管理专家李江涛教授谈企业如何实现商业模式创新？

李江涛教授：好的商业模式要具备哪些因素?在一个大变革的社会中，企业的更新换代实际就是商业模式的推陈出新。

面对市场的更新，无论是传统行业还是新兴产业、无论是事业的起点还是腾飞的过程当中，所有的企业都面临着竞争。

如果这些企业创造了独具价值的商业模式，就有可能成为这个行业的标杆，成为行业的新领军。

从另一方面来说，一个成长型企业的资金、资源，包括创始人的时间、精力、能力都是有限的。

在这样的情况下，只有构建一个良好的商业模式，毕其功于一点，才能取得成功。

那么究竟一个好的商业模式要具备哪些因素?商业模式不是设计出来的，也不是想出来的，是在实践中一点一滴积累起来的。

那么企业在构建商业模式时，需要有三个方面的因素：第一，精神层面。

一个商业模式没有精神、没有灵魂、没有诉求，不叫商业模式，是商业投资。

商业模式的建立和发展，需要一个有追求、有境界、有抱负的规划。

所以做企业第一件事就是要有战略愿景，要厘清目标定位，服务哪些目标客户群体?目标市场在哪儿?自己可以提供什么样的差异化价值?第二，技术层面，就是企业在人财物、产供销等方面的科学配置。

在今天信息化的背景下，一个企业的活动已经超越其自身的范围，是一个交叉的环境。

在这样的背景下，一个企业如何利用技术和信息优势来合理配置各种资源，显得尤为重要。

第三，企业本身构建模式的创新性，而这个创新能够为企业带来蓝海效益。

只有符合这三个条件的商业模式才有意义，才能守得住。

例如建筑行业，这个行业的特点就是门槛比较低、竞争比较激烈，所以大家做得很辛苦。

根据行业的特点，在这个行业不足的地方下功夫，把行业短板给补齐，这是构建商业模式的一个重要因素。

比如，建筑行业人员文化水平相对较低，公司就多在员工的培训上下功夫，根据员工原始的需求形成一种动力。

通过一些奖励和激励措施，把员工紧紧地团结起来，形成一种行业优势，然后一手抓优势一手抓模式——优势是模式的基础，模式是优势的延伸。

把这些优势整合起来形成一个独特的、别人短时间不能复制的相对作用、相对影响的价值链建设，这是商业模式一个根本的东西。

商业模式设计专家李江涛教授：解析商业模式的持续创新商业模式，正是聚焦于企业持续发展，而开展的一系列创造性构思，其中蕴涵一系列经过有效整合的制度设计。

所以，一套完整的企业发展战略规划，第一层面是“商业模式设计”，第二层面是“竞争战略规划”，第三层面是“战略实施计划”。

上述理解的核心要点是“先有商业模式、后有竞争战略”。

这就好比发动或者参加一场战争，首先得搞清楚是“为谁而战、为什么而战”，只有对象正确、立场正义的一方，才被视为“正义之师”且“师出有名”，才有机会赢得战争的最后胜利。

同样，企业在谋划和参与市场竞争之前，也必须首先彻底的搞清楚，企业存在和发展是“为了谁”和“为什么”，才有机会成为商战中的“正义之师”，才有机会实现“得人心者得天下”，赢得市场竞争的胜利，获得持续发展的机会。

商业模式设计的核心要领，是秉承客户导向，聚焦于价值创新。

也就是说，在考虑对手之前，必须首先关注客户。

最为朴实的一句俗话，客户是我们的衣食父母，其实也正合符现代企业的基本价值观。

只有具备清晰的客户定位，才有可能准确把握客户需求；坚持客户需求导向，才有可能向客户提供适合的产品与服务；坚持以实现客户价值为己任，才有可能超越产品和服务而致力于价值创造；坚持持续响应客户的期望，才有可能不断地进行价值创新；基于价值创新，才有可能形成差异化特色；而差异化特色，往往正是企业获得竞争优势的基本前提。

所以，商业模式设计，构建了企业经营的基本立场、价值主张和核心灵魂；规划了企业行为的基本逻辑、行动纲领和发展趋势。

每一套商业模式，都有一定的适应条件和生命周期，一旦条件发生变化，原有商业模式的价值创造和价值实现能力将逐步衰退。

随着信息化的不断普及与深化，社会变化加速，市场变化加剧，商业模式的生命周期日趋短暂，正所谓“你方唱罢我登场、各领风骚三五年”。

于是，商业模式的持续创新，就成为企业持续发展的基本策略。

现实中，不少的企业，往往在市场上一登场一露脸，完全没弄清自己是“为了谁、为什么”之前，便闷头闭眼直愣愣扑向竞争的漩涡，既没有清晰的商业模式设计，更谈不上商业模式创新，盲目的投入竞争，往往无法摆脱“价格战”这种粗放和初级的竞争手段，生存尚且不易，发展就更勉为其难，至于可持续发展，那就更不靠谱。

如何打造必胜的商业模式？在很多人看来，商业模式成功的方法千千万万，变幻无穷，导致商业模式失败的因素也是难以尽数，难以分析和总结出其中的规律，因此，商业模式的成败更多靠的是环境、运气，而不是对商业模式规律的把握。

