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集结式流水线与单件流动（上）这里先介绍一下丰田生产方式中对以往离岛式车间布局的改造——集结式流水线的设计以及以此为支撑而突出强调的流水线上单件流动的方法。
（一）基本思想和原理1.集结式流水线为了尽可能地消除生产环节中存在的各种浪费，丰田公司首先提出的改进建议就是将离岛式的车间转变成集结式的流水线，具体思路如图3－1所示：图3－1 离岛式的车间转变成集结式流水线示意图【图解】如上图所示，原本制造企业的设备可能分布在3个、5个、8个不同的车间里面，按照现在这种思路，则必须根据企业生产某产品的特定的生产工艺的要求，重新把这些设备搬出来并连接在一起，从而串联成一条集结式的流水线。
2.单件流动如果能够实现以上集结式流水线的布局和设计，那么相应的工序则能够被全部集结在一起，从而使得流水线上所生产的零部件得以在最短的搬运距离以及最低的搬运批量的情况下进行流转，最终实现单件流动即“一个流”的生产方式，详见图3－2所示：图3－2 单件流动生产方式对生产周期的压缩示意图【图解】如图中所示，在传统的生产车间里面，由于零部件移动批量很大（这里假设每次移动批量为100个，每个的移动时间为1分钟），所以每一个工位都必须用100分钟的时间才能够完成生产并转移到下一道工序，四道工序的整个周期时间就需要花掉400分钟，并且由于每个工位上都会有400个零部件，所以总共会产生400个中转库存以及100个成品库存。
而采用基于集结式流水线的“一个流”作业，每一个工位只要花1分钟的时间，四个工位花4分钟的时间就可以完成一个成品的生产，那么100个零部件的批量的生产周期压缩为104分钟，并且其中只需4个中转库存，成品库存一样。
如此一个流的生产方式，虽然今天在很多制造型企业的装配线上已经得到普及，但是制造并送到装配线零部件的各工序却还在进行批量生产的情况仍然比较普遍。
而丰田公司却将这种方式的思路进一步推广到了机械加工、焊接、冲压等工序之中，即使个别工序没有完全形成一个流的作业，也是以小批量生产为宗旨来进行的。
精益生产减少浪费策划方案
精益生产是一种通过消除浪费来提高效率和生产率的生产方式。
以下是一个精益生产减少浪费的策划方案：
1. 价值流分析：首先，需要对整个价值流进行分析，找出在产品设计、生产、交付等过程中的浪费。
这包括理解顾客的需求，找出目前和未来创造价值的步骤。
2. 5S管理：5S管理是精益生产的基础，包括整理（Sort）、整顿（Straighten）、清洁（Shine）、清洁检查（Standardize）、自我完善（Self-discipline）。
通过这个管理方式，可以提高工作环境的安全性、提
高工作效率，同时也能减少浪费。
3. 减少库存：精益生产强调的是按需生产，而不是预测生产。
通过减少库存，可以消除库存堆积和过期库存带来的浪费。
4. 持续改进：持续改进是精益生产的核心。
通过不断地分析和改进生产过程，可以消除浪费，提高效率。
5. 标准化作业：通过标准化作业，可以明确每个人的工作责任和步骤，从而消除工作重复和人力资源浪费。
6. 减少缺陷和错误：通过提高产品质量和减少错误，可以消除因缺陷和错误导致的浪费。
7. 提高员工参与度：员工是精益生产中的重要一环。
通过提高员工的参与度，可以让他们更好地理解精益生产的理念，从而更好地实施精益生产。
8. 引入自动化和智能制造：通过引入自动化和智能制造技术，可以提高生产效率，减少人力和物力的浪费。
以上就是一些精益生产减少浪费的策划方案，希望对你有所帮助。
精益生产五大原则精益生产（Lean Production）是一种以提高生产效率和质量为目标的生产管理方法，由日本丰田汽车公司创始人之一，著名企业家丰田太郎提出。
