TPM全面生产维护和目视化管理

TnPM管理工作一、为什么推行TnPM管理TPM是全员生产维护的英文缩写，即全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、维护体制。

它是由起源于美国的生产维修体制，后来在日本发展成为全员生产维护。

TnPM即全面规范化生产维护是中国式的TPM，是中国设备管理发展的一种新模式，着重于生产现场的设备管理，是以提高设备综合效率为目标(全效率)，以全系统的预防维修体制为载体，以员工的行为规范化为过程(全过程)，全体人员参与为基础(全员)的生产和设备保养、维修体制。

TnPM 在TPM的基础上更加强调规范，通过规范和全员参与改变员工的行为习惯和思想意识，改变长期以来“用”者不管设备维护，“修”者不知设备状况的矛盾，达到全员共同致力于设备综合效率最大化。

TnPM在规范行为的前提下，要开展好四个“六”:6S-6I-6Z-6T。

6S即整理、整顿、清扫、清洁、素养5个环节的日语单词简化称谓和安全的英文缩写;6I即6项改善(Improvement)活动，改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状况、改善安全与环境、改善工作态率;6Z即6个“零”(Zero)的活动，零故障、零缺陷、零库存、零事故、零差错、零浪费;6T即6大工具(Tool)的运用，单点教材、可视化管理、目标管理、企业教练法则、企业形象法则，设备维修体制设计。

这四个“六”中首先要做好6S。

TnPM的管理运行模采用了戴明模型的PDCA动态循环模式，即P——策划(Plan)、D——实施(Do)、C——检查(Check)、A——改进(Action)，呈螺旋上升的系统化管理模式，通过不断转动PDCA持续改进，使管理系统更高效、更优化。

TnPM是以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化。

推行TnPM管理可以革除我们“做事随意，没有规矩;有了规矩，不守规矩;遵守规矩也总做不到位”的不良习惯，从而规范员工行为，改善工作环境，提高生产效率，提升企业形象，使企业不断发展进步。

TPM专业术语一、TPM基础知识部分：1.TPM的含义全员生产管理。

2.TPM的追求目标是零故障、零不良、零灾害3.工厂TPM推动KPI：产能效率、工厂产品不合格率、单箱制费、超耗率4.成为对设备专精操作员的三个条件：发现异常能力、维持能力、改善能力5.自主保养一套三表包括自主保养暂定基准书、（自主保养查检表）、不良点指摘汇总表6.发生源的对策：断、减、离、易7.困难部位的对策：透明化、集中化8.计划保养的目标：零故障9.计划保养三要素：防止劣化、测定劣化、复原劣化。

10.仔细观察现场、现物、现象（三现主义），把问题点层别并缩小焦点，藉此准确抓住现象。

11.发生源的定义：设备污染的源头。

12.T PM的八大支柱自主保养、计划保养、个别改善、教育训练、安全卫生、初期管理、品质保养、间接事物。

13.自主保养的目的：自己的设备自己保养、成为对设备专精的操作员。

14.初期清扫的含义：以设备本体为中心，将灰尘、赃污一起清除，实施给油、锁紧，发现设备不正常的部位并将之复原。

15.自主保养暂定基准书修订原则：点检项目少、点检周期长、点检时间短。

16.自主保养的三大工具：OPL、看板管理、小组活动。

17.自主保养七步骤：初期清扫、发生源困难部位对策、暂定基准书的建立、总点检、自主点检、标准化、自主管理的贯彻。

18.困难部位的对策：必须费时且不方便清扫、加油、点检的部位；19.目视化管理的定义：是指让大家一看就明白何者正常、何者有异常、何处有浪费；浪费的程度又如何；责任又属谁的一种管理方法。

20.计划保养的目的：要以最小的保养成本，使设备稼动时，都能维持在充分发挥其功能的状态，并且到达最佳之性能。

21.计划保养的四大种类：预防保养PM、事后保养BM、改良保养CM、保养预防MP。

22.预防保养PM共分哪几种方法：定期保全TBM、预知保全CBM、大修IR。

23.个别改善中二原主义是指原理，原则。

24.生产活动中以最小的投入量得到最大的产出量的生产效率化指标。

关于TPM管理一、什么就是TPM管理TPM就是Total Productive Maintenance 第一个字母的缩写,本意就是“全员参与的生产保全”,也翻译为“全员维护”,即通过员工素质与设备效率的提高,使公司的体质得到根本改善。