事实上，商业模式成功与失败都是有规律可循的，这一规律需要在商业模式的外在环境、内在逻辑，以及商业模式基因结构与资源配置中寻找。

这需要对众多成功和失败的商业模式进行系统分析，以便从纷繁复杂的商业模式现象中，梳理出商业模式成败的一般规律。

找到并遵循商业模式必胜的规律，就可以打造出必胜的商业模式。

通过多年研究，作者发现，成功商业模式大都遵循下列五大定律：进入高利润区、消除“致命短板”、占领产业制高点、构筑竞争壁垒、超越客户价值。

一、进入高利润区利润区是指商业模式在产业竞争五种力量作用下，企业所处价值链上的竞争位势、价值区间及其未来走势。

利润区直接影响企业所要从事的产业、产品以及所包含的业务环节方面的决策，同时这些决策决定了企业盈利空间和成长空间。

由于利润区在很大程度上决定了企业平均获利空间，因此它也成为商业模式不可或缺的方向性因素和环境因素。

说利润区是商业模式的方向性要素，是因为企业需要不断跟踪产业之间和产业内部利润区的变化，必要时果断修正、调整商业模式，甚至转移到新的商业模式。

在很多情况下，仅仅把握住利润区转移的商业机会，就可以缔造出优异的商业模式，闻名世界的太阳马戏团，就是发现了高利润区存在于行业边界的规律，跨出了马戏领域，通过将马戏与百老汇的歌舞相结合，进入了高利润区，打造了成功的商业模式，成为加拿大的文化名片。

不在利润区中的商业模式不管多么完整，多么突出，效率多么高，也不管它过去的商业模式曾经多么辉煌，都无法持续实现企业价值。

传统产业中的马车企业，在国外曾经辉煌过的近代交通运输业——铁路，柯达胶卷、诺基亚手机等，都随着时代的变迁被无情地淘汰。

导致他们衰落的原因很多，但根本原因是产业利润区发生了转移。

商业模式设计专家李江涛：战略管理与商业模式创新
2月24日，立心国际首席专家李江涛教授在中交三局的盛情邀请下，为该企业的中高层干部进行了“战略管理与商业模式创新”的培训。

商业模式首先一定是建立在战略的基础上，正确的战略才能指导正确的商业模式。

李教授认为，管理者无论大小，你可以不做规范的战略管理，但是你对企业未来的战略思考是不能够回避的。

学习战略管理，学习商业模式创新，给我们带来的更大价值是什么？李教授引导大家思考，并给出了结论：是一种思维模式的改变。

管理的思想是主动的思想，战略的本质就是从现在开始，看未来你能够看多远。

李教授指出，战略有些时候就是用来划分企业的发展阶段的。

李教授大概把企业发展总结成八个阶段：第一个阶段阶段是老板厉害，叫个人英雄阶段；第二个阶段靠技术；第三个阶段靠市场；第四个阶段靠管理；第五个阶段靠品牌；第六个阶段靠资本；第七个阶段靠商业模式；第八个阶段靠文化。

战略的一个结果就是通过超常规的做法，提前准备，提前学习，把自己力所不能及的事做成，然后走自己没有走的路，把它走通。

好的战略能够推动企业实现超常规的发展。

通过李教授的讲解，很多中高层干部吃透了企业所处的发展阶段，并明确了在相应的阶段应该采取怎样的管理措施，树立怎样的战略高度。

企业的成功源于对的商业模式商业模式已经是挂在创业者和风险投资者嘴边的一个常用词。

几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。

那么，商业模式到底是什么?商业模式的概念最早出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才开始被广泛使用和传播。

如今，很多文件，包括一些领导的讲话，都喜欢拿商业模式来说事，因为它不仅仅局限在商业领域。

看来，商业模式当前确实是一个比较时尚、高端大气上档次的名词。

其实，商业模式是指一个企业的完整的产品、服务和信息体系，包括产品、服务、信息流、销售模式、销售管理，还包括每个参与者在其中所起的作用以及每个参与者的利益和相应的收益关系。

比如国美的商业模式，它有电器，有展厅，有服务员，有物流配送，有上门服务，这是一个完整的体系。

商业模式对应的是什么呢?是多种角色资本、规模、资源、管理，包括的因素比较多。

我对传统企业有一个描述，大多数传统企业都属于单一经营，比较孤立。

我们现在的新兴大企业早已经展开了综合经营，比如它有生产，有销售，有广告，有供销平台(店面或网络)，有物流网络，有社会关系。

这是一个综合关系，所以商业模式是一种复杂的结构。

对考上清华的孩子，我曾做过调查，家里特别贫寒的不会超过10%。

现在考上清华的孩子，从上幼儿园起父母就开始着重培养他。

一般老百姓家的孩子上不了重点幼儿园，上不了重点小学，上不了重点高中，所以想考上清华是很难的。

考上清华的孩子第一个因素是个人聪明，第二个因素是家庭有一定的实力，从小有好的教育条件和环境，第三个因素是父母懂得育才。

这叫综合因素。

商业模式之所以会出现，就是因为我们进入了一个综合时代。

有人说：“像我们这样的小企业，是不是不能谈商业模式?”大企业人多，几千万人，投资额上百亿，这时候要研究投资的安全性，需要商业模式。

这就好比你没钱的时候，要找饭吃，要去找机会;有了钱以后，你要学会去选择，学会去拒绝。

因为有了资源以后，送上门的机会会特别多，你要有识别和判断的能力。

李江涛教授：解析什么是成功的商业模式凡是成功的企业都必有不同凡响的商业模式，不同的商业模式决定了企业不同的赢利模式。

每一次商业模式的革新都能给企业带来竞争优势，使企业成为行业龙头。

我们认为成功的商业模式需要具备三个特征：一、成功的商业模式要能提供独特价值：可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

