中国式精益生产

第一汽车制造厂变速车厂始建于1989年10月，其生产从日本日野公司引进的LF06S六档同步变速箱，并配装解放CA141载货车。

第一汽车制造厂变速车厂在引进产品的同时也引进了其先进的管理模式，但是曾因为管理未能够及时到位，曾一度造成其生产相当被动，导致产品的质量不佳，效益不理想的状况出现。

1开发思想该厂在吸收丰田生产方式中的管理理念，并结合厂区的具体情况开展准时化生产方式，同时运用多种管理的方法和手段，做到以必要的劳动，从而确保必要时间生产必要数量的必要工件，从而杜绝企业的超量生产，消除企业中的无效劳动和浪费，从而实现企业少投入多产出的最终目的。

2该厂准时化生产方式的特点01.目标明确，系统性强。

围绕提高产品质量，降低成本，满足市场需求的目标，进行“配套设计，同步实施”的开发与建议方式02.采用“拉动式”生产组织方式。

变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产03.向工序间在制品为“0”进军。

04.实行“一人多机”操作。

实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率05.工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理。

06.“三为”现场管理。

强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理体制。

一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地创造附加价值07.生产现场实行“5S”活动——整顿、整理、清扫、清洁和素质。

08.实行“三自一控”、“创合格”、“深化工艺”、“五不流”和“产品创优”的“五位一体”的管理体系。

3实施效果经过1年多的实践，准时化生产方式使工厂面貌产生巨大变化。

1、生产能力大幅度提高，实现均衡生产原设计能力 6.8万台/年，92年实施准时化生产后实现8000台/月生产水平。

产品品种由原来1个基本型发展为18个改型产品。

2、产品质量稳步提高 91年废品率下降35%，一次装配合格率由80%提高到92%，市场占有率大幅度提高。

3、推行看板管理，在制品大幅度下降在制品流动资金占用从91年初的700万下降到年底的350万，下降了50%，92年月产量增加了25%，而流动资金下降到300万。

试论精益生产管理模式的精髓及在当代中国制造业的实践摘要：精益生产管理模式表面上看是彻底消除一切浪费、不断改进，但其精髓是以人为本的理念、思想和文化。

尊重人性是精益生产的基础、以人为中心是精益生产的核心、培育人才是精益生产的保障。

但自精益生产的理念引入中国制造业以来，却鲜有企业能成功复制。

究其原因主要是国内企业没有深刻认识到“人的浪费”是比“七大浪费”更可怕的浪费，短视、粗放、不公平的用工方式制约了人的聪明才智。

只有尊重员工、善待员工、培育员工、激励员工才能成功推行精益生产管理模式。

关键词：精益生产；管理模式；以人为本；人才管理中图分类号：f426 文献标识码：a 文章编号：1009-2374（2013）01-0010-05“精益生产”起源于日本丰田汽车公司创立的丰田生产方式（toyota production system，tps）。

其核心内容是在强大的生产资源的基础下，通过合理化思想、看板方式、提案制度、全员品质管理（tqm）、及时存货制度（jit）、柔性生产等手段来达到削减库存、节省人手、排除一切浪费及提高产品竞争力的目的。