TPM 起源于50年代的美国,最初称事后保全,经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。

60年代传到日本,1971年基本形成现在公认的TPM。

80年代起,韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开始导入TPM咨询活动。

90年代,中国一些公司开始推进TPM咨询活动。

至今在全球得到了广泛的应用与推广并取得了巨大的成功,包括日本、欧洲、北美以及韩国等地的公司。

目前,TPM管理还在持续的发展,它作为公司降低生产成本,提高生产效率,改善公司经营管理,强化公司竞争力的有效工具发挥着积极的作用。

TPM管理已成为设备管理与维修的先进模式与当代公司管理的重要组成部分。

二、为什么要导入TPM管理辅导公司及推行效果TPM就是一项以预防或预知对策型为主的不断向上的改善活动。

一方面,TPM与TQC、ISO没有任何冲突,三者可以有效地结合,相互促进,共同提高。

另一方面,由于TPM就是一项公司内部的变革,因此,它既不至于出现TQC推动力不足的问题,又可以避免ISO外部认证过程中过多地追求对证书的获得,而忽视对公司品质持续改善的问题。

随着中国经济与世界的接轨,公司所面临的竞争与挑战就是前所未有的。

为了使公司能够在激烈的市场竞争中站稳脚根,并谋求新的发展,就必须对那些制约企业提高经济效益与管理水平的关键环节进行全面变革。

目前,我国未实施TPM管理辅导的公司不同程度地存在着以下问题:1、生产成本或管理费用过高2、生产过程控制不严3、生产现场脏乱不堪4、产品质量或成品率低下5、员工缺乏参与公司管理的热情,工作积极性与主动性不强等问题这不但严重影响了公司效率与公司形象,而且极易诱发各类人身与设备事故。

TPM概论与目视化管理概述TPM（Total Productive Maintenance，全面生产维护）是一种以全员参与为核心的维护管理方法，通过最大限度降低设备故障率、提高设备稳定性和产品质量，实现生产效率的持续提升。

目视化管理是TPM中的一项关键工具，通过可视化展示设备运行状况和生产数据，帮助企业实现透明化管理，提高工作效率和决策准确性。

本文将对TPM概论和目视化管理进行详细介绍，包括TPM的基本原理和目标、目视化管理的重要性以及如何实施TPM和目视化管理。

TPM的基本原理和目标TPM的核心原理是通过全员参与，共同推动设备的全面维护和改善，实现生产过程的稳定性和可靠性。

其目标是最大限度降低设备故障率、提高设备稳定性和产品质量、提高生产效率和灵活性。

具体来说，TPM的原理和目标包括以下几个方面：1.维护：对设备进行全面维护，包括预防性维护、巡检、保养等，以降低设备故障率。

通过设备保养记录和故障分析，不断改善设备的可靠性和寿命。

2.故障排除：通过设备故障分析和改进措施，快速排除设备故障，减少生产中断和质量问题。

3.标准化：建立设备操作和维护的标准化流程，确保操作的一致性和规范化。

通过标准化可以降低设备故障率和差错率，提高产品质量和生产效率。

4.培训：对员工进行设备操作和维护的培训，提高员工技能水平和工作质量。

5.改进：持续改进设备和生产过程，降低故障率，提升生产效率和质量。

目视化管理的重要性目视化管理是TPM的重要工具之一，通过实时展示设备运行状况和生产数据，使管理者和员工对生产情况有清晰的认识，帮助企业实现透明化管理，提高决策准确性和工作效率。