例如，美国的大型连锁家用器具商场hoME depot，就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得到的专业咨询服务结合起来，作为企业的商业模式。

二、商业模式是难以模仿的：比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔(dell)公司是此中翘楚，而且每个商家只要它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事。

这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。

三、成功的商业模式是脚踏实地的：脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户需求的准确理解和把握上。

现实中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，都不甚了解。

这样不切实际的“商业模式”，在互联网狂热的时候，简直数不胜数。

连锁企业的商业模式创新之道餐饮行业的真功夫、小肥羊、汽车租赁行业的神州、酒店业的如家、汉庭等，他们在各自的领域中都取得了成功，成为了行业领袖。

在他们成功的背后，都有着一个共同点，那就是商业模式的创新才是他们快速做大做强的根本原因！也就是说选择合适的顾客，并设定即将为他们提供的价值是什么。

凡是成功的公司都是帮助客户解决了某些问题，使客户获得了某种利益。

比如海底捞，其产品的特色是其一个特点，同时也是极易模仿，市场上很多火锅店打出同样的概念，然后消费真对海底捞还是趋之如骛，究其原因：顾客在海底捞能真正找到“上帝的感觉”。

等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

企业如何实现商业模式创新？创新是指人们为了发展的需要，运用已知的信息，不断突破常规，发现或产生某种新颖、独特的有社会价值或个人价值的新事物、新思想的活动。

以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。

其本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。

创新活动的核心是“新”，它或者是产品的结构、性能和外部特征的变革，或者是造型设计、内容的表现形式和手段的创造，或者是内容的丰富和完善。

已经记不起从什么时候开始，“创新”一词被广大人民群众用于各种情境中，可见创新已然被视为发展的重要因素之一。

认识商业模式应避免几大概念误区要认识商业模式创新，必须先认识商业模式，并将其与三个为常人所熟知的概念进行区分。

首先，商业模式不等于营销模式。

众所皆知，国美、苏宁是两个成功的家电品牌，有人说，他们的成功靠的是竞价协议，那么为何百货公司不能像他们一样低价?低价到无利可图之时，百货公司退出市场，为何国美、苏宁仍然能继续经营?就拿国美来说，他并不靠家电销售盈利，而是将卖家电所赚的钱投资房地产，再拿房产的盈利投资家电。

国美靠的是商业模式，而非盈利模式，前者是长期的经营行为，而后者是短期的市场行为。

其次，商业模式也不完全等同于盈利模式，前者追求市盈率，即企业价值回报，而后者看重利润率，即产品价值回报。

就以当当网的成功为例，在2008年前，当当网近十年未实现盈利，待上市之后，其市值却达近30亿元，可见其创始人并不是靠盈利模式赚钱，而是依靠股权价值。

因此更确切的表述应该是商业模式内含盈利模式，一个企业的价值包括股权价值、协同价值、品牌价值、专利价值，而这些并不能以盈利模式来解释。

此外，商业模式更不是管理模式，前者是将固有的东西进行变化，后者是将变化变成固化;商业模式也是战略，它是企业最基本的思想和原则。

就拿董事长和总经理的分工来说，前者必须是商业模式专家，后者是战略专家。

因此，我们可以给商业模式下个定义：它是企业创造价值、实现价值的核心商业逻辑，也是企业价值最大化的解决方案，是企业最根本的DNA，是内在本质、潜规则。

企业商业模式成功的五大要素什么是商业模式?商业模式是一个比较新的名词。

尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业为顾客创造价值并获取利润的内在逻辑，它是由目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，销售和沟通的价值传递，业务运作的价值创造，战略控制活动的价值保护五大核心要素协同组成的价值创造系统。

商业模式分为自发的商业模式和自觉的商业模式两种，前者的商业模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但商业模式不明确不清晰，其商业模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点;后者，也就是自觉的商业模式，是企业通过对赢利实践的总结，对商业模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。

在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的商业模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身商业模式的研究，既使如此，也并不是所有企业都有找到商业模式的幸运。

企业商业模式五要素研究企业商业模式，有必要借助有效的分析手段，我们在长期研究成功企业的商业模式创新时，归纳和总结了企业盈利模式分析和设计的五个要素，它们是：目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，销售和沟通的价值传递，业务运作的价值创造，战略控制活动的价值保护。

几乎所有企业的商业模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。

价值需求是指企业的客户群，即企业提供的商品或服务的购买者和使用者群体，他们是企业利润的唯一源泉。

客户群分为主要客户群、辅助客户群和潜在客户群。

好的目标客户群，一是要有清晰的界定，没有清晰界定的客户群往往是不稳定的;二是要有足够的规模，没有足够的客户群规模企业的业务规模必然受到局限;三是企业要对客户群的需求和偏好有比较深的认识和了解，四是企业在挖掘客户群时与竞争者比较而言有一定的竞争优势。