它以节约资源、降低浪费、提高员工参与度和持续改善为核心原则。
精益生产有五大原则，分别是价值流思维、流程的流动、拉动生产、零库存和持续改善。
第一，价值流思维（Value Stream Thinking）。
价值流是指顾客购买产品时愿意为之付费的所有活动的集合。
价值流思维的目标是通过分析生产过程中各个环节的价值流，消除不必要的环节和浪费，最大限度地提升价值创造的效率。
价值流思维强调整个价值链的优化，关注价值的流动而非单个环节的效率。
通过全面理解价值流程，找出不增值的环节并削减，将生产过程中的各个环节无缝连接起来，使价值在生产过程中能够顺畅地流动。
第二，流程的流动（Flow）。
流程的流动强调的是产品在生产过程中的流动，要求消除所有阻碍产品流动的因素。
流动原则要求缩短产品从原材料到最终成品的生产周期，减少产品的停滞和等待时间，从而提高生产效率。
流程的流动中还强调对生产过程中的瓶颈环节进行监控和管理，确保每个环节都能够顺畅流动，以保证整个生产过程的连续性。
第三，拉动生产（Pull Production）。
拉动生产原则是指在生产过程中，根据顾客需求，通过减少库存和根据实际需求实时生产，实现生产活动的“拉动”。
相较于推动式生产，拉动式生产更加灵活，能够根据市场需求来调整生产计划，减少库存积压，降低库存成本。
拉动式生产也能够有效避免过量生产和“刷单”等现象，提高资源利用效率。
第四，零库存（Zero Inventory）。
零库存是指在供应链中减少或消除库存的原则。
零库存原则的目标是通过减少库存数量和减少库存滞留时间，减少资金占用和库存积压的问题。
零库存原则在精益生产中十分重要，它通过拉动式生产、批量生产、精确计划等手段，保持库存的最低水平，以减少非价值增加的资金、时间和空间的浪费。
精益生产的五大原则和七大浪费引言精益生产是一种以高效运作为目标的生产管理理念，来源于丰田汽车公司的生产方式。
通过消除浪费、提高价值流动和优化生产流程，精益生产旨在实现高质量、低成本和快速交付的目标。
本文将介绍精益生产的五大原则和七大浪费，帮助读者更好地理解和应用精益生产理念。
一、精益生产的五大原则1. 定义价值精益生产的第一个原则是明确和定义价值。
这意味着生产过程中应该明确了解客户的需求，并将这些需求转化为对产品或服务的价值描述。
通过定义价值，生产过程可以更加关注满足客户需求，从而提供高质量的产品和服务。
2. 价值流图精益生产的第二个原则是创建价值流图。
价值流图可以帮助企业全面了解生产过程中的各个环节，并找出其中的浪费和瓶颈。
通过绘制价值流图，企业可以识别出浪费的环节，并采取措施进行改善，从而提高生产效率。
3. 流程化精益生产的第三个原则是实现流程化。
流程化是为了确保生产流程的顺畅和高效。
通过标准化的工作流程和操作规范，可以减少变异和浪费，提高工作效率和产品质量。
4. 拉动生产精益生产的第四个原则是拉动生产。
拉动生产是指根据客户需求的变化来调整生产速度和生产数量。
相对于推动生产，拉动生产可以减少库存和减少浪费，从而实现成本控制和交付效率的提高。
5. 持续改进精益生产的第五个原则是持续改进。
持续改进是一种不断寻求优化的精神。
通过不断地改进流程、提升质量和降低成本，企业可以不断提高竞争力和适应市场变化的能力。
二、七大浪费精益生产理念中，七大浪费是导致生产效率低下和资源浪费的主要原因。
下面将对七大浪费进行详细介绍：1. 过度生产过度生产是指生产超出实际需求的产品数量。
这种情况下，企业会造成库存积压，增加了资金和仓储成本，并且可能导致产品报废和降低产品价值。
2. 无用的运输无用的运输是指在生产流程中不必要的物料运输和搬运。
这种浪费会增加生产时间和成本，并且容易导致物料损坏和浪费。
