XX公司员工职业发展通道管理办法

一线员工通道管理制度第一章总则第一条为规范一线员工通道管理，维护公司的正常生产秩序，加强对一线员工的管理，特制定本制度。

第二条适用范围：本制度适用于公司所有的一线员工。

第三条本制度内容包括一线员工在公司内的出勤、请假、迟到、早退、加班等管理。

第二章出勤管理第四条一线员工每日应按照公司规定的上班时间到岗，不得迟到、早退。

第五条出勤记录：公司将按时出勤与迟到早退的员工进行记录，连续3次迟到或早退的员工将被处以扣工资的处罚。

第六条一线员工如需请假，应提前向所在部门负责人提出请假申请，并在请假单上注明请假事由和请假时间。

第七条一线员工如需长期请假（超过3天），应提供相关的证明材料，如病假需提供医院开具的病假单。

第八条未经批准擅自离职的一线员工，公司将做出相应的处理，包括解除劳动合同等。

第三章加班管理第九条公司严格控制一线员工的加班时间，对于因生产需要，需临时加班的员工，应事先向部门负责人提出申请，并经批准后方可加班。

第十条加班补偿：公司对于加班的员工将会给与相应的加班津贴或者补休的政策。

第四章奖惩措施第十一条对于表现优秀、出勤良好的一线员工，公司将根据实际情况给予相应的奖励，包括奖金、表扬信或者晋升等。

第十二条对于迟到、早退、请假未经批准等情况，公司将根据《员工管理规定》的相关规定进行相应的处罚，包括扣工资、降职、甚至辞退。

第五章管理流程第十三条一线员工的通道管理流程包括请假流程、加班流程、考勤管理流程等。

第十四条请假流程：一线员工需向所在部门的负责人提出请假申请，经过批准后才能正式请假。

第十五条加班流程：一线员工需在加班前向部门负责人提出加班申请，经过批准后方可加班。

第十六条考勤管理流程：公司将对每位一线员工的考勤情况进行记录和管理，及时发现并处理出勤纪律不良的员工。

第六章相关规定第十七条本制度由公司人力资源部门负责具体的执行和管理。

第十八条一线员工须严格遵守本制度的相关规定，不得擅自违反。

第十九条公司将根据实际情况对本制度进行必要的修改和完善。

员工职业晋升通道设计员工职业晋升通道设计（1）2011-12-05 21:05 星期一员工职业晋升通道设计（1）第三章员工职业晋升通道设计是进行员工职业晋升通道管理的第一步，通过员工职业晋升通道设计，我们可以确定企业目前的人才类型，然后结合企业发展战略对人才的需求，就可以确定需要开辟怎样的职业发展通道，以培养核心专业人才，打造企业核心竞争力，同时也满足员工职业发展的内在要求。

第一节晋升通道设计的原则一、双轨晋升原则为改变传统的只注重领导职务通道的做法，可将员工所从事的工作类别进行职种划分，建立员工职业发展的双重通道，其中既包括领导类通道，也包括专业类通道，从而使员工按照工作类别不断地提高专业任职能力，如图3-1所示。

图3-1双轨晋升◎案例深圳某高科技企业是我们的一个客户，根据我们为其制订的人力资源管理咨询方案，双轨晋升制在该企业得到了良好的贯彻执行。

企业采用了其科研专家不用离开实验室到管理职位就可以得到很好回报的方法，使科研专家能继续从事研究工作，而薪水、地位和身份也都不会受影响。

技术人员的报酬和地位与中级管理层相当；科研人员可以一直做到企业资深科研专家的职位，这一职位和技术总监相当；企业资深科研专家唯一被明确要求的是要全心全意为本企业的利益工作。