商业模式创新一定要抓住关键点研究管理要研究两个方面，一个是企业怎么管，一个是人怎么管。

企业怎么管包含企业内部怎么管，企业外部怎么管，企业内部资源怎么整合，企业外部资源怎么整合。

那么，在管理当中，商业模式的关键点在哪里?商业模式一定是管理学理论发展到一定阶段出现的，它是战略的具体化和对战略理论的深解。

商业模式是一个俗名，它在学术上还没有成为一个学科。

比如人力资源算个学科，战略算个学科，商业模式不是一个学科，它属于战略的一种深解。

下面以中国移动为例来说说商业模式。

中国移动的模式叫卡模式。

大家不要学中国移动怎么做，而要研究中国移动用什么方法来做，因为你不可能卖移动卡。

但是你可以用它这种方法，用它这种管理思路来做你的企业。

价值链的俗名叫业务模式。

中国移动的业务模式非常简单，就是先建基站，然后提供各种信号服务。

比如说提供电话服务，提供短信服务，然后来收费。

在价值链中，有一个非常重要的词叫竞争优势。

竞争优势是通过在价值链的某一个环节增加资源来实现的。

资源增加得多了，你就具备了竞争优势。

比如说在生产环节买国际一流的设备。

买的设备好，你就有竞争优势。

价值链和竞争优势有一个共同的前提，就是资源配置。

研究价值链最重要的是研究价值链每个环节怎么配置资源。

每一个大趋势的背后都有大量的资源。

企业赚钱最好是用不花钱的资源来做事。

比如说这个环节通过花钱来建基站，那个环节通过花钱去雇员工，去服务，去收费，同时提供各种各样的服务，这就是资源配置。

资源配置形成了，就开始服务，这样业务模式就形成了。

很多企业存在的问题是，把人雇来了，但没有形成价值链，不知道这个环节该由谁来创造价值。

国外的企业是做决策的专门有一帮人，做执行的专门有一帮人。

决策和执行一定要分开。

为什么呢?原因有两个方面。

第一，做决策的人最好远距离做决策，这样比较冷静。

远距离做决策需要实地做调查，调查完做决策，然后找人去执行。

这个过程叫战略管理，需要反复去调查，做各种模型去分析，然后形成一套方案，找人去执行。

商业模式设计的五个步骤商业模式设计有五步，第一步，确定战略依据，确定主导产品，第二步，是根据主导产品，确定基本价值链，第三步，是根据基本价值链，确定基本模式，第四步，是依托基本价值链和基本模式，给出商业模式创新的三条路径，最后一步是对商业模式进行描述。

商业模式设计，我们先讲前三步：第一步，明确战略依据，确定主导产品。

怎么叫明确战略依据?就是你这个企业要想设计商业模式的话，你必须知道你现在的战略是什么，战略具体表现为什么?就是你这个行业到底是什么，你到底是什么样的产品，这个要搞清楚，咱们必须在战略上做文章。

第一步就是梳理现有的战略，清晰现有的主导产品;第二步是制订企业未来的战略，确定未来的主导产品。

战略依据是什么?战略依据是商业模式设计的基础，因为有了战略依据才能设计商业模式，主导产品是商业模式设计的起点，所以你必须找个主导产品。

有的不叫主导产品，叫主导项目，或者主导平台，但是商业模式必须得有个载体才行。

没有载体的话，你的商业模式很难落地，所以确定主导产品是商业模式研究的起点。

主导产品有两种，一种是通过现有模式进行梳理，一种是基于战略重新确定。

这是我们对商业模式的一种认识。

要明确战略依据，目的是什么?确定主导产品。

这里面最重要的是要把这个词搞清楚，“行业”，为什么要把行业搞清楚?一旦知道你是哪个行业，你的定位、对手、行业基本做法就清楚了。

一个商业模式好不好，是比较出来的。

你的商业模式好不好，一定是站在这个行业里看，如果不站在行业里，很多东西是没有优劣之分的。

第二步，依据主导产品，确定基本价值链。

什么是价值链?管理层面叫流程，产品层面叫生产线，战略层面叫产业链，做事叫步骤，老板讲叫思路，商业模式上就叫价值链。

就是你这个产品是怎么生产出来，怎么卖出去，商业模式里面最核心的东西就是研究价值链的构成，然后把价值环节找到这里面价值链到底是什么东西，怎么样把价值链搞出来，比如说小米，它的基本价值链是研发环节、生产环节、销售环节……研究价值环节的一个核心意义，就是当你这个产品不知道怎么做的时候，先分析这个叫产品价值链，你能找到你的问题和你的方向。

李江涛教授：解析商业模式创新的四大模式
李江涛教授：商业模式创新的方式及案例分析：
（1）对创新的理解
（2）创新途径
1 改变收入模式
2 改变企业模式
3 改变产业模式
4 改变技术模式
一收入模式
例如麦当劳，从单一的卖汉堡的收入转向新资源引入，从而改变企业收入方式。