目视化管理的重要性体现在以下几个方面：1.提高工作效率：通过目视化展示设备运行状态和生产数据，员工可以快速了解设备的工作情况，及时调整工作计划，提高工作效率。

2.实时反馈：通过目视化管理，设备故障、生产异常和质量问题可以实时反馈给相关人员，及时采取措施，减少生产中断和质量问题。

管理⼈员必知的⼗⼆种精益化管理⼯具精益⽣产管理追求⽣产的精益求精以达到降本增效的⽬的。

除了认知上对精益管理的深⼊理解，还需要通过精益化管理⼯具来实现过程管控改善管理效率。

下⾯为⼤家介绍常⽤精益化管理⼯具种类特点及适⽤情况。

精益化管理⼯具---节拍时间节拍时间是客户需求的量化体现，节拍时间=可利⽤时间/客户需求。

节拍时间也是均衡化⽣产的依据。

精益化管理⼯具---价值流图通过对形成产品价值整个过程的信息流、物料流进⾏分析，识别其中的增值和不增值活动。

价值流的应⽤步骤：绘制当前价值流图，识别其中浪费，绘制将来价值流图，制定措施以达到将来价值流图的⽬标。

价值流图是动态的⽽⾮静态的，需要定期更新。

精益化管理⼯具---流动以尽可能的最⼩量在整个价值流间进⾏移动。

流动的理想状态是单件流；不能实现单件流，则以尽可能⼩的量实现⼯序间的以“先进先出”的⽅式进⾏⽆间断流动；信息是单点的，不是多点的；移动中有反复和重叠就会阻碍流动；宏观的流动是指从客户到内部价值流再到供应商，整个范围信息和物料的流动微观的流动是指信息和物料在内部价值流内的流动。

精益化管理⼯具---拉动由下⼀⼯序的消耗来给前⼀⼯序触发⽣产或者物料补充信号的⽅式，其特点是基于客户实际需求进⾏⽣产或者物料补充。

拉动的⽣产⽅式有补充拉动、顺序拉动以及混合式拉动。

补充拉动：客户需求消耗超市产品，触发信号给上⼀⼯序，进⾏⽣产补充物料，节拍控制⼯序通常为最靠近客户的⼯序；顺序拉动：客户需求触发⽣产，物料按照流动原则进⾏移动，即最⼩批量和先进先出混合式拉动：补充拉动和顺序拉动的混式⽣产；拉动中的库存仍然属于浪费，但是是受控的库存。

精益化管理⼯具--- 快速换型为实现⼩批量⽣产，使产品SMCD( Single Minute Change of Die)是指快速换型，换型的时间在10分钟以内。

精益化管理⼯具--- ⾃动化实现⼈、机分离，当问题或缺陷发⽣时，⽣产过程可以⾃动停⽌。

TPM培训推行的八大支柱TPM推行中,“支柱”(pillar)是一个很重要的概念,它是TPM各项改善活动推展的组织者。

每一个“支柱”都是一个跨职能部门(cross-function)的团队,在各支柱中也各有其推行步骤,此为其特色之一。

根据各支柱的分解及主持,来展开改善(KAIZEN)活动,或是基于小团体活动,促进公司以设备为中心的体质完善。

虽然有很多资料都会谈到TPM的五大支柱或八大支柱,命名也可能存在出入，但是基本上都是围绕着Nakajima(中岛)模式进行的，TPM八大支柱包括：1、个别改善为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出设备的性能和机能，就要消除影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。

2、自主维护“自己的设备自己保养”，所以自主维护活动是以运转部门为中心，以七个步骤展开。

自主保养的中心是防止设备的劣化。

只有运转部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。

3、计划维护在运转部门自主保养的基础上，设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。

4、教育训练不论是作业还是保养部门，仅有良好的愿望还难以把事情做好，因此我们必须加强技能的训练和提高。

这里有一点需要说明的是，培训和教育训练不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且应成为每个职工的自觉行动。

再则，随着社会的发展和进步，工作和学习已经不可分割地联系在了一起，学习和培训是工作的新的形式，我们要把学习融入到工作当中去，在工作中学习，在学习中工作。

5、设备初期管理为了适应生产的发展，必定有新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能减少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力，总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态。

精心整理TPM管理办法文件编号：XDY-SBB-001发行版本：A.0编制：黄明理一、目的本办法规定了公司TPM推进的工作程序、组织结构、人员职责等。

提高设备的OEE和稳定性，延长设备的寿命；提高设备操作的安全性和产品合格率。

二、起草部门和适用范围（一）本制度起草部门为：设备技术部；（二）本制度适用范围为：适用于公司的新设备研发、生产设备维护，配件管理，员工培训等。

三、TPM的定义：●●(●●负责TPM指标的收集和统计。

●生产部：负责组织、协调、开展本部门TPM工作。

负责本部门TPM小组活动定期开展。

负责检查、督促本部门自主保全工作的实施情况；负责本部门TPM指标的收集和统计。

●品保部：负责提供准确的品质数据，参与TPM的分析负责原材料的管控，控制原材料对设备加工的影响。

●PMC:负责提供有效的生产计划，与相关部门沟通，保证预防维护计划的实施负责原料供应满足生产需求负责设备和配件的采购按计划和按时完成负责五金仓库的配件管理准确有效。