3. 库存积压库存积压是指存储在生产过程中的未完成产品或物料的过多积累。
精益生产管理如何消除浪费在当今高度竞争的市场中，企业需要不断提高生产效率、优化资源利用，以降低成本并提供更高质量的产品。
精益生产管理作为一种有效的管理方法，致力于消除浪费，提高生产效率。
本文将探讨精益生产管理在消除浪费方面的作用和实施方法。
一、什么是精益生产管理精益生产管理，又称为精益生产、精细化生产，是一种以降低成本、提高质量和提高生产效率为目标的管理方法。
它的核心理念是去除一切不增加价值的活动和资源浪费，专注于满足客户需求并保持可持续的竞争优势。
二、七大浪费在精益生产管理中，存在着七大浪费，也称为Muda。
这七大浪费包括以下内容：过度生产、库存、运输、缺陷、过度加工、过度拖延和员工潜能的浪费。
这些浪费不仅会增加成本，还会降低生产效率和产品质量。
三、精益生产管理的原则为了消除上述浪费，精益生产管理提出了一系列原则，以指导企业实施。
其中的主要原则包括：价值流分析、流程优化、精益供应链管理、持续改进和人员培训。
1. 价值流分析价值流分析是精益生产管理中的重要工具，旨在帮助企业识别和消除非价值增加的环节。
通过绘制价值流图，以视觉化的方式展示整个生产过程，并分析其中的非价值增加活动和浪费，从而为改进提供指导。
2. 流程优化流程优化是消除浪费的关键步骤。
通过对生产流程进行精确而彻底的分析，识别和移除浪费活动，并优化价值增加活动的顺序和方法，以实现更高效的生产。
3. 精益供应链管理精益供应链管理要求企业与供应商之间建立良好的合作关系，并通过共享信息和协同工作来降低库存和运输成本。
通过减少物料和信息流的阻碍，企业能够更加敏捷地响应市场需求。
4. 持续改进持续改进是精益生产管理的核心原则之一。
企业应该不断寻求改进的机会，并鼓励员工提供改进意见。
通过设立持续改进的机制，企业能够逐步优化生产过程，降低浪费并提高效率。
5. 人员培训人员培训是精益生产管理中不可或缺的一环。
企业应该为员工提供必要的培训和技能提升机会，以使他们能够更好地适应精益生产管理所需的工作方式和方法。
F25-蒋维豪-如何彻底排除现场7大浪费第一讲制造业常见的管理误区（上）1．离岛式车间布局2．机器位置固定不变第二讲制造业常见的管理误区（下）1．后推式生产方式2．事后管理第三讲浅谈七大浪费（上）1．制造过多(过早)的浪费2．库存的浪费第四讲浅谈七大浪费（下）1．搬运与等待的浪费2．加工作业浪费与动作浪费3．制造不良品的浪费第五讲精益级浪费排除策略（一）1．寻找最便宜的管理方法2．集结式流水线与单件流动（上）第六讲精益级浪费排除策略（二）1．集结式流水线与单件流动（下）2．后拉式看板系统第七讲精益级浪费排除策略（三）1．目视化与安定化2．安定化所需条件之管理心态第八讲精益级浪费排除策略（四）1．安定化所需条件之流程标准化2．安定化所需条件之自动化与目视化3．安定化所需条件之防呆化第九讲精益级浪费排除策略（五）1．浪费产生的原因2．平衡化第十讲精益级浪费排除策略（六）1．平准化弹性化与柔性化2．运用浪费排除法改善管理流程第十一讲激活潜能、挑战无限（上）1．激发供应商的智慧与潜能2．丰田公司浪费排除法的应用3．丰田公司的供应商支持系统第十二讲激活潜能、挑战无限（下）1．丰田之屋2．丰田独特的眼光与员工激励机制第一讲制造业常见的管理误区（上）为了能够运用一些精益的手法排除企业车间现场的七大浪费，首先应该对在传统制造业企业中长期存在的一系列思维误区有所认识，了解它们对企业整个生产效益可能产生的影响。
误区一：离岛式的车间布局（一）表现和特点离岛式的车间布局（如图1－1所示），是指通常在制造型企业里将相同功能的加工设备集中摆放在同一车间或者区域的整体布局方式。