另外，企业的资深科研专家与高级管理层共同参加会议，决定企业的发展方向。

专业技术人员和经理可以根据自己的意愿，只要通过公司的综合考评，就可以在技术与行政管理两条途径之间自由地转换。

作为一项激励机制，我们为该公司设立了“主管资深科研专家”的头衔，这一职位相当于公司副总裁。

尽管双轨晋升制还不是完美无缺的，但它的确在有效地发挥着作用。

◎案例联想集团的技术职称体系如图3-2所示。

联想集团实施技术职称管理主要基于以下考虑。

针对技术人员的工作难以得到认可，缺乏合理有效的激励机制的现状，联想集团希望通过技术职称管理建立起以能力体系为核心的人员评价体系。

针对技术人员的发展通道单一，并且不是每个技术人员都适合做管理工作的现状，特设计出多条职业通道，鼓励技术人员在技术上向精深方向发展。

中国移动浙江公司职位职等管理办法（修订）第一章总则第一条目的（一）通过有效的职位管理，满足公司运营管理实现的需要，促进运作流程和人力资源配置的优化。

（二）规范职位和职等管理，通过职位宽带化，为员工职业发展提供通道。

第二条原则（一）满足战略、架构与业务流程需要原则。

职位职等的设置与管理应在满足公司经营发展战略需要的前提下，依托组织架构的框架，致力于保障业务流程的实现与优化。

（二）动态管理原则。

根据公司运营发展和人力资源数量与质量的变化，对职位职等和任职人员进行动态跟踪与调整，不断探索人力资源优化配置的方法与思路。

（三）效率优先，兼顾人员现状原则。

职位职等的设置与管理应以运作效率的提升为目标，同时考虑现有人员状况。

（四）双因素原则。

职位职等管理中同时体现职位价值因素与人员贡献度因素。

第三条适用范围本办法适用于公司全体员工（不含离岗退养员工）职位职等的管理，其中省公司党组及分公司党委管理中层只纳入职位族经理条线及相应主族和子族，不纳入职位系列及职位水平等级，仍按原职务系列管理。

第四条职责与分工省公司人力资源部负责职位职等管理相关制度及办法的制定与管理，并对职位职等管理工作进行指导。

各市分公司人力资源部负责职位日常管理与指导。

第二章职位体系及定义第五条职位职位即岗位，是一定的任务和职责的有机组合。

每个职位应有唯一的职位名称。

不同的员工可以从事同一个职位。

省公司统一制订下发公司典型职位。

第六条职位条线根据工作性质和工作能力要求相似性，公司职位分成综合、市场、技术、经理四大职位条线。

第七条职位主族根据职能相似性，每一职位条线分成相应的职位主族，具体十三主族为：（一）综合线分成战略运营、人力资源、财务管理、党群工会、风险管理、行政后勤六个职位主族：1、战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作，以及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方面的工作。

2、人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档案管理等工作。

拓宽员工成长通道激发各类人才潜能战略措施实施方案拓宽员工成长通道激发各类人才潜能战略措施实施方案一、基本情况至2008年底，XX公司共有在职职工838人。

其中，经营管理人员192人，占总职工人数的22.91%；专业技术人员166人，占员工总数的19.81%；技能人员480人，占员工总数的57.28%。

（一）各类人员现状1.人员队伍结构（1）经营管理人员至2013年底，XX公司共有管理人员192人。

其中：包含下属单位领导班子9人，占管理人员总量4.69%；具有高级技术职务（含正高级、副高级）有10人，占管理人员总数的5.21%；具有中级技术职务的有69人，占管理人员总数的35.94%；具有初级技术职务的有74人，占管理人员总数的38.54%。

（2）专业技术人员至2013年底，直接从事专业技术研究工作的专业技术人员有166人，占专业技术人员总量45.11%。

其中：高级技术职务（含正高级与副高级）有16人，占9.64%；中级技术职务有37人，占22.29%；初级技术职务有69人，占41.57%；未聘任的有- 1 -44人，占26.51%。

（3）技能人员至2013年底，XX公司共有技能人员480人。

其中高级技师10人，占技能人员总数2.08%；技师有40人，占技能人员总数8.33%；高级工有188人，占技能人员总数的39.17%；中级工有209人，占技能人员总数43.54%；初级工有30人，占技能人员总数6.25%。