精益生产是继承、吸收、融合与创新的结果，是一种能够将员工的能力发挥到极致的新型管理模式，更是将东西方文化与技术集成发展的最佳典范。

精益生产管理模式推行的过程中要始终坚持以人为本，尊重人、培育人、塑造人、充分发挥人的能力是精益生产管理模式推行的精髓与得以存在的基础。

1 以人为本的精益生产管理模式解析丰田生产方式创始人大野耐一说：“丰田生产方式是一次思想革命。

这种革命的创造者、践行者是人，是企业员工。

”《丰田模式》一书作者杰弗瑞·莱克就谈到“精益生产比传统管理模式更加倚重员工，依靠员工的自觉自愿持续改善”。

1.1 尊重人性是精益生产管理模式推行的基础人们期待着机器为人服务，而不是人为机器所困。

精益的领导者和全球组织行为学的研究者一样，期待把人从劳动行为的各种浪费中解放出来。

中国灯塔工厂的精益生产与质量管理近年来，中国灯塔工厂在精益生产与质量管理方面取得了巨大的发展与进步。

通过不断创新与改进，灯塔工厂成功地在全球市场上树立了良好的声誉。

本文将从生产流程优化、质量控制和员工培训等方面介绍中国灯塔工厂的精益生产与质量管理。

一、生产流程优化灯塔工厂在生产流程方面采用了精益生产的理念，通过减少浪费和提高效率来不断优化生产过程。

首先，灯塔工厂进行了价值流分析，详细了解每个环节的价值增加和浪费情况，识别出生产过程中的瓶颈和瑕疵点。

其次，采用连续改进的PDCA循环模式，不断寻找改进机会并实施改进措施。

最后，利用信息化技术，实现生产过程的可视化和精确控制，提升整体生产效率。

二、质量控制在质量控制方面，中国灯塔工厂采取了一系列的措施来确保产品的质量。

首先，建立了严格的质量管理体系，包括质量监控、过程控制和质量检测等环节，确保产品符合国际标准和客户需求。

其次，进行全面的供应链管理，与供应商建立长期合作关系，并对原材料和零部件进行严格的把控。

此外，灯塔工厂还重视员工的质量意识培养，通过定期培训和考核，提高员工的质量意识和技能水平。

三、员工培训灯塔工厂深知员工是质量管理的核心，因此注重员工培训和发展。

首先，灯塔工厂制定了全面的培训计划，包括技术培训、管理培训和团队协作培训等多个方面。

通过定期的培训和内部学习活动，提升员工的专业知识和工作能力。

其次，鼓励员工参与持续改进活动，并提供奖励机制，激发员工的潜力和创造力。

最后，灯塔工厂注重建立健康的工作环境和企业文化，营造积极向上、团结协作的团队氛围。

综上所述，中国灯塔工厂通过精益生产和质量管理的不断优化，取得了可喜的成绩。

生产流程的优化、质量控制的严格和员工培训的重视，使得灯塔工厂能够生产高质量的产品，并不断适应市场需求的变化。

中国灯塔工厂在精益生产与质量管理方面的成功经验，不仅可以为其他企业提供借鉴，也为中国制造业的发展树立了榜样。

精益生产在中国的发展历程精益生产在中国的发展历程可以追溯到上世纪70年代末的改革开放初期。

1978年，中国开始实行经济改革开放政策，引入市场经济，推动国有企业的改革。

然而，由于长期以来的计划经济体制和管理模式，国有企业在市场经济环境下面临着巨大的挑战，如低效率、低质量和高成本等问题。

上世纪80年代初，中国政府引进了日本的精益生产理念和管理方法，试图改善国有企业的经营状况。

1984年，第一家引进精益生产的国有企业成立，标志着精益生产在中国的开始。

在接下来的几年里，精益生产在中国迅速传播并推广。

1986年，中国政府成立了中国精益生产研究会，开始系统地研究和推广精益生产。

此后，许多国内企业纷纷引进精益生产，并从中受益。

然而，由于当时中国经济和管理环境的特殊性，精益生产的推广进程并不顺利。

一方面，在计划经济向市场经济的转型过程中，许多企业的管理理念和经验不适应市场经济要求；另一方面，一些国有企业在引进精益生产时存在着操之过急和盲目跟风的情况，导致推广效果不佳。