这种方式一般适用于大批量生产的生产组织方式，具有集中生产、集中搬运、减少搬运次数等特点，但同时也会导致在制品搬运浪费大、等待时间长、生产周期长、空间占用大以及容易造成“乱流”等缺陷。
图1－1 离岛式的车间布局示意图【图解】这个图表示的是一般传统制造型企业“开料”、“机加工”、“表面处理”以及“总装”等四个车间的布局，可以很直观地看到它们之间的相对独立性。
精益级浪费排除策略（三）集结式流水线的安定化蒋维豪/文（一）对于安定化的理解1.安定化的定义无论是单件移动的集结式流水线还是作为其替代性解决方案的后拉式看板系统，都可以帮助制造型企业来达到消除等待、库存以及整个生产周期过程等浪费现象的目的。
除此之外，在丰田公司看来，它们还潜藏着一个非常大的好处，即由于其整个过程的透明化，所以能够创造出目视化的效果——快速地暴露出车间现场所存在的所有管理问题，进而能够有效地捕捉到各种改善机会。
通过这种途径来持续不断地挖掘并解决潜藏的管理问题，以保证这个流水线能够非常稳定地、连续性地完成生产任务，这个过程在精益生产方式中就是所谓的“安定化”。
2.安定化的作用和意义安定化的过程之所以这么重要，其作用和意义体现在以下的方面：为企业管理带来极大的张力在传统的模式中，制造型企业内部相当多的管理问题解决起来都非常的拖沓。
而在这种流水线建立起来之后，所带来的极大的管理张力就要求作业现场的生产管理干部必须立即解决问题，否则整个流水线将陷入瘫痪。
是流水线实现平衡化及平准化的基础假如这条流水线没有达到安定化，那么就意味着其中还存在着非常多的干扰因素，也就说明它无法达到更高的台阶，即流水线的平衡化。
所谓平衡化，是指流水线中不同工位的作业时间基本一致，其中的等待时间损失达到最低的状态。
在安定化和平衡化的基础之上，还有另外一个境界是制造型企业流水线生产所应该不断追求的，即生产排程的平准化。
平准化的生产排程意味着流水线或者由后拉式看板系统联结起来的各个生产车间之间每天的生产任务都是很平均的，消除了忙闲不均的状况。
总而言之，要想实现以上流水线和生产排程的更高层次，前提条件就是安定化，只有安定化，才有机会进入平衡化、平准化。
由此可见，进入改善之门是迈向精益之路的成功关键。
（二）实现安定化的条件要顺利地实现安定化，必须为其创造良好的、有利的条件，具体包括：1.转变传统的管理思想改“事后管理”为“事前管理”在传统的生产模式下，之所以会见缝插针并必须采用乱流生产的方式，都是因为事前没有就具体的生产流程、动作时间等做详细的计划，于是只能是做到哪算哪，完全属于事后管理的状态。
要实现安定化，就必须全力以赴地引导管理干部将这种事后管理向事前管理的方向调整，遇到问题首先不要急于关注“怎么办”，而是应该首先往前追溯去寻求问题发生的原因，如图5－1所示：图5－1 管理者心态由事后管理向事前管理转变示意图【案例】在制造型企业内如何开协调会在制造型企业中，经常会召开各种各样的协调会议，如部门协调会、产销协调会、质量协调会以及生产任务协调会等。
为了落实事前管理的思想，在主持和参与这种会议的过程中，对所提出的问题首先应该积极努力地讨论其产生的原因，然后再寻求其有针对性的解决办法。
这是一个改变管理思想的简单办法。
改“局部效益观”为“全局效益观”为了实现安定化，还需要帮助制造型企业的管理干部将局部效益的观点转化为全局效益的观点。
这就要求管理干部能够站在较高的高度来总览企业经营的全局，对其决策对其他部门以及企业总体效益的影响有准确的把握。
培养管理干部这种全局的观念，可以通过“方针目标展开”以及绘制“工作流程图”两种方式来长期锻炼，最终使他们能够一眼看透完成一件事情的前提条件以及整个过程的步骤，充分理清一个问题的前因后果。
【案例】丰田公司对储备干部全局观念的培养丰田公司对于每年招聘进来的储备干部，首先明确长期使用的想法，在此基础上，愿意花费三到五年的时间来培养其全局的观念。