2.人员年龄结构人员年龄结构如表1、图1所示。

表1：全体在职职工年龄结构表图1：全体在职职工年龄结构示意图- 2 -55岁及以上51-54岁46-50岁41-45岁36-40岁35岁及以下1002003004003.学历结构在职职工学历结构如表2、图2所示。

表2：全体在职职工学历结构表图2：全体在职职工学历结构示意图- 3 -高中及以下中专大专本科研究生050100150200250300经营管理人员与专业技术人员大专及以下学历相对偏高，分别占同类人员的63.54%、61.45%，在一定程度上影响了公司管理的活力与技术创新水平，技能人员整体学历相对较低，要适应现代化的加工制造技术能力相对滞后，今后需进一步加强相关方面的培训。

（员工管理）技术人员专业发展通道中建国际（深圳）设计顾问XX公司技术人员专业发展通道前言经济发展加速了工程建设水平的提高，对工程设计提出了更高的要求，每壹个领域的专业化需求均大大增加，设计的业务模式也将发生许多深刻的变化。

行业面临着新的机遇和挑战。

公司壹直致力于促进行业发展，成为全国建筑设计行业的引领者。

于公司未来业务发展里，将努力实现综合实力、尖端技术和良好的客户服务能力有机的结合，以建筑设计为立足点，为客户提供更全面的综合解决方案。

这要求我们必须快速发展自身的专业技能，且建立整合外部专业资源的能力。

所以，伴随着公司的发展，必将派生出更多的职业发展机会——这为每壹位从事建筑设计的技术人员提供了更广阔的专业发展可能性。

很多情况下，企业赢得员工信赖且使之充满激情和创造力的关键就于于为员工创造条件，从而能够获得壹份有成就感和自我价值实现的职业机会，这是公司长期的工作目标。

为此，公司为员工设计了专业技术和企业管理双重职业发展通道：专业技术人员双重职业发展通道面对未来业务发展的要求，于专业序列的发展通道上又存于很多的发展方向。

每个方向均是公司业务所需要的，均能够取得巨大的成功和收益，每位员工均能够按照自己的特长进行选择和调换，公司将据此为大家提供足够的机会，这些方向能够描述为：1、大师：跟踪、引领行业的前沿和技术发展趋势，对普遍性的难题能够提出具有行业创造性、领先性、前瞻性的解决思路及办法，于业界享有相当声望，为整个行业技术水平的进步做出壹定贡献的设计大师，他们是公司技术高度的代表。

2、通才：既有较好的专业特长，又有广博知识面，有管理才能、善于运营、有足够的领导力，能针对各种资源进行组织协调，例如项目经理、设计业务管理者等。

这是公司实现规模化，发展综合业务的执行者。

3、专才：是对某细分的专业领域有深入研究和独到见解的专业技术人才，例如节能计算专家、住宅设计专家等。

他们为客户提供最现实的价值，是公司收益的主要创造者。

销售业务人员职业发展通道和标准一、总则1、目的通过销售业务人员完善的职业生涯发展通道和任职资格标准（包括素质、知识、技能、固化行为），支撑公司战略发展，提升公司销售整体“赢”的能力，提升销售业务人员职业化水平和可持续发展能力。

2、适用围本制度适用于公司对“赢”的目标负主要责任的销售业务类员工，指销售助理、区域客户经理、区域经理、大客户经理、产品经理、销售部长等职位，销售支持类职位不涉及。

3、原则1)业务需要和标杆结合原则：所有的标准和通道应紧密基于塑胶贸易业务特点，结合优秀标杆业务人员工作方法和业界优秀销售行为和素质要求，强调实战；2)前瞻性原则：所有标准和通道设计结合XX公司的未来发展考虑，具备一定的前瞻性，可以提供给员工基于公司发展的个人发展平台；3)绩效和能力导向原则：以绩效为能力评价前提，关注绩效背后的能力和行为标准、素质特征、知识技能掌握情况；以绩效评价能力，以能力支撑绩效；二、职业发展通道基于以上目的和原则，XX人员职业发展通道从低到高分为六级:分别为销售助理、一级客户经理、二级客户经理、一级高级客户经理、二级高级客户经理、资深客户经理。