到了上世纪90年代，中国经济进一步改革开放，市场经济进程加快，企业面临着更大的市场竞争压力。

这促使一些企业重新审视精益生产，并加大了对其的研究和实践力度。

在进入21世纪后，随着中国制造业的迅速崛起和全球竞争环境的变化，精益生产在中国得到了更广泛的应用和推广。

越来越多的中国企业将精益生产视为提高效率、降低成本、提升质量和增加竞争力的重要手段。

目前，精益生产已经渗透到中国各个行业和领域，包括制造业、服务业和公共部门等。

中国的一些企业也开始将精益生产的理念与其他管理方法相结合，形成适合自身的管理模式。

总体来说，在中国的发展历程中，精益生产经历了从引进和试验阶段到推广和应用阶段的过程。

尽管在推广过程中面临一些挑战和困难，但精益生产在中国取得了积极的成果，并对中国企业的发展产生了重要的影响。

精益生产“在中国”1,精益生产的发展：精益生产（Lean Production,简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。

精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。

精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。

它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式；又是一种理念，一种文化。

实施精益生产是追求完美的历程，是支撑个人与企业生命的精神力量。

“lean”的原意是“瘦的“，在生产中转意为“精益的”、“简化的”、“精良的”等［1］。

因此，精益生产的基本原理是：一切从简，即简化一切不必要的工作内容。

同时，特别强调在任何时候对任何事物必须精益求精，在管理人员乃至每一个雇员的指导思想里，企业永远只算是处于良好而不是最佳状态，要不断改进。

因此在企业“减肥”同时，对企业进行“活血”，即赋予企业基层组织以高度的自制权，使其承担主要责任，提高企业的活力。

精益生产的实质是管理过程，包括：大力精简中间管理层，进行扁平化改革，减少非直接生产人员；推进生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良产品记录；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产。

2,精益生产在国外的发展以丰田、本田、日产为代表的汽车制造业，在六、七十年代广泛实施精益生产管理，获得巨大成功，以低成本、高品质的产品享誉世界。

中国精益生产相关书籍中国精益生产是一种管理和生产方式，它通过优化流程和减少浪费，提高效率和质量。

在中国，有很多与精益生产相关的书籍，这些书籍以不同的角度和方法来介绍和解释精益生产的概念和应用。

一本经典的精益生产书籍是《精益思维：世界级制造业的秘密》，这本书由美国的詹姆斯·沃马克（James P. Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel T. Jones）合著。

这本书通过研究世界上一些最成功的制造企业，如丰田和通用电气，向读者介绍了精益生产的核心原则和实践方法。

该书以故事和案例的形式展示了精益生产的实际应用，使读者能够更好地理解和应用这种管理方法。

另一本值得推荐的书籍是《精益生产：创造完美价值的步骤》，由詹姆斯·沃马克、丹尼尔·琼斯和丹尼尔·罗斯（Daniel Roos）合著。

这本书提出了精益生产的五个步骤，即明确价值、价值流分析、流程平衡、拉动生产和追求完美。

通过详细解释每个步骤的原则和工具，该书帮助读者理解和实施精益生产的核心概念。

《精益服务：如何将精益生产原理应用于服务行业》是另一本值得一读的书籍。

该书由詹姆斯·马丁（James Martin）和丹尼尔·琼斯合著，介绍了如何将精益生产原理应用于服务行业，如医疗保健、银行和酒店。

通过案例和实践经验，该书向读者展示了如何通过精益方法改善服务质量和效率，提升客户满意度。

除了以上提到的书籍，还有许多其他优秀的精益生产相关书籍，如《精益创业：如何运用精益思维创造有竞争力的创业公司》、《精益供应链：如何通过精益原则优化供应链管理》等。

