《创新者的窘境》读书笔记

《创新者的解答》

这不是一篇标准的读书笔记，因为没有整体梳理全书的核心观点，而是聚焦于对企业发展模式的思考。这些思考部分来自书中观点，部分是基于书中信息的提炼与延展。

一个企业在进入市场时，一般有两种选择：

●进入全新的、零消费的市场：在市场上没有任何竞争对手为消费者提供产品或服务

●进入既有的、非零消费的市场：在市场上已有一定数量的竞争对手为消费者提供产品或服务

零消费市场

我们先来谈零消费市场。一个原创产品（这里的产品可以是实物、也可以是服务）往往来自企业对客户需求的洞察，即：企业发现有相当数量的客户需要使用某个实物/服务完成一项或多项他们自己必须完成的工作，且，这部分客户愿意为使用这个实物/服务支付费用，同时企业有能力整合生产要素（如，人力、技术、实物或非实物资源）以自身有利可图且客户乐于接受的价格提供。以上，便是一个新零消费市场的形成条件。

起步期策略

在新市场里，客户是“零消费”的、他们想要完成某项工作，但是缺乏资金或技术，在现有的市场上又找不到简单便宜的方案。客户会把新产品和“没有产品可用”来做对比。这样做的结果就是，他们很容易被取悦，即使新产品不如传统市场的其他高价产品那么优质，他们也会购买，因为高价&优质产品不能帮助他们完成工作。新市场的客户对于性能的要求很低。支撑新产品的技术可能比较复杂，但是企业把复杂的技术引入到简单易用的新产品上。正是这种“简便性”让客户不需要花太多钱，也不需要接受任何“培训”就能轻松使用新产品，从而创造了新市场。新市场制造了一个全新的价值网络，客户多数都是在新的渠道购买新产品，在新的地点使用新产品。同时，企业的业务模式要求其在起初产量不高的情况下仍能赚钱，能够忍受单品销售的低毛利率。在书中，Chris将这个新市场创造过程称为新市场破坏性创新。

在早期的新市场，客户先是满足于从无到有拥有新产品，但会逐渐索要更多的产品性能。为了弥补产品性能和客户需求间的差距，企业一般会采取交互式产品架构。产品的架构决定了它的组件和子系统的构成和互动方式——不同的组件和子系统相互适配、共同工作，从而实现既定功能。两种组件相互适配的位置被称为“接口”。接口既可以存在于一件产品的内部，又可以存在于两个不同的增值环节之间（如，在设计和生产环节之间存在接口，在生产和分销环节中也存在接口）。如果产品中的某一部分无法独立于其他部分（某一环节的设计和制造方法要依赖于其他环节的设计和制造方法），那么这个产品的架构就必须依赖接口来进行联系。如果在产品内部存在交互接口，那么当企业打算升级其中某一组件时，就必须同时升级相关组件。交互式的产品架构往往能优化产品的功能和可靠性。与此相反，模块化接口则相对比较单纯，这类组件或价值链上不存在不确定的相互依赖关系。模块化组件彼此适配、共同运作、高度结合；模块化产品架构需要在灵活性上进行优化，因为它们对技术规范有着严格要求，这种模式限制了产品设计的自由性，因此更为灵活的模块化产品往往建立在牺牲某些性能的基础上。由于在早期的新市场，产品性能与客户需求存在差距，对比模块化产品架构，交互式产品架构是优选。同时，市场上的企业也需要凭借更好的交互式产品架构及整合能力，以更好的功能和稳定性打败竞争对手。

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创新者的窘境

作者：

来源：《中国信息化周报》2013年第28期

《创新者的窘境》是“颠覆大师”克莱顿·克里斯坦森的经典力作。在本书中，作者向我们描述了一个奇怪的现象：那些以精于管理著称的大公司，它们是大多数经理羡慕并尽力效仿的对象，以很强的创新和执行能力闻名，但是在面对某些市场或技术的变化时，却无法保持其领头羊的地位。这是因为推动他们发展为行业龙头企业的管理方法同时也严重阻碍它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术最终吞噬了它们的市场。而克莱顿·克里斯坦森通过大量的案例分析，发现所有失败案例都具备一个共同点，即导致企业覆灭的决策恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时做出的。

由此，作者开始思考：一家成功的公司，如何保证它的产品不会被新的技术挤出市场？如何成功利用创新取得优势？他的结论为每一家企业的最高管理层作出决策提供了依据。

聚焦“破坏性技术”，克莱顿·克里斯坦森通过大量的案例分析，来让每位管理者明晰：

何时，该放弃看似有利可图的市场，何时，不听客户的反倒是对的？

为什么无懈可击的完美管理反倒会让大企业走向衰败之路？

如何发现未来企业赖以生存的市场，并取得先机？

应对来势汹汹的新技术浪潮，该如何扭转颓势？

那些德高望重的公司注定要走向灭亡，因为它们一直在做被认为应该做的事情：取悦于最有价值的顾客。当强势企业积极投资于他们的重要客户们所钟爱的产品和服务之时，他们由此坠入衰败的开始。这就是创新中的两难抉择：既要努力图存，但努力方向中却危机四伏。