1、通道和级别定义：三、通道标准说明：通道标准是对应不同级别通道对业务人员的素质、知识、技能、固化行为的要求，以此标准指引员工开展主动学习并参照执行，以此标准作为职业生涯通道入高阶的评价要素。

素质：人在的软性特征和要求，是业务成功的关键，是决定成功的基本在要求；知识能力：能够以考试和测评形式反映出来的应知应会容；固化行为：是实现业务成功的动作要求，通过固化行为的动作实现来反映素质和知识能力的实际表现。

1、销售助理标准2、一级客户经理标准3、二级客户经理标准4、一级高级客户经理标准5、二级高级客户经理标准6、资深客户经理标准。

关于建立员工多通道成长机制的实施意见为贯彻XX集团人力（2006）144号《关于建立员工多通道成长机制的实施意见》、XX人力〔2011〕146号关于印发《关于完善员工多通道成长机制的补充规定》的通知等文件精神，结合公司《关于优秀人才队伍建设实施意见》的经验，逐步建立完善公司员工多通道成长机制，进一步畅通各类员工的职业发展通道，拓宽员工职业发展机会，充分调动各类人员的积极性和创造性，实现企业的健康、快速、可持续发展，经公司经理办公会研究，特制订本实施意见。

一、建立员工多通道成长机制的目的和意义建立员工多通道成长机制是以能力和绩效为核心，开辟适应各类人员成长的发展通道，树立新的职业发展观，打破单一的行政晋升观念，破解员工职业发展的瓶颈难题，通过多职业通道设计员工发展路线，为更多岗位设置一系列可晋升的通道，营造人尽其才、才尽其用的良好环境，使员工的成长和企业的发展和谐同步。

二、多通道专业职务类别根据公司各岗位工作性质的不同，设立专业职务通道。

专业职务通道包括：工程技术类、专业管理类和技能操作类三个员工成长通道。

（一）工程技术人员专业职务通道设计有首席专家、一级专家、二级专家、主任工程师、主管工程师等专业职务，包括从事产品开发、工艺设计及装备、工艺与材料开发研究和软件开发等工作的专业技术人员。

（二）专业管理人员专业职务通道设计有一级专家、二级专家、主任管理师、主管管理师等专业职务，涵盖从事战略规划管理、财务管理、人力资源管理、生产管理、行政管理、市场营销及管理、法律事务管理、安全管理、技术管理、质量管理、劳动定额管理、采购管理和党群管理等工作的专业管理人员。

（三）技能操作人员专业职务通道设计有首席技师，主任技师、主管技师等专业职务，包括数控操作类、机械加工类、钳工类、热处理类、冷作铆焊类、电工类、检查工类、装配工类、售后服务类和机电维修类等专职从事操作岗位的人员。

三、多通道专业职务和经营管理职务的对应关系及薪酬福利标准公司建立职系间“纵向畅通、横向互通”的发展模式，既鼓励专业技术、专业管理人才通过提高专业知识和能力“纵向发展—晋升更高专业技术、专业管理岗位”争当“行业专家”，同时也鼓励一部分有综合潜质的专业技术、专业管理人才，横向交流，成为复合型人才走职务晋升的职业发展通道。

（管理制度)国电某发电有限公司员工职业发展规划管理办法国电**发电XX公司员工职业生涯规划管理办法（试行）目录第壹章总则1第二章职业生涯规划系统2第三章职业发展通道5第四章员工开发措施7第五章组织管理10第六章附则11第壹章总则第一条适用范围本管理办法适用于国电**发电XX公司（以下简称公司）正式于册员工。

第二条目的充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发和管理进行深化和发展，最大限度地发展本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，促进员工和组织共同进步。

第三条原则员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则和动态原则。

（一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。

（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。

（三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化和员工不同时期的发展需求进行相应调整。

第四条主体职业生涯发展规划主体是员工、主管和公司，分别承担个人职业生涯计划、职业生涯辅导和公司职业生涯管理的功能。

主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。

（一）员工本人的责任：进行自我评估。

设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。

制定相应的行动计划，且于实践中不断修正。

具体执行行动计划。

（二）主管人员的责任：充当员工职业生涯规划的顾问，担任或为其指定执业发展辅导人。

职业发展辅导人为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导或建议，帮助其制定现实可行的规划目标。