这些书籍提供了丰富的案例和实践经验，帮助读者了解和应用精益生产的原则和方法。

总的来说，中国精益生产相关的书籍涵盖了不同的领域和应用，从制造业到服务业，从企业到创业公司。

这些书籍通过案例和实践经验向读者展示了精益生产的核心概念和方法，帮助读者提高效率和质量，实现持续改进。

一汽公司的精益生产概述1. 引言精益生产是一种以提高效率和降低浪费为目标的生产管理方法，它起源于日本汽车制造业，后被广泛应用于各行各业。

一汽公司作为中国汽车行业的领军企业，也积极引入精益生产理念，以提升自身的竞争力。

本文将对一汽公司的精益生产进行概述，介绍其在生产管理方面的应用与效果。

2. 精益生产的基本原理精益生产的核心原理是通过消除浪费，提高生产效率和质量。

具体的方法包括：价值流分析、流程优化、人员培训和持续改进。

这些原理不仅适用于汽车制造业，也可以应用于其他制造业和服务行业。

3. 一汽公司的精益生产实践作为中国汽车行业的领军企业，一汽公司自上世纪80年代就引入了精益生产理念，并将其运用到实际生产中。

一汽公司通过优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。

同时，还通过培训和激励员工，改变员工的思维方式，使其积极主动地参与到精益生产活动中。

4. 一汽公司精益生产的效果通过实施精益生产，一汽公司取得了显著的效果。

首先，生产效率得到提升，产品制造周期缩短，交付时间更加可靠。

其次，通过优化供应链管理，原材料的利用率提高，库存水平降低。

此外，一汽公司还通过精益生产实现了员工参与度的提高，凝聚了员工的积极性和创造力。

5. 一汽公司精益生产的挑战与对策尽管一汽公司在精益生产方面取得了一定的成绩，但也面临一些挑战。

首先，精益生产需要全员参与，但一些员工可能对新方法持怀疑态度。

其次，推行精益生产需要投入大量的人力和物力资源。

为了应对这些挑战，一汽公司需要加强对员工的培训和沟通，同时也需要进行合理的资源分配和管理。

6. 结论一汽公司作为中国汽车行业的领军企业，积极引入精益生产理念，并在实践中取得了显著的效果。

通过消除浪费，优化生产流程，提高生产效率和质量成为一汽公司发展的关键因素。

然而，精益生产也面临一些挑战，需要持续改进和完善。

未来，一汽公司还需积极探索新的生产管理方法，以保持其在中国汽车行业的竞争力。

精益生产标准工位建设中“五化”的具体内容
中国中车精益生产管理中的标准工位建设“五化”分别是“管理流程高效化，管理表单系统化，管理形式标准化，管理运行目视化，管理行为规范化"。

(1)管理流程高效化
围绕七大任务，即安全环境、质量、生产、成本、设备、人事和信息管理，打造上下贯通、一体化的工位管理链，形成支撑生产线运行的高效化工位管理体系。

(2)管理表单系统化
以七大任务管理要求进行的表单化、工位表单目视化为着力点，拉动建立职能部门、生产单元、作业工位，形成三位一体、相互联动的管理表单系统，通过表单日常运行的PDCA循环，形成专业管理面向现场的快速反应机制。

(3)管理形式标准化
以打造精益化公司运营管理平台为核心，融合班组管理、安全管理、节拍化生产线模式等具体要求，分层级提炼工位管理中涉及七大任务的各项管理要素，形成标准化的工位管理输入输出要求，提高工位管理效率。

(4)管理运行目视化
应用安东系统、目视化管理看板、信息化管理等手段，增强现场生产工位运行状况的动态管理，形成迅速暴露问题、立即采取纠正和改善行动的运行机制，不断提升生产效率，保障作业安全；提高现场管理者的管理能力，彻底进行预防性管理，保障产品质量。

(5)管理行为规范化
通过标准工位建设，增强员工“上标准岗”“干标准活的意识，结合BI员工行为规范的推行，以提高员工对标准作业文件的执行力为目标，规范作业行为，克服随意性，从根本上消除因员工作业行为不规范造成的质量问题。