●人力行政部：；找出真因，制定对策和实施改善。

1.2.2垃圾和污垢的发生源、防止飞溅及清扫、点检、加油、再紧固等困难部位的改善1.2.3制作、标示设备自主保全目视化管理标签1.3第三阶段：紧固、清扫、点检、加油标准作业指导书1.3.1制定设备点检表和基准表1.3.2培训员工的自主维护技能，包括紧固、清扫、点检、加油1.4第四阶段：持续开展自主维护1.4.1日常自主维护开展，紧固、清扫、点检、加油完成记录到点检表。

1.4.2自主维护发现问题，填写到点检表，无法完成填写维修申请单给设备部门。

4.预防性维护1.5制定设备的预防性保养计划1.6制定设备保养的指导书和基准表1.7记录预防性保养的内容1.8收集和分析保养的数据，针对不同特性的故障，制定并更新保养计划。

六、激励制度：。

TPM（Total ProductiveMaintenance ）简介Total ProductiveMaintenance （全员参与的生产保全 ) 之缩写，TPM简称“全员生产保全”，也有称为“全员生产维护”。

T —— Total 为由经营层至第一线作业者全员参加之 Total；设备总合效率之 Total；生产系统全体之寿命周期之 Total。

PM—— Productive Maintenance （生产保全）则为最经济的保养，亦即生产上最经济的保养方法。

按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：（1）以最高的设备综合效率为目标；（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防保全；（3）设备的计划、使用、保全等所有部门都要参加；（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加；（5）通过开展小组的自主活动来推进生产保全。

TPM的原理TPM的原理TPM的管理特征日本的全员生产保全与原来的生产保全相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。

所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。

全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。

全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。

1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果，达到一定的目标。

TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。

具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失（故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展的企业，其目标是明确的。

T P M基础知识1.TPM的定义TPM: Total（全员）Productive（生产）Maintenance（保全）译成汉语为：全员参加的生产性保全活动TPM是指由设备的计划、使用、维修等所有有关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参加，以小组活动为基础，以最有效的设备利用为目标，以维修预防（MP）、预防维修（PM）、改善维修（CM）和事后维修（BM）综合构成生产维护保全（PM）为总运行体制，杜绝各种浪费和损失，构建活力型企业。

TPM活动是以改善设备状况，改进人的观念、精神面貌及改良现场工作环境的方式来革新企业的体制建立起轻松活泼的工作氛围，使企业不断发展。

2.TPM的特点TPM特点：即全系统、全效率和全员参加全系统是指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。

全效率是指设备寿命费用评价和设备综合效率。

全员参加是指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。

三个全之间的关系为：全员为基础，全系统为载体，全效率为目标。

TPM的主要目标就落在“全效率”上。

全效率在于限制和降低六大损失。

3.TPM的目标TPM以全效率和完全有效生产率为目标，对于设备系统而言，TPM追求的是最大的设备综合效率，对于整个生产系统而言，TPM追求的是最大完全有效生产率。

TPM所追求的目标可概括为6个零目标：零事故、零差错、零故障、零浪费、零缺陷、零库存。

4.TPM活动的要点全员参加、立足现状、问题意识。

立足于现场，直面现实，改善！改善！再改善！6.TPM的两大基础设备5S管理、全面目视管理。

7.TPM的三大具（1）ONE POINT LESSON（单页要点教程）；（2）活动看板；（3）小团队活动。

8.TPM 活动的八根支柱（1）自主保全；（2）专业保全；（3）个别改善；（4）品质保全；（5）初期管理；（6）人才育成；（7）事务改善；（8）环境保全。

TPM的定义及特点1、全员生产维护(TPM)的定义按照日本工程师学会(JIPE) ，TPM有如下的定义：（1）以最高的设备综合效率为目标。

（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防维修。

（3）设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加。

（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加。

（5）实行动机管理，即通过开展小组的自主活动来推进生产维修。

2、全员生产维护的特点日本的全员生产维修与原来的生产维修相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。

所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率，本章后面还要展开讨论。

全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。

全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。

§TPM的主要目标就落在“全效率”上，“全效率”在于限制和降低六大损失：（1）设备停机时间损失（停机时间损失）。

（2）设置与调整停机损失。

（3）闲置、空转与暂短停机损失。

（4）速度降低（速度损失）。

（5）残、次、废品损失，边角料损失（缺陷损失）。

（6）产量损失（由安装到稳定生产间隔）。

有了这三个“全”字，使生产维修更加得到彻底地贯彻执行，使生产维修的目标得到更有力的保障。

这也是日本全员生产维修的独特之处。

随着TPM的不断发展，日本把这一从上到下，全系统参与的设备管理系统的目标提到更高水平，又提出：“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。