我们所说的收入来源重在强调所使用资源之间的互相支撑关系。

多种经营算是一种商业模式创新么？以麦当劳为例，麦当劳的多种盈利方式所牵扯到的资源其实是有密切的逻辑关系的。

管理学中有种说法叫做异质性资源合作，互补、和谐、成果，共同产生新资源的过程。

二企业模式
主要是针对企业内部，如日本产品造价低、维修费高，适合经济条件稍差国家的消费者，因为切入成本较低。

而德国产品造价高、维修成本低，适合经济条件较好国家，后期维护成本低。

这就是两种不同的企业模式。

三产业模式
改变产业模式即改变产业关系，潘石屹是真的在做房地产，而王健林则是用房地产经营一个城市。

四技术模式
以苹果公司为例，研究大企业变迁的规律。

一是在苹果崛起之前，市场上已经有相当一批成功的手机生产和运营公司，例如诺基亚。

诺基亚首先为手机进行了市场地位即商务化和职业化，在其几十年的发展过程中恪守这一风格。

而新产品的产生肯定是基于老产品的创新不足、难以适应市场发展。

苹果手机提出的宽屏和电子键盘理念，适应并且引导着手机用户的核心需求。

任何一种新产品的出现必然是以技术的发展作为支撑。

当一个企业超越行业地位成为社会标杆时，其成功的根本原因在于对人性的分析和把握。

创新的源泉是对顾客需求的意想不到的满足。

李江涛教授：商业模式创新与改革领导者很少能通过商业模式创新实现新的增长，原因有二：第一，他们对公司现有商业模式了解不够，不知道它究竟是适合还是会阻碍新的机遇；第二，等到需要建立新的模式时，他们又不知该从何入手。

因此，要抓住改变竞争格局的机会，他们就必须克服这两大弱点。

卓越公司赖以运营的商业模式具备三大关键要素：1）能够以优于竞争对手的方式帮助客户完成某项重要任务的客户价值主张；2）规定公司如何通过提供价值主张赚钱的利润公式；3）提供这一主张所需的关键资源和流程。

改变竞争格局的机会通过三种方式提供全新的客户价值主张：1）以明显优越的方式完成某项需要完成的任务；2）解决某个从未得到过解决的问题；3）满足某个全新客户群体的需求。

