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组织变革案例组织变革是指组织内部进行结构、制度、文化等方面的改革，以适应外部环境变化和实现组织目标的过程。
下面，我将通过一个700字的案例来介绍一个组织变革的实践案例。
某大型制造企业在面临市场竞争加剧、产品销售不畅等问题时，决定进行组织变革以提升竞争力。
该企业过去一直采用传统的功能部门制，各部门相对封闭，职责划分不明确，导致信息流转不畅、协作效率低下。
为了改善这种状况，企业决定引入以流程为导向的组织结构，以提升整体的协作效率和灵活度。
企业首先进行了组织架构的调整。
传统的功能部门制被调整为按照业务流程组织的事业部制，原先的研发、生产、销售等部门合并成了不同的事业部，每个事业部负责整个业务流程的管理和执行。
这样一来，信息流转更加便捷，跨部门合作更加顺畅，决策的效率也明显提高。
同时，企业还对绩效考核体系进行了改革。
过去，各部门的考核指标主要以单个部门的绩效为标准，而忽视了与其他部门的协作和整体绩效。
现在，企业引入了绩效考核指标的共享和协同机制，每个部门的绩效都将受到其他部门的影响，鼓励跨部门的协作和合作。
这样一来，每个员工都不再只关注自己的本职工作，而是更加注重整个流程的协作和结果。
进一步，企业还开展了组织文化的转变。
传统的组织文化过于等级森严、威权式，限制了员工的创造性和主动性。
为了改变这种情况，企业制定了一系列的培训计划和活动，以引导员工更加注重创新和发展，并提倡开放式的工作环境和沟通方式。
同时，企业还建立了一套奖惩机制，激励员工提出创新点子和改进方案，并将其落地实施。
经过一段时间的实施，这个组织变革案例取得了一系列显著的效果。
企业的业务流程大大优化，信息流转更加高效，各事业部之间的协作更加紧密。
同时，员工的工作积极性和创造性得到了充分激发，他们更加注重个人成长和职业发展。
企业的市场竞争力也得到了大幅提升，产品销售和市场份额均有所增长。
通过这个案例的介绍，我们可以看到，组织变革可以帮助企业适应外部环境的变化，提升组织的竞争力。
案例1通用电气基于竞争环境的组织结构变革1971年通用电气的“战略事业单位”改革,是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。
这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手,巩固市场地位”。
基于这样的一个战略重点,通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性,于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。
70年代中期,美国遭遇能源危机与通货膨胀,经济一片萧条。
这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产,“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。
在这样的情况下,琼斯推行了“执行部制”的组织改革,企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来,把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控,为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。
到了80年代,美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展,企业的经营环境日新月异,经常会出现“战略赶不上环境”的情况。
在这种快速变化的经营环境下,琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。
同时,由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权,而“执行部”的改革是集权。
这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向。
为了适应环境的变化,并消除组织内部的官僚习气,韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。
问题:(1)通用电气初次变革后,形成了何种模式的组织结构,优缺点何在?(2)通用电气三次变革,针对何种不同环境,着重解决的问题又是怎样的。
答案:(1)事业部制。
优点:便于组织实现专业化和内部协作;最高管理部门可以摆脱日常事务;各个事业部作为自治单位,从整体观点组织部门业务等。
缺点:机构重复,造成管理人员浪费;各事业部独立经营,考虑问题从本部门出发,忽视整体企业利益。
(2)“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争,成为企业的核心竞争力;“执行部”的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控,“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。
公司事业部改制方案为适应市场激烈竞争，明确公司目前各个项目的盈利情况，同时也为调动公司人员的积极性，充分实现员工的自我管理和自我约束，公司拟采用事业部制形式对公司的组织机构进行改革。