“精益生产”及在中国推广现状研究精益生产（Lean Manufacturing）是一种由日本丰田汽车公司在20世纪80年代提出的生产管理理念。

它通过减少浪费和提高价值创造，以实现生产过程的优化和效率的提升。

精益生产的核心原则包括价值、价值流、流程、拉动和持续改进。

在中国，精益生产理念的推广取得了一定的成绩，但仍面临一些挑战。

首先，精益生产在中国的推广情况比较良好。

自从1990年代开始，中国各个行业纷纷引入和应用精益生产的理念和工具，包括汽车、制造业、服务业等。

特别是在汽车产业，中国的一些汽车制造商通过引进日本的精益制造模式，大大提高了生产效率和产品质量。

除了企业自身的推广，政府也出台了一系列政策和措施，支持企业推广精益生产，比如提供培训、资金支持和税收优惠等。

其次，中国企业在推广精益生产过程中还面临一些挑战。

首先，由于中国的制造业发展相对较晚，很多企业的生产管理水平相对较低，掌握和应用精益生产的知识和技术需要一定时间和经验的积累。

其次，中国企业在本土化精益生产理念和工具时还存在一些文化差异和适应性问题。

精益生产强调团队合作、员工参与和持续改进，但中国企业在管理层、员工和企业文化方面需要适应和转变。

再次，由于中国市场竞争激烈和劳动力成本相对较低，一些企业在推广精益生产时可能更关注成本控制而忽视了质量和效率的提升。

为了进一步推广精益生产，中国企业可以采取一些措施。

首先，加强人才培养和引进。

培养和引进精益生产方面的专业人才，提高企业自身的技能和管理水平。

其次，加强企业间的合作和交流。

通过与国内外企业的合作和交流，学习和借鉴其他企业的精益生产经验和做法。

最后，政府可以继续出台支持政策和措施，提供培训和资金支持，鼓励企业推广精益生产。

总之，精益生产在中国的推广取得了一定的成绩，但仍面临一些挑战。

通过加强人才培养、企业间的合作和政府的支持，可以进一步推广精益生产，提高中国企业的生产管理水平和竞争力。

中国企业如何推广精益生产精益生产是一种以减少浪费、提高效率和质量为目标的生产管理方法，它在国际上得到了广泛应用。

中国企业要推广精益生产，需要从以下几个方面着手：一、培养精益生产的意识和理念首先，企业要加强对精益生产的宣传和培训，让所有员工了解精益生产的基本原理和技术工具。

企业的管理层要树立精益生产的理念，推动员工从传统的大规模生产、批量生产的思维方式转变到精益生产的思维方式。

二、改善生产流程，减少浪费精益生产的核心是通过改善生产流程来减少浪费。

企业要对现有的生产流程进行仔细分析，找出其中的浪费环节，并采取相应措施加以改进。

比如，可以通过实施标准化生产、优化物料流动、精简作业流程、避免过度生产等方式，减少工时浪费、材料浪费和存货浪费等。

三、引进先进的生产技术和设备推广精益生产还需要借助先进的生产技术和设备。

企业应不断关注国内外最新的生产技术和设备，引进符合精益生产要求的先进设备，提升生产效率和质量水平。

同时，要进行必要的技能培训，使员工掌握和运用这些先进技术和设备。

四、建立有效的绩效评估和改善机制企业要建立科学合理的绩效评估和改善机制。

通过制定明确的绩效指标和考核体系，对员工进行激励和约束，推动他们积极参与到精益生产中来。

同时，企业要建立一个有效的改善机制，定期开展生产流程的再设计和改进，同样需要借助员工的智慧和参与性。

五、加强供应链管理精益生产的推广还需要加强供应链的管理。

企业要与供应商建立稳定的合作关系，共同努力减少供应链中的浪费和不稳定因素。

通过优化物流、实行及时交付、建立有效信息共享和协同机制，实现供应链的高效运作，降低库存成本和交付周期，提高生产反应灵活性。

总之，中国企业要推广精益生产，需要全面落实精益生产的理念和技术工具，持续改进生产流程，引进先进的生产技术和设备，建立有效的绩效评估和改善机制，加强供应链管理。

只有这样，才能提升企业的生产效率和质量水平，降低成本，提高竞争力，实现可持续发展。

企业实施精益生产在产品设计开发、生产制造、信息管理及服务顾客方面的巨大优势已为世界企业界所公认。

很多专家指出，中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在于生产设备等方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。

