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BPR流程再造、BPI流程改进和BPM流程管理1BPR流程再造、BPI流程改进和BPM流程管理自从流程再造思想诞生以来，对于“再造”的理解就存在不同的看法。
且不说由Reengineering 衍生而来的Redesign（再设计）、Reorganization（再组织）、Reposition（再定位）、Revitalization （再生）等分支观点，以及由此激发的人们Re-everything（再造一切）的激情。
单是能用来矫正或丰富BPR（Business process reengineering,流程再造）的定义的就有BPI（Business process improvement,流程改进）、BMR（Business model reengineering,生意模式再造）、BPM（Business process management,流程管理）和IPR（Industrial process reengineering）。
持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生。
”“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。
他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。
这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。
”而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。
消除流程中的不增值环节只是流程再造的手段而已，推动生意模式的转型，以适应客户不断变化的需求，已经成为流程再造的主要目标。
信息手段已经不仅仅被用来作为流程再造的工具，更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新生意模式。
生意模式再造对企业生存力和竞争力的影响将远远大于流程再造。
所以，有学者提出，为了让再造的主题更明确，更简洁，也更加能够直击要害，企业应该进行生意模式再造，而不是搞别的牵涉面太广重点不突出的再造，更不是陷于低层次的具体流程的再造。
企业流程再造BPR企业流程再造(Business Process Reengineering, BPR)是指企业通过彻底重新设计和重组业务流程，以实现战略目标，提高效率和质量。
BPR是一种革命性的管理思维和方法论，旨在消除无效的工作流程，提高工作效率和组织灵活性。
BPR的基本原则包括：关注顾客价值、重新设计流程、组织重构、全面创新、信息技术支持和培训与教育。
首先，企业应该从顾客的角度出发，确定价值和需求。
其次，企业应该重新设计流程，消除不必要的环节和重复操作，提高效率和质量。
然后，企业需要进行组织重构，优化人员配置和组织结构，以提高工作效率和灵活性。
此外，企业还应该全面创新，引入新的技术、方法和思维方式，以适应不断变化的市场环境。
信息技术是支持BPR的重要工具，它可以帮助企业实现流程的自动化和数字化。
最后，企业应该重视培训与教育，提高员工的专业素质和创新能力。
BPR的实施包括以下几个步骤：识别和选择业务流程、分析和评估当前状态、设计和实施新流程、监控和持续改进。
首先，企业需要明确识别和选择需要改进的业务流程，优先考虑与战略目标相关的流程。
其次，企业需要对当前状态进行详细的分析和评估，包括工作流程、资源配置、组织结构等方面。
然后，企业需要设计和实施新的流程，包括制定新的工作流程、调整组织结构、引入新的技术等。
最后，企业需要监控新流程的执行情况，并进行持续改进，以确保流程的有效性和优化。
BPR具有许多优点和潜在的益处。
首先，通过重新设计流程，企业可以消除不必要的环节和重复操作，提高工作效率和质量。
其次，BPR可以帮助企业减少成本和资源消耗，提高利润和竞争力。
此外，BPR还能提高企业的灵活性和适应能力，使其能够更好地应对市场的变化和挑战。
最重要的是，BPR可以帮助企业实现战略目标，提高企业的长期竞争力和可持续发展能力。
然而，BPR也存在一些风险和挑战。
首先，BPR可能引起组织内部的不稳定和冲突，需要管理层充分的沟通和合作。
对企业实施有效业务流程再造BPR的几点思考对企业实施有效业务流程再造BPR的几点思考一、企业流程再造的内涵流程再造(ＢＰＲ)一词最早源于计算机领域,是软件维护过程中的反向工程概念,1990年由管理大师Ｍｉｃｈａｅｌ.Ｈａｍｍｅｒ首次将ＢＰＲ引入企业管理界,从而全面提出企业流程再造的管理思想。
这是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式,打破了传统的部门职能界限,破除了业务流程的分散性,从根本上重新思考彻底改变企业流程,把全面流程作为一个整体进行全程管理,从而全面提高企业绩效。
其中,衡量企业绩效核心指标包括产品及服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。