TPM发展的三个阶段第一阶段：“全员参与的设备保全”特点：以设备为中心，以追求设备综合效率极限化目标；第二阶段：“全员参与的生产保全活动”特点：以生产系统为中心，以追求生产系统综合效率极限化目标；第三阶段：“综合性生产经营改善活动”，特点：以企业的所有业务为对象，挑战“0 故障”、“0 不良" 、“0 浪费”、“0 伤害”的极限目标，营建“绿色工厂”！当前企业推行TPM最佳模式是以初期开展全员参与的生产保全活动，随着活动的不断深入和人的意识能力的提升，TPM将变成综合性生产经营改善活动，TPM就成为企业革新改善的文化，持续地强化企业体质，增强企业竞争力。

目的通过TPM管理方法的应用,提高设备综合效率,以全系统的预防维修为过程,建立全体参与为基础的保养维修管理体系.2．适用范围本规定适用于生产设备、工装的维护保养工作.3．定义TPM：全员参与的生产性维护活动,它是以提高设备综合效率为目标,以全系统的预防维护为过程、全体人员参加为基础的设备保养和维修体制.自主维护：TPM设备管理工作之一,在生产活动过程中,激发操作者的自主管理意识,彻底实施清扫、点检、加油、紧固等基本作业,加强自主性管理,防止故障的发生,消除设备的各种浪费,提高维护意识和维护技能,保持设备的最佳技术状态.预防性维护：以设备管理部门为中心而进行的设备管理活动称为“预防性维护”,预防性维护一般按计划实施和推进,所以又称“计划维护”.预见性维护：基于过程数据,通过预测可能的失效模式以避免维护性问题的活动.4. 职责生产技术4.1.1负责编写各类设备安全操作规程；4.1.2负责编制设备维修、维护保养计划；4.1.3负责编制工装维修、维护保养计划；4.1.4负责设备、工装维护保养计划的实施；4.1.5设备负责维修人员每月进行检查维护并做好记录；4.1.6负责设备、工装的故障维修；4.1.7负责每月将设备、工装故障汇总分析；4.1.8TPM制度归口部门；4.1.9建立TPM目视看板.制造4.2.1负责工装的存放管理工作；4.2.2负责设备、工装的日常点检工作；4.2.3负责设备、工装的使用及日常保养；4.2.4负责在设备、工装出现故障时填写固定资产设备/工装报修单；4.2.5负责计算设备的产能OEE物流部4.3.1在编制生产计划考虑维修、维护保养计划；品管负责通过分层审核监督设备、工装的使用及日常保养5. 工作程序TPM组织机构公司TPM工作领导小组组长：最高管理者成员：制造主管、生产技术主管、公司TPM推进员.TPM执行工作小组组长：制造主管成员：车间负责人、部门TPM推进员、工程师、维修工、操作工TPM工作职责生产技术生产技术主管：负责组织、协调、开展公司的TPM管理工作；公司TPM推进员：负责公司TPM工作的管理制度、标准的制定、培训、执行和指导；负责对各生产部门TPM工作的诊断和评价；负责并落实诊断和评价问题点对策；工程师：负责设备安全操作规程和技术标准的编制及培训工作；负责每月将设备、工装故障汇总分析；维修工：负责紧急性维护,预防性维护相关的工作.制造制造主管：负责组织、协调、开展本部门TPM工作；负责检查、督促本部门自主维护工作的实施情况；每月至少组织、参加一次班组自主维护诊断工作；部门TPM推进员：负责本部门TPM工作的组织、协调、推进、自诊断工作和 PDCA 管理及培训、指导工作；操作工：执行各类设备安全操作规程及点检要求,持续开展自主维护活动.自主维护：TPM执行工作小组制定自主维护阶段工作目标和计划,采用阶段式方法推进,每次自主维护活动前必须对参加人员进行教育培训和安全确认；目前分四个阶段：第一阶段：清扫点检清除以设备主机为中心的垃圾和污垢；发现设备的缺陷贴标签并记录；整理设备周围的不需要、不明确、多余的东西,使设备整洁.工装使用过程中需按作业指导书要求清理碎屑、焊渣等杂质；检查模具/夹具是否受损,检查清理工作必须在确保安全的情况下进行；收集现场的自主维护数据资料,做好日常数据统计、汇总,记录到自主维护活动板和过程表单上.