新的商业模式未见得是改变竞争格局的必备要素，但必须有新模式，才能充分利用新技术，满足全新客户群体的需求，击退成功颠覆者的进犯。

在颠覆性创新中，产品或服务最初是在市场最底端的简单应用中生根发芽，继而无情地向市场高端一路挺近，最终取代现有的成熟竞争对手。

原本某些产品或服务只惠及少数腰缠万贯或身怀绝技的消费者，而有了破坏性创新，它们就会使新的消费群体受益。

初级阶段的颠覆性企业往往有三个特征：毛利润低、目标市场小、产品和服务简陋，不像现有解决方案那么吸引人（根据传统绩效指标的标准）。

公司的创新速度往往领先于客户生活的变化，因此对于许多客户来说，它们创造的产品或服务常常是功能过于完善、价格过于昂贵、使用起来也不够方便。

公司沿袭旧日的成功法则，一门心思扑在维持性创新上，殊不知它们不知不觉间就开门揖盗，任凭颠覆性创新长驱直入攻城略地。

颠覆性创新的例子包括：移动电话颠覆了固定电话；社区大学颠覆了四年制大学；折扣零售商颠覆了提供全方位服务的百货商店；零售诊所颠覆了医师办公室。

面对快速的或颠覆性的变革，公司必须发展新能力。

尽管大部分创新挑战从本质上说是维持性的，但也有一些极具颠覆性，要成功地应对这些挑战，需要的是截然不同的技能、方法和战略。

什么叫价值分割？比如说一个杯子，卖方定价两块钱，买家可能只想出一块钱。

卖方想贵卖，买方想贱买，所以买卖双方实际上是互相割肉的。

最后的结果一定是大家都往前靠，要不然就做不成生意了。

这就叫价值分割。

什么叫价值创新？还是这个杯子，你出一块钱可以，但是我告诉你，昨天晚上习近平用过这个杯子，少于十块不卖。

同样一个杯子，有了典故，立马多卖九块钱。

这就叫价值创新。

为什么有人愿意花十块钱买这个杯子？因为名人用过了以后，这个杯子就不仅仅具有使用价值了。

如果能把习近平用这个杯子喝水的照片拿出来那就更厉害了。

这个杯子，原来买给你一块钱，我现在通过某种努力，你愿意出十块钱来买，这个过程就叫价值创新。

价值创新的本质是什么？不是在价格上做文章，而是告诉你这个东西能给你带来什么价值。

原来这个杯子就是一个杯子，是用来喝水的。

习近平用过，它就具有了纪念意义。

由原来喝水的功能到纪念的功能，这是杯子角色的变化。

它从喝水的杯子变成一个纪念品，这个过程就叫价值创新，这个过程就叫跨界。

送礼就送脑白金，原来送的是喝的东西，现在送的一份情感，这就是送了两种角色。

喝了不仅可以解决失眠的问题，同时还可以解决情感的问题。

所以，价值创新就是寻找产品背后多种角色的内涵。

就算这个杯子习近平没用过，我们依然可以深度挖掘，比如我们可以请一个紫砂壶大师来雕一雕，通过展览提高它的价值。

我们过去卖东西是在顾客身上做文章，现在商业模式是在产品本身做文章。

商业模式颠覆了营销的理念。

所以一旦推行商业模式，企业的运作方向就会发生改变。

我们整个社会的商业模式萌芽已经起来了，但是我们的商业模式都不成熟，缺少成熟的管理体系。

所以，很多企业都还停留在产品级上。

麦当劳的价值创新是什么？当麦当劳发现开店很挣钱时,就请大家加盟。

加盟的时候统一用麦当劳的品牌，统一用麦当劳的的管理，统一用麦当劳的的原料配备。

剩下的一个关键问题就是在哪选址。

麦当劳通过自己的努力，发明了一种选址的技术。

你来加盟,麦当劳来选址，然后租给你。

商业模式的创新首先是身份的创新。

内蒙古有一个生产牛肉干的企业家叫图亚。

下面是图亚去年在我的“商业模式特训营”课堂上的一段发言。

我们来分析一下商业模式的创新。

我对这个牛肉干是有信念的，我挖掘的就是它原本的文化、原本的价值。

一个产品，有价值才有品牌。

今年我又做了一个叫“狼不吃草”的品牌。

狼不吃草的理念源于一瓶红酒。

有个来自澳大利亚的阿姨送了我一瓶红酒，红酒上面有一只袋鼠。

我是牧人，根本不懂英文，我就问她这酒跟袋鼠有关系吗？阿姨说有，袋鼠不喝牛奶，只喝红酒。

她说完的一刹那，我就说“狼不吃草”。

狼不吃草吃什么？就吃牛肉。

过去是我租人家厂房来做，也不知道把牧场进行整合。

去年听了李老师的课以后，我意识到我应该跟政府要个地盘，然后盖一些厂房，这样我可以把我的产品做成更好的品牌。

去年一年之内，我完成了自己的想法，11月22日我搬进了4600平方米的新厂房。

通过这个厂房，我又挖了一个地方，多伦县，离北京特别近，开车3个小时35分钟就到了。

在那个地方我又跟政府要了40多亩地，30000多平方米，我打算在那里做一些风光旅游。

下面我跟大家详细说一下我的牛肉干。

我们的原材料，就是牛，是饲养两年零八个月才能进屠宰场的。

进屠宰场以后，我只要它的一个部位，就是牛的后腿。

牛的后腿上面还有很多部位，比如腱子肉。

腱子肉里头有很多筋，是不能做牛肉干的。

我要的是它黏膜最多的一个地方，那块肉蛋白质最多，脂肪含量最低。

只有这个部位的肉做出来的牛肉干最好吃。

一头牛才出七斤这样的牛肉干。

这个牛肉干一撕能撕到底，里边的纤维是最健康的，里头还没有筋，连粗血管我们都会人工挑出来。

为了做出好的牛肉干，我们给牛做人工按摩。

工人的体温是37摄氏度，他干活的时候也要保持37摄氏度，一次按摩4个小时。

有人问了，为什么全部都是人工按摩？因为机器包的饺子，和妈妈亲手给我们包的饺子，吃一口，味道是不一样的。

因为妈妈包的饺子里头是有情感的，她是专门为自己的儿女做的。

我就是凭借这种理念在做我的产品。

李江涛教授：解析商业模式创新的最终目的商业模式简言之，就是企业通过什么途径和方式来获取利润。

从金融和财务角度看，商业模式的创新就是创新价值创造的基本逻辑。

我们知道，公司价值或者是股东价值最大化，是全世界绝大多数盈利企业的一个共同追求。

虽然价值不是利润，但与利润密切相关——企业的价值依赖于利润的持续增长。

而公司利润的成长速度与公司资金的使用效率密切相关，反映在财务上的指标就是净资产回报率，即ROE。

企业如果是靠内部资源滚动式发展，那么盈利增长主要跟ROE 成正比。

那么该如何提高企业的ROE呢？依据经典财务理论中的“杜邦分析法”，决定一个公司ROE高低的因素有二：一是销售利润率，另一个是资产周转速度。

所以，商业模式创新无论基于技术层面、市场层面或是品牌，其设计的最根本目的都是围绕两个层面展开：一是提高销售利润率，二是怎样提升销售速度和市场容量，从而提高资产周转速度。

在如今的商业社会，交易成本已与生产成本相提并论。

传统经济达到一定规模以后，（边际）成本是递增的，网络经济不只成本低，同时随着规模扩展，边际成本（递减）。

降低交易成本在制造业等传统行业商业模式创新中十分关键。

例如在医药行业，药品出厂价格可能只有几十元，可到患者那里，价格可能超过百元，这中间高昂的费用就是交易成本；而在食品行业，如今市面上的有机绿色食品少见，就是因为非有机食品抢占了市场，所以有机食品的交易成本极高。