一、公司简介：公司是一个采用互惠互利的合作模式（即公司免费提供美容仪器和人力资源，美容院提供经营场地和客源，通过公司人力资源开卡获取业务收入后，与美容院双方分成）经营美容仪器的中日合资企业，公司成立一年多时间即在上海与100多家美容院实行了战略合作。
二、指导思想通过事业部制形式，把公司目前经营的业务项目结合项目（产品）种类和地域划分成四个事业部作为公司的二级经营单位，公司总部给予事业部充分授权，在事业部内独立核算，成为公司的利润中心，而公司总部成为战略决策中心、投资中心、服务中心及成本中心，通过公司总部和事业部的功能的重新划分、清晰定位，进而达到改善公司管理状况、提高公司项目盈利能力的目的。
三、公司原有组织架构四、新的组织机构设置五、各事业部职能通用职能1、根据市场需要自主决定人员的增减、组织机构设置、事业部的规模大小等；2、设定项目市场推广方案、促销方案的提案，并报公司批准；3、自主决定事业部内部各成员人员工资水平和提成方案；4、自主确定市场推广所产生的各项经营费和用（一）、事业一部（外商事业部）负责公司疗程仪器、小型仪器、化妆品以代理和加盟形式在上海以外市场的推广（二）、事业二部（疗程项目单店加盟部）负责公司疗程仪器以业务小组形式实现单店拓展、加盟形式开展业务、进行疗程项目的拓展（三）、事业三部（上海市场部）负责公司所有项目（包括化妆品）在上海市场的推广，并对公司创业项目进行管理（四）、事业四部（连锁加盟部）负责波的品牌整体形象输出，新建美容院的品牌形象整体建设（装潢设计、VI系统设计、形象规划等）六、各事业部运营模式1、事业一部（疗程仪器事业部）采用代理和加盟制形式推广本公司疗程项目、小型仪器、化妆品，通过对代理商的前期开发扩大本公司品牌在全国的网络，通过对代理商的维护、扶持，提高代理商后期返单率，扩大本公司品牌的全国影响力，通过代理商的业绩实现本部门的业务收入。
全面深化改革的案例
随着改革开放的深入推进，中国不断探索和实践各种改革模式，涌现出了许多成功案例。
以下是一些全面深化改革的案例：
1. 企业改革：中国移动公司在改革过程中，推动了从传统运营商向综合信息服务提供商的转变，实现了从单一业务到多元化业务的转型。
这一转型不断创新，提升了企业核心竞争力。
2. 行政体制改革：广东省在行政审批制度改革中，充分发挥政府作用，建立了“一站式”审批、预审、备案等服务模式，大大缩短了审批周期，优化了营商环境。
3. 医疗改革：北京市在医疗改革中，实行了“医师多点执业”制度，允许医生在多家医院工作，提高了医疗资源的利用率和医疗服务的质量。
4. 教育改革：上海市在教育改革中，推行“素质教育”，注重学生的全面发展，改变了传统的应试教育模式，培养出更多的全面发展的高素质人才。
这些成功案例的背后，都离不开全面深化改革的大背景和持续推进。
同时也为其他地区和领域的改革提供了有益的借鉴和参考。
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国有企业事业部制改革方案
嘿，咱来聊聊国有企业事业部制改革方案。
咱就说啊，这国有企业就像是一艘大船，在市场经济的海洋里航行。
（把国有企业比作一艘大船，形象生动）那以前呢，可能各个部门就像船舱里的水手，各自为政，虽然都在努力划船，但方向不太一致。
现在呢，咱们搞事业部制改革，就像是给这大船重新规划航线，让每个部门都能朝着一个目标使劲！
你想想看，小张在生产部门，天天忙得不可开交，就盼着能和其他部门配合得更好，提高效率。
（以小张为例，更有代入感）小王在销售部门，总觉得要是生产部门能更懂市场需求就好了。
这不就是问题所在嘛！通过事业部制改革，每个事业部都能像一个小舰队，灵活应对市场变化，既有自主权，又能相互协作。
就像篮球队一样，每个队员都有自己的位置和任务，但最终都是为了赢得比赛。
（用篮球队类比，通俗易懂）我们的国有企业事业部制改革就是要让大家都能发挥出最大的潜力，一起把企业做大做强。
老李在国企干了大半辈子，他都在期待着这次改革能带来新的气象。
（老李这个人物让改革更真实）咱们可不能让他失望啊！大家都动起来，打破那些僵化的体制，释放出我们的活力和创造力。
我觉得啊，国有企业事业部制改革就是一次华丽的转身，是让国企在新时代焕发出新活力的关键一步！只要我们齐心协力，这个改革一定能成功，咱们的国企一定会越来越好！。
人事制度改革的案例人事制度改革是指在组织内部对人力资源管理方面进行改革和创新的一系列措施。
人事制度改革的目标是提高组织的效率、减少成本，并且更好地激励和发展员工。
下面是一个关于人事制度改革的案例。
某公司是一家中小型制造业企业，由于市场竞争激烈，公司面临着产能低下、员工流失率高、人才储备不足等问题。
为了解决这些问题，公司决定进行人事制度改革，重塑人力资源管理体系。
首先，公司制订了一套完善的招聘流程。
公司将招聘工作交给专业的人力资源部门负责，并且设立了一套招聘程序，包括：制定岗位需求和招聘计划、发布招聘广告、面试和筛选、背景调查等。
通过规范的招聘流程，公司能够吸引到更多高素质的员工加入。
其次，公司优化了员工绩效考核制度。
以前，公司的绩效考核主要以员工工作完成情况为评价主要依据，缺乏公平性和科学性。
公司改革后，引入了绩效管理系统，综合考虑员工的工作成果、工作态度、工作能力等多个维度进行绩效评价。
同时，将绩效考核与薪酬激励相结合，设立了绩效奖金制度和晋升通道，激励员工积极工作，并提供了发展空间。
第三，公司加强了人才培养和发展。
公司设立了内部培训计划和岗位轮岗制度，鼓励员工参加各种培训和学习，并提供晋升机会。