这真实地反映了一个创新者的两难困境：管理层所做出的合乎逻辑的和强有力的决策，对企业的成功是至关重要的，然而也正是这些决策可能会成为他们失去领先地位的原因。

基于对新技术导致成功企业衰落的原因和条件的理解，本书提出了解决这一难题的管理方案——公司主管人员如何同时做好两件事情：一方面是要保证企业近期内的健康运行；另一方面，还要动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性的技术进展。

《创新者的窘境》读后感

邹学敏

管理学院06级工商管理1班

《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·Ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”及“一般管理”学系。他的研究与教学重心放在科技创新、组织能力开发，及为新科技寻找新市场上面。在进入哈佛之前，他曾任CPS公司的董事长兼总裁。

“即使是经营最好的公司，十分注意顾客需求并不断投资开发新技术，但都可能被市场或技术上的新变化所影响而失败。” 本书旨在告诉经营者，为什么有些公司无法回避这样的困境，而有些可以走出困境。从对创新问题的最早的研究开始，学者、顾问和经理们都试图解释为什么大公司在面对技术变化时经常遭受挫折。克里斯坦森在《创新者的窘境》中就对这个问题进行全面的分析。

克里斯坦森对磁盘驱动器行业的研究后发现，该行业的领先者率先引进了每一种持久性技术，包括那些与以前能力毫不相干、使在技术和资产方面进行大量投资的总体结构和组成部件上的创新。然而，正是这些公司却往往在技术上简单直接但是具有突破性的变化——如8英寸驱动器——面前受挫。公司创新成功与否与创新本身所涉及的技术的性质（组成部件与总体结构）、风险的大小和需要冒险的时间限度，与所研究的领先地位和追随地位没有什么关系。相反，如果他们的用户需要一种创新，领先的公司就会以某种方式聚集所需的资源，开发和采用这种创新。反过来，如果它们的用户并不想要或不需要某种创新，公司就会发现，它们根本无法将哪怕在技术上很简单的创新商业化。于是，克里斯坦森在研究了磁盘驱动器工业的基础上，又深入研究了美国的挖掘机行业、零售行业等其他行业，以此为基础，解释了领先公司在面对技术变化时为什么会失败，也就是为什么大公司不善于进行突破性创新的问题。 克里斯坦森先定义了持久性技术和突破性技术。持久性技术是指此类技术使产品按照主要市场中大多数用户历来重视的那些方面来改进已有性能。某一行业中的大多数技术进步都具有持久性的特点。从技术本身来说，一些持久性技术可以具有非连续或突变性的特点。但是，持久性技术提供的技术改进的轨道依然是没有脱离原有的技术轨道，产品的竞争基础并没有改变。Christensen的研究进一步证明，即使是极为困难的持久性技术也极少引起领先公司的突然失败，领先公司能够很好的进行基于持久性技术的创新。突破性技术是那些并不是按照公司主流用户的需求性能改进轨道上进行改进的技术。突破性技术给市场带来的价值，截然不同于以前。一般来说，突破性技术比主流市场上已定型的产品要差（性价比差），但是它们具有少数激进的（一般是新的）用户比较喜欢的其他特性，比如突破性技术的产品一般比较便宜、简单，比较小，而且通常更便于使用。比如，VCD机对于录像来说是突破性技术，晶体管收音机与真空管收音机相比，也是突破性技术。

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创新者的窘境

作者：宛声

来源：《创新科技》2014年第03期

在这个科技发展日新月异的时代，企业家们喜欢将“颠覆性创新”挂在嘴边，不过很少有人知道这个词真正的含义。他们以为只要把产品设计得更好、更便宜、更快捷就具有了破坏性，不过这一点与颠覆性并不等同。

1997年，哈佛教授克里斯坦森发布《创新者的窘境》一书，说：“有两种技术，一种叫延续性技术，另外一种叫颠覆性创新（或者叫破坏性创新）。在延续性创新竞争环境之下，领先者总是能保持领先地位；而在破坏性创新的竞争环境之下，领先者总是被后来者掀翻马下。

移动互联网是今天最大的颠覆性创新。颠覆性创新有三个层次，最低的层次是产品对产品的颠覆；再进一层是品类对品类的颠覆，或者行业对行业的颠覆；最高意义上的颠覆是时代对时代的颠覆。我们经历了从工业时代到互联网时代的转变，但还没完全适应互联网，就进入了移动互联网时代。所以算上农业文明，当下是农业文明、工业文明、互联网文明和移动互联网文明“四世同堂”的时代。

颠覆性创新往往最早出现在大公司，但常要为主营业务的增长让路，结果扼杀了在非主营业务上大放光芒的机会。当时代被时代颠覆，或者两个时代相交时，在上一个时代所有正确的决策全部成为下一个时代被颠覆的原因。

有时，人们会说某项技术是具有颠覆性的，不过更准确地讲，应当是商业模式。如果一家公司希望实现颠覆，那么这家公司需要考虑老牌企业的营收和成本价购，必须让他们无法作出快速回应。对于其他公司来说，为现有产品添加新技术并不困难。市场占有者在判断回击颠覆者是否经济的时候，往往是依靠商业模型，而非技术。

有证据表明：跟随战略在延续性技术竞争中是有效的，但是在破坏性创新环境中，跟随战略是无效的，甚至是极为有害的。腾讯做“搜搜”超越百度了吗？百度做“有啊”超越阿里巴巴了吗？马云说要不惜一切代价做“来往”，但能够战胜微信吗？所以，跟随战略在颠覆性创新的竞争环境里并不适用。