（三）公司的责任：制定关联管理制度，于公司内部建立系统的员工职业生涯规划制度。

对员工和主管进行培训，帮助其掌握职业生涯规划的必要技能。

向员工准确传达公司不同职系历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业生涯发展路径。

及时向员工传达公司的职位空缺情况。

第二章职业生涯规划系统第五条公司协助员工进行职业生涯规划。

职业发展引导制度1. 导言本制度旨在为企业员工供应职业发展的引导和支持，促进员工个人职业成长和企业发展的良性循环。

任何企业员工都有权利和义务参加职业发展引导计划，以建立并实现本身的职业目标。

2. 职业发展引导计划2.1 引导计划的目标职业发展引导计划的目标是帮忙员工了解本身的职业兴趣、优点和发展需求，订立明确的职业目标，并供应相关资源和支持，提升员工在组织中的职业竞争力。

2.2 引导计划的主体•员工个人：每位员工都有责任参加职业发展引导计划，并乐观自动地主导本身的职业规划和发展。

•职业发展引导团队：由企业人力资源部门组织的专业团队，负责帮助员工进行职业发展咨询、订立发展计划和供应相关支持。

2.3 引导计划的过程•员工个人职业自评：员工通过自我评估，了解本身的职业兴趣、价值观、技能和发展需求。

•职业咨询和规划：职业发展引导团队依据员工的自评结果，与员工进行职业咨询和规划，帮忙员工订立职业目标和发展路径。

•培训和发展计划：职业发展引导团队依据员工的职业发展目标，订立相应的培训和发展计划，供应相关课程和资源支持。

•跟踪和评估：职业发展引导团队将定期跟踪员工的职业发展进展，并进行评估和反馈，帮忙员工调整和完善职业发展计划。

3. 职业发展支持措施3.1 培训和发展资源企业将为员工供应丰富的培训和发展资源，包含但不限于以下方面：•内部培训课程：由企业内部开设的课程，掩盖不同职能和层级的培训需求。

•外部培训机会：鼓舞员工参加与其职业发展相关的外部培训、研讨会和学术活动。

•职业导师计划：为员工供应与有丰富经验和专业知识的导师进行沟通和引导的机会。

3.2 职业晋升机会企业将为员工供应公平、透亮和公正的晋升机会，通过职业发展引导计划，帮忙员工了解晋升的条件和要求，并供应必需的支持和机会。

3.3 绩效评估和嘉奖企业将依据员工的绩效评估结果，供应相应的嘉奖和激励措施，以鼓舞员工在职业发展上连续努力和进步。

4. 职业发展引导的责任与义务4.1 员工个人责任•乐观参加职业发展引导计划，自动进行职业自评和规划。

XXX有限公司技术工人职业发展通道设置制度XXX有限公司是一家专注燃气管道行业的高新技术企业。

现有员工近XX人。

职业技术工人以装配工、车工及机械检验工等为主。

一、分类分级设置技能等级通道，实行差异化管理（一）针对不同岗位/工种设计不同的技能等级通道本公司结合企业实际、行业特点和技术工人职业发展需要，设计五档技能等级，由低到高分别为初级工（五级）、中级工（四级）、高级工（三级）、技师（二级）、高级技师（一级）。

公司制定《技能等级认定管理制度》，详细规定各个工种、各个等级的任职条件、考评标准等，包括基本条件（本岗位工作年限、学历、合理化建议、培训课时）、工艺技能水平（控制文件熟悉程度、量具和量仪的使用、设备调试速度、多技能掌握程度）、工作业绩（质量情况、人均效率、综合物耗、安全生产、改善提案、5S评分等）和态度测评四个方面，全方位客观地评价技能人才的个人素质、技能水平和工作业绩等。