因此，通过建立健全法律规范体系，创造良性的竞争环境，市场的交易成本可以大大降低。

因此，商业模式创新的目的，从提升价值的角度来看，最主要是要通过创新来提高企业的销售利润率。

这就要求我们的创新能够帮助企业，要么能够获得定价权，使企业的产品更有竞争地位；要么企业能够通过创新获得成本优势。

商业模式创新的另外一个目的就是怎样提高资产周转率。

这里面包括销售速度、市场可扩展性，还有企业产品库存的特点等等。

如果资产周转率高，同样可以实现更高的资金使用效率，实现更高的增长速度。

好商业模式的标准随着商业模式研究的深入，对商业模式的认识也趋于成熟，但是一个好的商业模式到底具备哪些条件呢?一、好的商业模式必须有好的行业前景做支撑。

这一点是由商业模式的基础战略所决定的。

做企业往大看行业，往小看时机。

如果没有看准行业前景，再好的商业模式也起不到作用。

曾经的手机巨头诺基亚之所以轰然倒塌，就是因为没有看到手机必须过渡到智能手机这一前景，才被苹果、三星等智能机挤垮。

二、好的商业模式要吸收行业中好的做法。

好的商业模式需要把行业好的做法进行了学习和借鉴，需要把其他行业好的做法吸收进来。

你为自己的企业设计商业模式，一定要熟悉现有行业比较熟悉的商业模式，和世界最成功的几种商业模式，然后去找这里面的做法有没有可以借鉴和学习的地方，如果无法借鉴，找一下理由。

这样最终你才能设计出自己企业独特的商业模式。

三、好的商业模式必须对充分开发企业内部资源。

成规模的资源是好商业模式的标志。

对于高层管理者来说，一定要有识别资源的能力，只有识别到资源点才能进行资源的开发和积累。

此外，还要有合作的能力，利用他人的资源。

四、好的商业模式多点盈利和多点创造价值。

和传统企业以卖产品为主要盈利方式不同，商业模式不是单点盈利，而是多点盈利。

小米可以卖盒子、电视、路由器等，也可以卖手机，实现多点盈利。

五、好的商业模式能给自己的服务对象创造多种价值。

服务对象并只指顾客，也有合作方等。

小米以接近成本价的方式将手机卖给顾客，为顾客创造了价值，因为顾客以较低的价格买到了同样性能的手机。

小米将手机的设计外包给其他公司，这些公司获得了受益。

小米将手机的生产外包给富士康等公司，这些公司也因此受益。

小米公司利用庞大的顾客群搭建了一个平台，在上面做增值服务，令自己受益。

一个好的商业模式，必定是令多方受益，多点创造价值的。

李江涛教授：商业模式创新的核心解析所谓商业模式，是指利益协同各方发现用户新需求、创造高价值，并对剩余价值进行分配的商业结构和机制。

简单地讲，即是发现需求、创造价值并分配剩余价值的商业结构和机制。

很多企业家和创业者都在思考：如何通过学习或模仿外国企业的商业模式来找到自己的商业模式?要想回答这个问题，企业首先要了解外国商业模式的设计思想，并且充分掌握学习或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果。

以华尔街和纳斯达克为代表的互联网造富神话令多少人为之痴狂，而这些造富神话的背后均有一个神秘的名词--商业模式。

近年来，通过风投的传播和资本市场的推动，中国企业开始高度关注商业模式，很多企业家和创业者们都在思考如何学习或模仿国外企业的商业模式，期望能够帮助中国企业尽快找到新的商业模式，在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。

如果能有革命性的、原创性的商业模式创新，那是我们所要积极鼓励的。

据著名商业模式培训专家李江涛了解，如果没有原始意义上的创新，通过商业元素的重新组合、嫁接和重新定位，那也是商业模式的创新，也是我们所应该提倡和鼓励的。

而这种意义上的微创新，对于中国企业来讲，才更具有现实意义。

因为与国际上先进的企业相比，我们中国企业毕竟才刚刚站起来，在很多方面还不成熟，面对历史更悠久、思维更先进、技术更超前的国外对手，我们最大的优势也许就是后发优势。

后发优势就是在对手已经走过的路上，我们具有了广收并蓄、去芜取精、弯道超车的机会。

所以，如果不能够产生原创意义的商业模式创新，不要气馁，我们还有重新组合与重新嫁接的机会，因为无数先行者已经为我们的组合、嫁接提供了源源不断的素材和内容。

我们所要做的，仅仅是在需求层面、客户层面、市场层面、产业层面、产业链地位层面和营销组合层面，进行创新组合、创新嫁接和创新定位，打破原有组合、打破原有客户定位、打破原有市场定位、打破原有提供价值的方式，打破旧的一切坛坛罐罐和思维模式，于是，就有了商业模式创新的可能。