第二阶段：发生源、困难部位的对策将初期清扫维持在良好水平,继续贴标签,巩固第一阶段成果.针对第一阶段编制的“发生源、困难部位清单”,开展“5个为什么”的分析,找出真因,制定对策和实施改善.垃圾和污垢的发生源、防止飞溅及清扫、点检、加油、再紧固等困难部位的改善和看得见改善内容和效果的活动.制作、标示设备、工装自主维护目视化管理标签.第三阶段：清扫、点检、加油标准作业指导书规定并遵守设备、工装的维持和6S的基准,防止发生设备的强制劣化；修订临时清扫、点检、加油标准作业指导书及作业点检记录表；建立防止再次发生不良、故障的流程; 设备、工装周围的整理、整顿.清扫、点检、加油标准作业指导书相关技能培训工作.清扫、点检、加油记录表的修订及其相关技能培训工作.对于加油、清扫、点检困难部位继续进行“5个为什么”分析,针对原因,拿出对策,持续改善.第四阶段：持续开展自主维护工作,推行设备的持续优化设备、工装管理采用正式的清扫、点检、加油标准作业指导书及清扫、点检、加油记录表, 日常运作,固化自主维护工作.操作工每日或每班开始作业前按照作业点检记录表中提示的内容对设备执行定点检查,同时记录检查结果,对不能解决的问题,应及时填写固定资产设备/工装报修单报修,按照不同设备、工装对零件的影响过程进行调查研究,改良设备、工装已有的缺陷或不足,集中全力,制定重点课题项目,持续优化设备、工装,使员工能够继续维持和改善切实掌握的技能将其应用持续改进的工作之中.专业维护日常专业维护生产技术接到固定资产设备/工装报修单后,通知维修工进行解决,维修工必须及时到达现场并做出处理,待修理完成后将修理内容填入固定资产设备/工装报修单,维修工不能解决及时通知工程师；当工装出现严重故障需外部维修时,由权责部门向采购提出申请,确定预计维修完成时间,待维修完成后,验收维修情况,填写委外保养/维修验收记录；维修工每日对设备进行巡检并及时发现、解决问题,作好维修记录；工程师每月对所管区域设备进行巡检,及时发现和解决操作工、维修工在点检过程中未发现的设备隐患,有效降低设备故障率.计划维护设备的计划维护与实施：设备大修按计划由设备制造商或有资质的维修公司进行设备大修；生产技术根据设备供应商提供的设备维护说明书或设备的使用情况,于每年12月制定下年度预防性设备维修、维护保养计划,经部门主管审核,工厂最高管理者批准后下发实施；工程师依设备维修、维护保养计划,组织维修工按计划实施,维修维护情况记录在设备维护保养记录中；如果无法按计划安排实施维护保养,需在保养计划上予以注明,并说明推迟原因及补充保养时间,推迟时间不允许超过1/4保养周期；月检查：设备工程师基于车间设备故障统计和点检统计数据的分析编制设备的月份检查维护记录表,维修工每月进行检查维护并做好记录；工装的计划维护与实施：生产技术需根据工装履历、故障情况及使用频次等因素,在每年12月份建立下一年度工装维修、维护保养计划,经部门主管审核,工厂最高管理者批准后下发实施；工程师依工装维修、维护保养计划,组织维修工按计划实施,维修维护情况按保养等级记录在工装维护保养记录中；如果无法按计划安排实施维护保养,需在保养计划上予以注明,并说明推迟原因及补充保养时间,推迟时间不允许超过1/4保养周期；故障统计与分析5.5.1生产技术需要统计设备、工装所有维修,备件更换记录并统计：平均故障间隔时间MTBF、平均维修时间MTTR；5.5.2设备工程师每月将设备故障信息汇总分析,建立“设备维修维护分析表”；5.5.3工装工程师每月将工装故障信息汇总分析,建立“工装故障率分析表”；5.5.4工程师需要识别设备、工装80%主要故障,制定整改方案；同样可视其故障情况修订、添加维护保养内容,保证维护保养有效性.6记录设备维修、维护保养计划工装维修、维护保养计划固定资产设备/工装报修单作业点检记录表委外保养/维修验收记录设备维护保养记录月份检查维护记录表设备维修维护分析表工装故障率分析表7 相关文件生产设备控制程序工装管理控制程序作业指导书安全操作规程8 附录无。