所以如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而精益生产则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。

精益生产的由来很多精益技术源于日本企业的生产管理方法，如看板管理、全面质量管理(TQC)、快速换模等技术都是在丰田等日本公司的生产管理中产生的。

美国的丹尼尔·罗斯教授等人通过大量细致的研究，并与当时欧美大量生产方式相比较后得出结论，正是这些生产管理方式使得日本企业(如丰田汽车公司)迅速成为世界级的公司。

这些管理思想和原则就是精益生产。

在《改变世界的机器》一书中，作者从4个方面阐述了日本企业（以丰田汽车公司等汽车企业为代表）与欧美企业在管理和绩效上的巨大差异。

这4个方面分别是：(1)产品开发过程；(2)生产运作过程；(3)供应链管理过程；(4)与顾客的关系。

以生产运作过程管理为例，两者的差异如附表所示。

以上数据说明以丰田汽车为代表的日本汽车企业根据自己的实际情况以及市场的需求，采用了较大量生产方式更为先进的精益生产方式，最终取得了成功。

精益生产方式与丰田生产方式很多企业对于精益生产和丰田生产方式的关系一直感到很困惑，有人认为两者是一回事；还有人认为精益生产是理论，丰田生产方式是方法等等，甚至出现了是实施精益生产还是丰田生产方式的疑虑。

笔者认为，如前所述，精益生产理论就是人们在对丰田生产方式(Toyota ProductionSystem)等日本生产管理进行深入研究后得出的管理原则和思维，而根据这种思维原则建立的生产方式就是精益生产方式。

丰田生产方式是日本丰田汽车公司的生产管理方法，具有其自己的特点，侧重于生产过程的管理；而精益生产则是通过对丰田生产方式进行研究分析后得出的根本原则和管理理念，并将眼光面向整个价值流。

精益生产在中国企业的应用分析一、概要随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业要想在市场中立于不败之地，就必须不断提高自身的竞争力。

在这个过程中，精益生产作为一种先进的管理理念和技术手段，逐渐成为了许多中国企业提升生产效率、降低成本、提高产品质量的重要途径。

本篇文章旨在通过对精益生产在中国企业的应用分析，探讨其在企业管理创新、生产效率提升、质量改进等方面的实际效果，为企业提供有针对性的建议和启示，以期推动中国企业实现可持续发展。

1. 精益生产的定义和背景精益生产(Lean Production,简称LP)是一种源于日本的现代生产管理理念，旨在通过消除浪费、提高生产效率和质量，实现企业持续改进。

自20世纪80年代起，精益生产逐渐被全球范围内的企业所接受和应用，包括中国在内的许多国家和地区都在积极探索和实践精益生产。

精益生产的起源可以追溯到20世纪30年代的日本汽车制造业。

当时由于资源紧张、市场竞争激烈，日本企业面临着严重的生存压力。

为了提高生产效率、降低成本、提高产品质量，丰田公司创始人之一的丰田喜一郎提出了“精益生产”的理念。

经过多年的实践和发展，精益生产逐渐成为一种全球性的生产管理方法。

在中国随着改革开放的深入推进，中国企业开始引进和学习国际先进的管理理念和技术。

20世纪90年代初，精益生产开始进入中国企业，并在一些行业取得了显著的成果。

例如家电制造企业海尔集团通过实施精益生产，成功降低了生产成本、提高了产品质量和市场竞争力。

此外中国的汽车制造、电子制造等产业也纷纷引入精益生产，以提高企业的核心竞争力。

近年来中国政府高度重视企业改革和管理创新，将精益生产作为提升制造业整体水平的重要手段。

各级政府出台了一系列政策措施，鼓励企业开展精益生产实践。

同时中国的一些大型企业和研究机构也在积极开展精益生产的研究和推广工作，为我国企业提供专业的培训和服务支持。

精益生产作为一种具有广泛应用前景的生产管理理念，已经在全球范围内取得了显著的成果。