李江涛：商业模式设计与创新
2月21、22、23日，立心国际首席专家李江涛教授应深圳清华大学研究院培训中心之邀，赴东莞为总裁班的学员们进行了为期三天的培训。

培训的主题是：商业模式设计与创新。

商业模式往往是对某个行业最精髓的东西的总结，同时又是对行业的超越。

所以研究商业模式必须意识到，创新是需要对行业进行超越的。

特别是目前，很多行业都处于一个转型期，尤其需要去研究这个问题。

李教授认为，研究商业模式首先要研究战略，研究战略一定要研究趋势，因为趋势对了你才能做对。

研究趋势的主要目的是研究廉价资源。

经商是为了挣钱，所以资源越廉价越好。

企业必须研究大趋势，因为廉价资源一旦错过，你要获得就要付出很大的代价。

一个好的企业要明白当今社会发展有三大趋势，第一个是宏观趋势，第二个是行业趋势，第三个是阶段趋势。

商业模式是全方位看待企业的一种方法，全方位改造企业的一种方法。

李教授指出，如果商业模式前面缺少了“全方位“三个字，具体的商业模式就是不完整的。

商业模式对企业的价值不在于商业模式本身，而是要对企业的价值带来提升。

李教授用生动、幽默的讲解方式，让很多学员对商业模式的构成、创新、运作方式有了新的认知。

通过培训，很多学员认识到，管理企业要从行业、价值链的大角度创新经营，并且要合理利用资源，顺势而入，这样才能将企业做大、做强。

商业模式设计专家李江涛教授：商业模式如何获得成功下面将通过探讨过去已证明成功的商业模式来指导今后商业模式的创造。

首先，商业模式应该是能体现其价值链（至少是价值链中的部分环节）整合的意味。

整合价值链，也即主导价值链。

从另一个角度说，价值链中的个体会因为失去价值链主导者而丧失顾客，降低效率，甚至失去产品制造能力。

按照主要的主导因素来划分，主导价值链主要有以下四种方式：方式一、对稀缺资源的掌控。

这里的稀缺资源既可以是材料等资源禀赋，也可以是工艺、技术、配方等专利或商业秘密。

由于资源控制者具备了外人所不能掌控的相对稀缺的资源，所以其从一定意义上也就掌控了价值链的瓶颈。

这正如你把握了一个管道的法门，虽然你不能无限地扩充管道的流量，但毫无疑问，你可以限制其中的流量。

这种价值链整合方式多见于资源禀赋的行业或对科研投入要求高（技术主导）的行业。

方式二、对面向价值链终端顾客（品牌）的掌控通过有效、准确地把握、引导价值链终端顾客的需求而造成价值链上的需求倒推，从而使价值链上的各方对与最终顾客沟通的品牌产生依赖。

如果说方式一是一种正向的价值链掌控，那么该方式就是逆向的价值链掌控方式。

这种整合模式多见于快速消费品领域。

方式三、对信息交互的掌控这种方式类似于供应链整合的思想，价值链整合者通过打造信息交互品台，获得比竞争对手供应链更高的运营效率，因此该种竞争是整个价值链的竞争，多见于机械制造业。

当然，为了能让信息交互的整合模式充分地发挥其应有的效应，相应的配套控制系统（如物流系统，柔性生产系统）也应提升到相应水平。

相比于以上两种，这是一种水平掌控方式。

方式四、对所有权的掌控这是最古老，也是最长盛不衰的价值链掌控模式，通过参股、控股等手法打造集团化的航母，从而使效率提升更有保障。

但正由于其束缚了大量的财务资源，并且因为集中化投资带来的风险，这种模式正渐渐地被“战略联盟”所取代。

这种模式是一种链接式掌控。

其次，商业模式应该能在顾客选择与有效获利之间寻求平衡。

商业模式要不断创新创新不是单一的动作，它包含了科技创新、管理创新、商业模式创新等等。

在全球经济处于拐点、国内企业站在转型升级关键点上的当下，企业自身的商业创新显得尤为重要。

商业模式创新能将技术潜力转化为商业潜力在进入正题前，先让我们对“商业模式”做一个了解。

一直以来，很多人认为爱迪生是第一个发明灯泡的人，其实，翻开有案可查的科技史，我们会发现，在爱迪生之前就已经有人发明出了会亮的灯泡。

而且，事实是，爱迪生买下了其他人的专利，在进一步改良后使得灯泡这项发明商业化了。

这就是为什么之前的发明者没有被人们记住，而这项成绩却归功于爱迪生的一个重要原因。

回到爱迪生那个年代，当时科技上的发明已经不少，比如发电机，但即使爱迪生发明了普通人家都可以使用的灯泡，却仍走不出尴尬的局面，他们卖不出灯泡，因为普通人家的家里并没有通电。

真正在用电、用灯泡的是极少数人，比如大型企业，要使灯泡普及，非常难。

这个时候，爱迪生还带来了使用灯泡必需的配套设备，比如电表、灯座、开关等等，使得普通老百姓家里也能成功用上灯泡。

就是这些东西，组成了一个有效的商业系统。

这就是商业模式的一个鼻祖级案例。

谈到创新，很多时候，我们想到的是科技创新，其实，还有这么一类创新，它能够有效把一些技术上的潜力转化成商业上的潜力。

爱迪生被称为点亮世界的人，而他点亮世界靠的不是他能够发明灯泡，而是把灯泡这项发明变得人人能用，并且能够收获更多价值。

通过添加或减少利益相关者企业能重建商业生态系统“商业模式”和“企业竞争理论”非常容易混淆。

两者的差异在哪里?企业竞争理论处理的是企业跟企业之间的关系，它的思考逻辑是向内的，它有一个理论基础：当企业希望得到更好的表现、得到更好的优势地位的时候，它需要去调整自己，从内部建立起竞争优势，从而赢得竞争。

但这个理论有两个明显的缺失。

第一个缺失是当企业和对手的体量差距非常大的时候，什么样的竞争策略都帮不了它;第二个缺失是竞争策略，企业觉得内因决定外因，只要改变自己，做了自身竞争优势的调整，就能取得想要的市场结果，很遗憾的是，企业不是孤立的，它也生存在一个大环境里。