公司与外部专业机构合作，组织培训课程，帮助员工提升专业能力和管理水平。
此外，公司还通过外派和派驻，鼓励员工到其他公司或行业交流学习，通过经验的积累和知识的共享，提高员工整体素质。
最后，公司重视员工的福利和员工关系管理。
公司提供了具有竞争力的薪酬福利体系，包括基本工资、奖金、绩效奖金、福利待遇等。
同时，公司设立了员工反馈机制，鼓励员工提出问题和建议，并及时解决。
公司领导层通过定期与员工交流会议，了解员工的需求和困难，加强与员工的沟通和联系。
通过上述人事制度改革，该公司取得了显著的成效。
员工流失率下降了30%，员工满意度和忠诚度提高了20%，公司整体效率也有了很大提升。
人事制度改革使得公司的组织管理更加科学化、精细化，同时激发了员工的工作积极性和创造力，为公司的发展提供了有力的人力资源支持。
乐百氏组织结构的调整在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？1．直线职能制乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自20 00年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
事业单位转企改制案例霍桂峰*【案件简介】某文化出版类事业单位A总社，欲整体转企改制为B集团，将A总社资产装入B集团，安置事业编制人员，A总社事业法人注销，完成转企改制工作。
B集团在2005年按公司法人单位初始登记，其资产是经省国资委批复无偿划转的经审计的原属A总社的145家单位（含125家书店）的国家资本，上述附属单位主体资格、人员、业务较之划拨之前均没有发生变化，故B集团设立，不涉及人员安置及人员身份的变更问题。
B集团下属拥有各出版社及C书店集团，2008年转企改制时未按相关法律法规的要求履行必要的评估程序，但上述企业在改制时已将全部的资产投入了改制后的公司制企业，且将经审计的净资产账面值作为改制后的注册资本亦获得国有资产监督管理部门的确认。
除此之外，B 集团下属单位的改制过程取得了有权部门的审批、确认，履行了评估或取得有权机关暂不予以评估的核准文件、改制方案以及职工安置经职工代表大会审议通过，改制通知金融债权人等。
其改制履行了必要的评估、备案、审批、确认程序，相关改制过程符合当时法律法规之规定，合法合规。
【焦点问题】事业单位转企改制，核心是按照规定注销事业单位法人，核销事业编制；经营类事业单位转制为企业后，必须按照现代企业制度要求，依法与在职职工签订劳动合同，实现由事业单位人员向企业人员的身份转换。
身份转换意味着事业身份的丧失，这会使得身份转换者的收入、社会保障乃至社会声望发生变化，势必会给转制改革带来一定的阻力。
鉴于此，必须在改革进程中切实按照指导意见要求妥善安置人员。
在身份转换过程中，对转制前已离退休人员，继续由企业服务和管理确实有较大难度，而且也不利于保障离退休人员的合法权益，这需要保留其事业身份、移交给转制单位的上级单位离退休人员管理部门或人事部门进行安置；对转企改制工作5年过渡期期间退休的人员允许其选择保留事业身份，在职期间实行企业职工工资福利等制度待遇，退休后可以纳入事业单位职工养老保险待遇、比照已经退休人员进行安置;在过渡期内符合提前退休条件的原有事业身份职工，也宜准许其提前退休，以尽可能地减少改革带来的震荡。
西门子确立以久的德国事业部体制西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。
其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。
战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。
第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。
公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、R&D和分配。
这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。
值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。
英国钢铁公司：从职能组织到多分部专业化英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。
在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式——按地区或者按产品构造，但为了争和其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。
到1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。
在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。
1988年，公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈利的组织形式。
1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商Walker Group，随之组成了批发事业部。
1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、风格的重组。