企业流程再造的出发点是顾客,而不是上级领导,顾客满意度的高低是成为员工绩效评估的唯一标准,这也是企业流程再造的本质所在;其次,企业流程再造不是单纯改变层级组织机构,而是对自己处理相关业务的流程进行再造,由此而来改变自己组织形式;最后,企业流程再造也不是单纯依靠电子信息技术或自动化,而是根本改造原有不合理流程。
二、企业流程再造存在的困难企业流程再造理论的思想以其先进性、合理性与变革的彻底性吸引了全世界众多企业的关注,其中许多企业由于实施企业流程再造取得了巨大的成功,比如ＩＢＭ、西门子、ＡＴ＆Ｔ公司等,但是企业流程再造失败的案例也屡见不鲜了。
据统计,全世界有近70%左右的企业流程再造项目五年后均归于失败。
为此,中国企业必须明确现代企业流程再造存在哪些困难,而不应盲目引进。
1.企业流程再造的时机难以准确把握。
由于企业流程再造是一项高收益、高风险的项目,如果时机把握不好,就很容易造成生产不稳定、员工士气低沉、竞争优势彻底丧失。
2.流程再造的环节难以选择。
任何企业开展业务流程再造项目都不可能做到全线出击,而首先必须认真分析全部业务流程,明确哪些环节是当前存在问题最突出的地方,这项工作的难度及工作量十分巨大。
3.企业流程再造对企业团队要求很高。
一项成功企业流程再造不仅需要各级领导的大力支持及引导,也需要员工主动地、创造性地合作。
流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。
在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。
BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。
随着BPI理论的应用，人们发现。
BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。
企业需要更加彻底的变革。
针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。
流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。
”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。
该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。
但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5％的投资没有发挥应有的作用。
面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。
本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
l BPI与BPR理论的比较1．1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括：(1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
(2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。
二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。
业务流程重组业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
业务流程重组BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。
BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。
关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。
尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。
因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。
业务流程再造基本理论1.重新思考：BPR要求企业重新审视和思考现有的业务流程，放弃传统的思维方式，并以全新的眼光思考业务流程的设计。
这意味着从零开始，不受既有流程的限制，能够充分利用现有的技术和工具来优化业务流程。
2.基于价值：BPR的目标是为客户提供更好、更快、更便宜的产品和服务。
在重新设计流程时，必须始终以客户价值为导向，将每个环节的活动与客户需求和期望相匹配，优化从输入到输出的价值链条。
3.突破性创新：BPR要求企业采用突破性的创新方法来重新设计业务流程。
这意味着企业需要打破既有的组织结构和流程，重新定义和重组工作流程，以实现业务流程的优化和改进。
4.横向整合：BPR强调不同部门和岗位之间的协同合作和沟通。
这意味着业务流程的设计应该围绕着组织内的价值链来进行，以消除功能之间的隔阂，并在流程中引入横向整合的机制。
