.1.3 团队成员培训与发展 (17)9.1.4 团队成员绩效评估 (17)9.2 项目协作工具 (17)9.2.1 协作工具概述 (18)9.2.2 项目管理软件 (18)9.2.3 在线沟通工具 (18)9.2.4 文档共享与协作 (18)9.3 项目会议与报告 (18)9.3.1 项目会议管理 (18)9.3.2 项目报告编写 (18)9.3.3 项目信息共享与发布 (18)第10章项目管理软件高级应用 (18)10.1 项目模板与标准化 (18)10.1.1 项目模板的应用 (19)10.1.2 项目管理标准化 (19)10.2 数据分析与决策支持 (19)10.2.1 数据分析工具 (19)10.2.2 决策支持 (19)10.3.1 集成应用 (20)10.3.2 扩展功能应用 (20)第1章项目管理基础1.1 项目管理概述项目管理是指在一定的约束条件下，为实现项目目标而进行的规划、组织、指挥、协调和控制的活动。
阐述项目管理的四个阶段及主要内容项目管理是指通过系统化的方法，规划、实施、控制和收尾项目的过程。
其目的是实现项目目标，达到客户的期望，同时保证项目在预算和时间范围内完成。
项目管理的目标是在保证项目质量和进度的前提下，最大限度地利用资源，降低成本，提高效率。
项目管理的四个阶段包括项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段和项目收尾阶段。
一、项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的第一阶段，也是最关键的阶段。
项目启动阶段的目标是确定项目的可行性、目标和范围，制定项目计划，组建项目团队，明确项目的约束条件和风险。
在项目启动阶段，项目经理需要完成以下主要内容：1. 项目可行性分析：确定项目的可行性，包括市场需求、技术可行性、资源可行性、法律法规可行性等，以确保项目的可行性和可持续性。
2. 项目目标和范围：明确项目的目标和范围，包括项目的目标、需求、可交付成果、时间、质量、成本等，以确保项目方向的明确和目标的实现。
3. 制定项目计划：制定项目计划，包括项目进度计划、资源计划、风险管理计划、质量管理计划、沟通计划等，以确保项目按计划顺利进行。
4. 组建项目团队：确定项目组织架构、人员职责、人员配备等，以确保项目团队的高效运转和协作。
5. 明确约束条件和风险：明确项目的约束条件和风险，包括法律法规、政策、资源、技术、市场、环境等，以确保项目的可控性和可持续性。
二、项目规划阶段项目规划阶段是在项目启动阶段的基础上，对项目进行详细的规划和设计。
项目规划阶段的目标是制定详细的项目计划，明确项目的工作内容、工作流程、工作标准和质量要求，以确保项目按计划顺利进行。
在项目规划阶段，项目经理需要完成以下主要内容：1. 确定项目范围：明确项目的范围，包括项目的目标、可交付成果、工作内容、工作标准等，以确保项目的可控性和可持续性。
2. 制定项目计划：制定项目的详细计划，包括进度计划、资源计划、质量管理计划、风险管理计划等，以确保项目按计划顺利进行。
(完整word版)信息系统项目管理师第三版目录信息第三版目录第1章信息化和信息系统 11。
1 信息系统与信息化 21。
1。
1 信息的基本概念 21.1.2 信息系统的基本概念 51。
1.3 信息化的基本概念 71.1。
4 信息系统生命周期 101。
2 信息系统开发方法 121.2。
1 结构化方法 121.2。
2 面向对象方法 141。
2.3 原型化方法 141.2.4 面向服务的方法 171.3 常规信息系统集成技术 171。
3。
1 网络标准与网络协议 171.3.2 网络设备 211。
3。
3 网络服务器 221。
3.4 网络存储技术 231。
3。
5 网络接入技术 261.3.6 网络规划与设计 281。
3.7 数据库管理系统 301。
3.8 数据仓库技术 311.3。
9 中间件技术 331.3。
10 高可用性和高可靠性的规划与设计 34 1.4 软件工程 351。
4.1 需求分析 351.4。
2 软件架构设计 441.4。
3 软件设计 461。
4。
4 软件工程的过程管理 481.4.5 软件测试及其管理 491。
4.6 软件集成技术 531。
5 新一代信息技术 561.5。
1 物联网 571.5.2 云计算 591。
5.3 大数据 621。
5。
4 移动互联 671.6 信息系统安全技术 681.6。
1 信息安全的有关概念 681.6.2 信息加密、解密与常用算法 721.6。
3 信息系统安全 741。
7 信息化发展与应用 811.7。
1 信息化发展与应用的新特点 811.7.2 国家信息化发展战略 831。
7.3 电子政务 911.7.4 电子商务 931.7。
5 工业和信息化融合 961。
7。
6 智慧化 1001。
8 信息系统服务管理 1031。
8.1 信息系统服务业及发展 103 1。
8。
2 信息系统工程监理的概念和发展 106 1。
8。
3 信息系统运行维护的概念和发展 108 1。
8.4 信息技术服务管理的标准和框架 110 1。