该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。
其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职，而是向相对独立得执委会成员报告。
这种结构以各项专业职能作为划分部门的基础，如生产、财务、会计、营销和人事等。
这类组织中，处于直线链条上的上级机构和管理人员可以指挥和命令其所属下级人员。
国企改革人事制度改革典型案例
哎呀呀，今天咱就来讲讲国企改革人事制度改革的典型案例！你知道吗，就像在大海中航行的船只需要调整风帆一样，国企也得与时俱进，进行人事制度的变革呢！
比如说有个老牌国企，之前那人员结构就像是一潭死水，能上不能下，
大家都没啥干劲儿。
但后来呀，他们可厉害了！他们引入了竞争机制，就好比一场激烈的赛马比赛，所有员工都有机会跑起来，展示自己的实力。
“嘿，凭啥他能在那个位置，我就不行？”这一下，大家的积极性都被调动起来了。
还有个例子，有个国企搞了个绩效薪酬制度改革。
哇塞，这就像是给员
工们打了一针兴奋剂！做得好就拿得多，不再是干多干少都一样啦。
员工们开始主动找活干，“咱可得努力干，多挣点奖金呀！”那场面，可热闹了。
再看看另一家国企，他们加大了对年轻人才的培养和选拔。
这就像是给
年轻人打开了一扇通往成功的大门呀！以前那些有能力的年轻人总是被埋没，现在可不一样了，只要你有本事，就能往上冲。
“哎呀，我也有机会啦！”好多年轻人别提多兴奋了。
这些国企改革人事制度的案例多有意思啊！它们就像一颗颗闪亮的星星，照亮了国企发展的道路。
通过这些改革，国企变得更有活力，更有竞争力了！难道不是吗？我觉得呀，这就是国企改革应该走的路，只有不断创新人事制度，才能让国企在市场的海洋中勇往直前！
以上内容仅供参考，你可以根据实际情况进行调整。
希望对你有所帮助！。
全国优秀改革案例
嘿，你知道吗，在咱们这个广袤的国家里，有好多超级厉害的改革案例呢！就像星星在夜空中闪耀一样！
比如说，在某个小县城里，以前办个证件那叫一个麻烦呀，得跑好多个部门，盖一堆的章，简直能把人累趴下！但是呢，他们进行了改革，现在只需要去一个地方，一站式就能把事情办完，这多方便啊！这不就像原本要翻山越岭才能到达目的地，现在一下子有了直达的高速公路一样吗？这种改变多让人开心啊！“这难道不是为老百姓办了件大好事吗？”
还有啊，以前一些企业办事要面对各种繁琐的规定和流程，简直像陷入了迷宫。
但通过改革，那些不合理的规定被废除了，流程大大简化，企业发展得越来越好。
这不就如同给企业松开了束缚的绳索，让它们能自由奔跑吗？“这对经济发展的推动作用多大呀！”
在教育领域的改革也不容小觑呢！以前可能有些孩子因为各种原因没法享受到好的教育资源，但现在通过一系列的举措，教育资源更加均衡了，每个孩子都有了更好的机会去追求梦想。
这难道不像是给每个孩子都插上了梦想的翅膀吗？“谁能说这不是意义深远的变革呢？”
这些全国优秀改革案例，就像一束束光照亮了我们前行的道路，让我们的生活变得更加美好。
它们是无数人智慧和努力的结晶，是我们国家不断进步的动力。
我们应该为这些改革点赞，也应该更加积极地支持和参与到未来的改革中去，因为它们真的让我们的生活变得大不同！。
事业部制成功案例
那咱就来说说海尔集团这个事业部制的成功案例呗。
海尔以前啊，就像个大杂烩似的，啥产品都有，但是管理起来特别乱，就跟好多线缠在一起的耳机似的，解都解不开。
后来呢，人家就搞事业部制了。
海尔把自己分成了好多小的事业部，比如说冰箱事业部、洗衣机事业部啥的。
这就好比把一个大家庭拆分成了一个个小家庭，每个小家庭都有自己的当家人，也就是事业部的负责人。
这些负责人啊，权力可不小呢，就像小王国的国王一样，从产品的研发、生产，到销售、售后，都归他们管。
冰箱事业部的人就一门心思琢磨冰箱的事儿。
他们想着怎么把冰箱的功能搞得更酷炫，外观设计得更漂亮，成本还能降下来。
因为他们就负责冰箱这一块，所以特别专注，不像以前那样，还要操心洗衣机、空调那些事儿。
而且啊，每个事业部都有自己的考核标准，就像比赛似的。
干得好呢，那奖金大大的，大家都喜气洋洋；要是干得不好，那可不行，得想办法改进。
这就逼着每个事业部都得拼命往前跑，可积极了。
海尔通过这种事业部制啊，让各个事业部之间还有点小竞争呢。
你想啊，冰箱事业部看到洗衣机事业部搞得风风火火的，心里肯定也痒痒，就想着怎么超过他们。
这种竞争可不是那种互相使绊子的，而是良性的，大家都在比着谁能把产品做得更好，谁能让顾客更满意。
这样一来，海尔就像一辆多轮驱动的汽车，每个轮子（事业部）都转得飞快，带着整个海尔跑得又快又稳。
现在海尔在全球都特别有名，这事业部制可真是功不可没啊。
事业部管理模式的案例事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisionalstructure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。
事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。
事业部制具有集中决策，分散经营的特点。
集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。
事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。
时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