5.共享服务：BPR倡导共享服务的理念，通过集中处理和共享资源、技术和信息来提高效率和效益。
这可以通过共享支持功能、标准化工作流程和引入自动化系统来实现。
6.技术驱动：BPR强调技术在业务流程改造中的重要作用。
企业可以通过信息技术和自动化系统来改进流程，并实现业务流程的自动化、智能化和优化控制。
7.持续改进：BPR是一个持续改进的过程。
企业需要不断地监控和评估业务流程的效率和效益，并根据实际情况进行调整和改进。
BPR不是一次性的项目，而是一个长期的改进过程。
总之，业务流程再造是通过重新设计和重建企业的业务流程来提高效率、降低成本和改善质量的一种方法。
基于重新思考、突破性创新、共享服务和技术驱动等基本理论，企业可以实现从传统流程到优化流程的转变，从而提升竞争力和市场地位。
业务流程重组BPR的理念与实施业务流程重组（Business Process Reengineering, BPR）是一种管理方法论，旨在通过重新设计组织的核心业务流程，从而实现全面和持续的业务改进。
BPR理念和实施方法可以帮助组织优化流程，提高效率，降低成本，增强竞争优势。
BPR的理念主要包括以下几个方面：1. 以客户为中心：BPR的核心理念是以客户为中心，关注和满足客户需求。
通过重新设计业务流程，使其能够更好地适应和满足客户的期望和要求，提供高质量的产品和服务。
BPR强调将所有活动都与客户价值相关联，避免无效和重复的工作，确保高效的客户体验。
2. 彻底重构流程：BPR不是只对流程进行微调和改进，而是要对流程进行彻底重构和重新设计。
BPR提倡从零开始思考和构建流程，摒弃过去的框架和传统做法，以整体和全新的视角重新设计流程。
重构流程可能会涉及到业务流程切割、合并和重组，以实现更高效、更灵活和更具竞争力的流程。
3. 强调信息技术的应用：BPR认为信息技术是实施流程重组的重要推动力。
通过应用信息技术，可以实现流程的自动化、集成和优化。
BPR鼓励组织使用新技术和平台，如人工智能、物联网和大数据分析等，以提高流程的智能化和高度自动化。
4. 采用横向整合的组织架构：BPR主张采用横向整合的组织架构，以实现跨部门和跨功能的流程协同和协作。
传统的垂直组织架构往往导致信息孤立、决策滞后和流程阻碍，BPR强调打破组织壁垒，将相关人员和部门组织成跨职能的流程团队，以加速信息流动和决策。
BPR的实施包括以下几个步骤：1. 识别和评估潜在的改进机会：首先，需要对组织的核心业务流程进行全面的调查和分析，识别出可能存在的问题和改进机会。
通过与相关人员和客户的沟通，了解当前流程的瓶颈和痛点，并进行评估和优先级排序。
2. 设计和规划新的流程：在识别和评估基础上，开始设计和规划新的流程。
这需要与相关方共同合作，建立跨职能的流程设计团队，明确新流程的目标、职责、工作流程和相关指标。
流程再造理论BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、公司流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)旳计算机专家迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出旳，1993年，在她们联手著出旳《公司重组—公司革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，2来，人们始终遵循亚当·斯密旳劳动分工旳思想来建立和管理公司，即注重把工作分解为最简朴和最基本旳环节；而目前应环绕这样旳概念来建立和管理公司，即把工作任务重新组合到首尾一贯旳工作流程中去。
她们给BPR下旳定义是：“为了奔腾性地改善成本、质量、服务、速度等现代公司旳重要运营基本，必须对工作流程进行主线性旳重新思考并彻底改革。
”它旳基本思想就是—必须彻底变化老式旳工作方式，也就是彻底变化老式旳自工业革命以来、按照分工原则把一项完整旳工作提成不同部分、由各自相对独立旳部门依次进行工作旳工作方式。
BPR产生旳背景1．1970年代末客户需求旳变化产生拉动性资本主义进入20世纪70年代以来，全球经济环境发生了巨大旳变化，供不小于求旳现状促成了卖方市场转向买方市场。
当时旳买方市场一种比较显着旳特点是买方需求旳多样性和多变性；买方市场旳变化促使公司变化观念：①在客户服务思想上，一方面提出了“注重售后服务”旳标语，随后又提出“客户满意度”旳概念。
美国公司纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐渐夺回优势；②对于供应旳产品，诸多公司体现了人性化旳一面，对市场进行细分，针对细分顾客市场进行产品旳研发，体现了客户就是上帝旳心声；③观念旳变化，产品旳变化离不开公司内部管理方面旳变化，需要公司内部具有严格旳管理基本，需要公司内部进行变革来配合公司市场观念旳变革以及产品旳推陈出新，否则，没有合适旳管理体系和缜密旳管理流程，一切只是空谈。
2．1980年代萧条经济促使群体反思进入80年代，以美国为代表旳资本主义发达国家经济陷入增长缓慢和通货膨胀旳尴尬困境，公司陷入了成本增长、效益减少旳局面，产品竞争力与亚太国家相比陷入不断下降旳局面。