同时，考虑到各个岗位（工种）的技能水平、岗位价值的不同，对不同岗位（工种）设置差异化的技能等级通道和津贴标准。

（二）对不同职务等级实施分级管理对于技师（二级）、高级技师（一级）人才，先由各部门推荐，公司技能等级考评委员将会对候选人进行评聘、考核及后续的日常管理；对高级工（三级）及以下技能职务，由各部门组织评审聘任，实行动态考核管理制，每年度进行职业素养（态度测评）评价一次，考评合格方可继续享受相应的职务待遇。

（三）定期组织考核，考核实行分级管理为促进技术工人比学赶超的积极性，XXX有限公司每年进行一次技能等级晋升考核，人均一年一次可进行一次职务等级晋升，打破一次评定等级就一劳永逸、一成不变的做法，激励技术工人不断提高技能水平。

同时，由各生产、技术、采购、品质及行政人事部组成考核小组，对不同技能等级考核实行分级管理，四级以下考核由车间组织考评；四级、五级由生产部牵头组织工程、品质、人事进行考评，技师由行政人事部牵头组织相关部门及厂部领导进行评审。

XX证券有限责任公司员工职业发展通道管理制度目录第一章总则............................................................... - 2 -第二章组织机构与参与主体................................................. - 2 -第三章职业发展通道管理................................................... - 3 -第四章职位晋升条件....................................................... - 6 -第五章职业发展机制....................................................... - 6 -第六章附则............................................................... - 8 -附件 ..................................................................... - 9 -第一章总则第一条目的为充分、合理、有效地管理和使用XX证券有限责任公司（以下统一简称：XX证券）的人才资源，实现人力资源需求和员工个人职业发展通道之间的平衡，最大限度地发掘人才、培养人才，规划员工的职业生涯，使员工发展与公司发展保持一致，特制定本手册。

第二条适用范围本手册主要适用于XX证券非管理序列员工。

第三条原则XX证券职业发展规划应遵循公司主导部门配合、系统性、长期性与动态性原则。

（一）公司主导、部门配合原则：在职业发展过程中公司应扮演主导角色，由公司引导员工个人需求，当公司需要与员工个人需求发生冲突时，应以公司需要为主加以引导和解决，同时各部门应根据实际情况主动配合下属员工职业发展。

员工职业发展通道实施办法一、背景随着企业的发展，员工的个人职业发展成为越来越重要的话题。

为了帮助员工实现职业发展目标，并留住优秀的人才，企业需要建立一个完善的员工职业发展通道。

二、目标1.帮助员工明确个人职业发展目标，并提供相应的资源和支持。

2.为员工提供多样化的职业发展机会，促进他们的个人成长。

3.加强员工之间的知识和经验共享，提升整体团队的能力。

三、实施办法1.职业发展辅导企业应设立专门的职业发展辅导岗位，负责为员工提供职业规划和发展建议。

辅导员应具备良好的沟通能力和职业发展知识，能够与员工进行个人目标制定、能力评估和职业规划等工作。

2.评估和培训企业应定期对员工进行绩效评估，为其提供个人发展的参考。

根据评估结果，企业可以为员工提供相应的培训和发展机会，以提高他们的技能和能力。

3.恰当的晋升机会企业应建立公平的晋升机制，为员工提供恰当的晋升机会。

晋升应以员工的能力、业绩和潜力为基础，并通过公开透明的程序进行。

4.跨部门和跨项目轮岗企业应鼓励员工主动申请跨部门或跨项目的轮岗机会，以扩展他们的能力和经验。

轮岗期限应根据具体情况确定，但不得低于一年。

5.导师制度企业可以设立导师制度，由有经验和能力的员工担任导师，为新员工和晋升员工提供指导和支持。

导师和受导师应定期进行交流和反馈，以确保导师制度的有效运作。

6.内部智囊团企业可以组建内部智囊团，由优秀的员工组成，负责解决复杂问题和提供创新思路。

智囊团成员可以轮流担任主导角色，提升他们的领导才能和全局意识。

7.外部培训和交流企业应鼓励员工参加外部培训和交流活动，以拓宽他们的视野和提升他们的能力。

企业可以提供一定的费用补贴和休假支持。

8.经验分享和知识管理企业应鼓励员工之间进行经验分享和知识管理，以促进团队的学习和成长。

可以通过内部论坛、工作坊和知识库等形式来实施。

四、评估和改进企业应定期评估员工职业发展通道的实施情况，并根据评估结果进行相应的改进。

可以采用员工满意度调查、绩效评估和职业发展目标达成率等指标来评估。

员工职业发展通道管理办法（范本分享）第一章总则一、目的依据集团发展战略及人力资源构成现状，为员工提供合理职业发展通道，使员工职业发展与公司发展相一致，达到人尽其才、各尽其能的目的，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。

