绩效管理的绩效管理案例

一

65个部门接受考核 评价结果2月揭晓

65个省政府部门1月12日被要求撰写绩效管理工作报告，对过去一年本部门的工作任务完成情况、主要成绩、存在问题和改进措施等作出说明，并交由相关各方考核评价。这是四川省在省政府部门首次推行绩效管理。

从目标管理转向绩效管理，是政府部门管理考核方式的重大突破。12日在成都召开的省政府部门绩效管理工作部署会议对此作出详细安排。根据计划，对2009年的部门绩效管理评价结果将于2月中旬揭晓。作为一种新的政府管理理念和方法，绩效管理的目标在于公共产出最大化、公共服务最优化。据透露，在社会公众评价环节，省政府绩效办将组织人大代表、政协委员、专家学者以及服务对象参加。届时，代表、委员的参评人选将不局限在省一级，尤其是厅长等“官员代表”可能被有意“屏蔽”，以保证评价结果更客观公正。

会议强调，省政府各部门、绩效委办公室和绩效委员会成员，都要以高度负责的精神，认真做好政府自身建设工作。要客观公正进行评价，部门自评报告和评价部门意见要在政府网站公布；要正确对待绩效结果，对绩效考评反馈的问题，要认真研究，积极回应，不断提升绩效考评水平；要优化管理工作，尽快建立健全与绩效管理相适应的考核指标体系，明确本部门、本系统绩效管理具体工作流程和工作规定，推动绩效管理向下级部门、向内部延伸，促进部门绩效整体提升。省级各部门要不断提高行政效率，提供优质公共服务，实现行政运行机制和政府管理方式向规范有序、公开透明、便民高效的根本转变。

65个省政府部门试行绩效管理，全新指标体系评价部门表现——

◆从1月中旬到2月上旬，四川省将对65个省政府部门2009年的工作情况试行绩效管理。这是服务型政府建设的创新做法

◆四川省实施的政府部门绩效管理，其考评标准和指标体系源于2009年11月2日开始施行的《四川省人民政府部门绩效管理办法（试行）》（以下简称《管理办法》）

◆与目标管理相比，绩效管理管理主体、管理范围大大拓展，管理方法更加科学化，绩效评价过程更加公开透明，评价结果更加客观公正

绩效沟通是绩效管理的核心

案例回放：

小李是A公司的老员工,大学毕业即加入A公司,刚入职,小李就干上了销售这个职务,每天从早忙到晚，如此兢兢业业，一干5年。鉴于每年小李都能出色的完成公司交给的任务，高级销售经理的职务降到了小李的头上。小李颇有点得意。岂料这个新鲜劲儿还没过去，小李就开始紧张起来，原来A公司今年初制定了新的销售计划,较上年度提高了近100%，同时还改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核,并且实行了负激励。尽管员工反对声音挺大，但新办法还是开始实施了。然而一个月过后,公司业绩距离目标甚远,员工的绩效奖金也较去年大幅减少。小李认为是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成，而公司则认为是员工们的干劲不足.在数次沟通无效后，小李愤而离职，并带走了部分同事和部分客户资源.

专家分析：

目前国内很多企业虽然实行了绩效考核,但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序,平时上下级也很少就绩效问题进行沟通，有些企业的员工甚至不知道自己的考核标准是怎么来的。实行绩效考核的初衷是好的，但实施方案不久后不是员工之间或员工和主管之间关系紧张，就是部门之间协作效率越来越低，整个紧张氛围而不得不了了之，最终考核只流于形式。前文中所描述的小李的公司就缺乏这样的沟通,大家各持己见，结果当然是两败俱伤,公司流失关键员工，是一伤,小李及同事忙着找工作，也是一伤。如此看来，有效的沟通的确是完善绩效管理的关键所在.

许多人认为考核是绩效管理的核心，事实上，绩效沟通才是真正的关键环节，目标设定好了,绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给员工打分的工具，长此以往，人员对考核失去信心,绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对员工来讲,能及时得到对自己工作的反馈信息和领导帮助，不断改进不足。绩效沟通到位了,业绩管理上就会事半功倍，反之则要费时费力、事倍功半。

第四章 绩效管理

重点内容

绩效管理总流程设计（单1~7，多1~6，简1，2，3 综1 方案设计1，2）

.绩效面谈的种类及其提高质量的措施。（单8，9多7 综2）

绩效改进的方法与策略（单10，11 多8）

绩效管理中的矛盾冲突与解决方法。（多9）（07-5简1）

绩效管理系统的检查、评估与开发的基本方法（多10）

绩效考评的三种类型（单12 多11，12）

绩效考评的方法。（单13~20 多13~15 简4，5 计1综1

辅导练习

一）单选题

1. 在绩效考评中，上级考评对考评者的结果影响约占（）。

A10~20% B30~40% C60~70% D 10%以下

2 当考评的目的是为了培训和开发人才，那应采用（）。

A以员工的直接主管为主进行考评 B应在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评 C应采用自我考评与同事考评相结合为主 D应采用外部人员考评为主

3. 在企业中，生产人员宜采用以（）为对象的考评方法。

A行为特征 B产出结果 C品质特征 D能力表现

4. 绩效管理活动的中坚力量是（）。 A高层领导 B一般员工 C专业人员 D中间各层管理人员

5. 绩效管理实施的首要环节是（）。A明确目的 B制定计划 C全面监督 D有效指导

6. 为保证绩效考评的公正性，企业人力资源部门应当确立（）两个保障系统。

A评审与反馈 B实施与反馈 C评审与申诉 D实施与申诉

7.在绩效管理的各个阶段中，（）为绩效管理系统的运行提供各种前期保证。

A实施阶段 B准备阶段 C考评阶段 D总结阶段

8. 在绩效管理初期，上级主管与下属针对本期内绩效计划的目标和内容等所进行的面谈，属于（）面谈。

A绩效计划 B绩效指导 C绩效考评 D绩效总结

9. 对于那些参与意识不强的下属，往往适用（）为好。

A双向倾听式面谈 B解决问题式面谈 C综合式绩效面谈 D单向劝导式面谈

案例：绩效管理与绩效考核的区别

对于不少人来说，我们嘴上讲的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”，不信，看一看案例：“王君给我们的启示”：

个案介绍

王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。

在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。

王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！

烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。

王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”

好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。