二、范围适用于公司所有员工。

三、基本原则(1）德能和业绩并重的原则。

晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。

(2 ）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。

员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。

(3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。

工可以沿一条通道晋升，也可以随着着发展方向的变化而调整晋升通道。

(4）能升能降的原则。

根据绩效考核结果，员工职位可升可降。

(5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。

四、晋升需具备的条件：（1）具备较高职位的技能(2）相关工作经验和资历：(3）在职工作表现及操行；(4）完成职位所需的有关训练课程；(5）具有较好的适应性和潜力。

五、晋升核定权限：(1）高层主管（业务总监、副总经理、总经理）由董事长提议，经董事会核定；(2）部门副经理、经理由董事长及高层主管段｜队核定：(3）各部门主管，由部门内部公开觉聘产生，公司总经理核定；(4）各部门领班，由班组内投票产生，部门经理核准，呈总经理核定。

六、管理职责划分人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。

各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。

第二章员工职业发展通道一、职级设置〈纵向发展）部门普通员工一班组领班一主管（储备主管）一部门经理或副经理〈储备经理〉一业务总监（分公司经理〉一公司总经理或副总经理一董事长各部门采用领班一主管一经理三级模式。

部门规模较大时，像客房部、餐饮部、前厅部等部门，考虑人才培养及储备，可增设储备主管、副经理（储备经理〉两级，保持适度的人才冗余。

XX员工职业发展通道管理制度第一章总则为了促进公司员工的职业发展，激励员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作质量和效率，特制定本管理制度。

第二章职业发展通道的设立1.职业发展通道分为技术通道和管理通道两个方向，员工可以依据个人兴趣和能力选择适合的通道。

2.技术通道包括初级技术员，中级技术员，高级技术员，技术经理等级。

员工可以通过参加培训课程，提高技术水平来晋升。

3.管理通道包括初级管理员，中级管理员，高级管理员，高级经理等级。

员工可以通过参加管理培训和领导力发展项目来晋升。

第三章职业发展要求1.技术通道要求员工在相应的技术领域具备扎实的专业知识和技能，在工作中表现出良好的业绩和创新能力。

2.管理通道要求员工具备良好的沟通能力、协调能力和领导能力，在部门管理和项目管理中表现优秀。

3.员工可以根据自身具体情况和发展需求，选择适合的职业发展通道，并且可以在通道内根据个人努力和评估结果进行晋升。

第四章职业发展评估和晋升机制1.XX公司会定期对员工的职业发展情况进行评估，评估内容包括工作业绩、能力发展和個人職業成長计划的实施情况等。

2.员工需要根据公司的评估结果，制定合理的职业发展计划和目标，通过自身努力和培训提高自身能力，以争取晋升机会。

3.员工晋升的条件包括在相应通道的工作年限要求、评估结果符合相应等级标准。

每个通道中不同等级之间晋升的条件和比例相应不同。

4.员工晋升后，公司会提供相应的培训和指导，帮助员工适应新的工作和职责。

第五章职业发展支持措施1.公司会定期组织培训课程和学习活动，提供技术和管理方面的培训，帮助员工提升能力和知识水平。

2.公司会举办内部交流和分享活动，促进员工之间的合作和学习。

3.公司会评选优秀员工，给予表彰和奖励，激励员工的工作动力和职业发展。

第六章附则1.本管理制度由公司人力资源部负责解释和修订。

2.员工在职业发展过程中必须遵守公司的规章制度和职业道德准则，不得违反公司的政策和法律法规。