丰田公司认为，全局观来自于管理干部一眼就能够看透管理问题或环节之间因果关系的眼界和能力，培养这种能力，它采取的方式是让这些储备干部在公司内部不同的管理部门进行轮岗，使他们在两三年的时间内走遍公司流程的几个主要部门。
在轮岗期间，各个部门的主管会要求两件事：第一，在熟悉各个部门管理文件（例如作业指导书、工作说明书以及业务手册等）的基础上，需要能够提出各个岗位的核心工作及其具体的步骤和前后顺序的关系；第二，进行所谓的“方针目标展开”，即寻求该岗位与企业质量目标、成本控制目标以及未来的整个生产进度之间的关系，工作目标的设定和其实现的驱动因素，以及这些事情又是如何对其他的部门和岗位产生影响的。
通过这样的途径和手段，来帮助储备干部建立正确的全局观念，消除本位主义的束缚。
2.管理流程和工艺章法的标准化在力图将一个流水线安定化下来的过程中，往往该集结式流水线设计完成之后会很不稳定，而绝大部分的不稳定因素都来自于外部或者其他的支持部门。
当这些问题暴露出来之后，制造型企业将应该将相应的管理流程和工艺章法持续不断地进行修改和标准化。
定义所谓的标准化，就是为重复性工作提炼通则，以提高工作效率。
在标准化中，最常见的工作就是实际作业环节的标准化。
在丰田公司，标准作业是指作为多能工操作多台不同设备的一名作业人员处理一系列各种作业的顺序。
作用管理流程和工艺章法的标准化，有以下的作用：锻炼管理干部透视流程章法的眼力；方便透过这些游戏规则来授权，使得以后碰到同样的问题时，不用再次下达相关的指令，并通过这些游戏规则在企业内部建立一个协作关系；标准化完成之后，相当于实现了管理语言的统一，有利于管理共识的形成；为贯穿“执行力通道”建立起跑点，“执行力通道”是指对于任何一个管理规定或工艺章法员工从“不知道”到“知道”、从“知道”到“做到”、从“做到”到“做好并形成习惯”等状态改变的途径；建立一个能够判断是非对错的标准，可以藉此强化员工的问题意识；有利于对问题原因的逆向追溯；为改善成果建立积累的平台，例如丰田公司90%以上的经验就是积累在流程文件、工作说明书、作业指导书等文件上面。
步骤管理流程和工艺章法标准化这项工作，必须要有以下四个步骤，详见图5－2所示：图5－2 工作流程标准化的四个步骤示意图【图解】如图中所示，英文缩写所指代的内容为：①CW：Challenging Works，挑战性工作在这个阶段，管理者面对的是从来没有做过一件事情，相当于在黑暗中摸索，因此，必须进行必要的思考来整理出其内部的逻辑关系。
②RW：Routine Works，例行性工作在这个阶段，整个因果关系已经透明化和结构化了，于是能够形成一个共同的游戏规则并交给下属按照既定的方法来执行。
③MW1：Mechanical Works，机械性工作在这个阶段，例行性的工作得到进一步的标准化和结构化，进而无需思考可以直接反应。
④MW2：Machine Works，机器的工作在这个阶段，工作得以自动化的运行。
3.打造可视化的工作环境在丰田公司看来，只要问题能够眼睛看得到，就能够被解决和改善；人类的视觉神经反应有多快，目视管理的信息传递速度就有多快；并且，这个方面也应该是实现安定化的重要条件之一。
按照前面所介绍的目视管理的内容，目视化的要求在丰田公司内部的任何一个角落都得到了体现。
具体而言，丰田公司目视管理的对象包括以下几个方面： 人员（今天谁缺席？人在哪里？QCC活动参与率、个人提案数、技能看板等等……）；设备（加动状态、停机待修标示、润滑油的液位与种类、量规校正状态等等……）；物料（数量、合格与否、储存地址、料号、移动方向等等……）；方法（工作流程、作业指导书、作业标准书、安全事项、关键控制点等…）；信息（生产指令看板、合格标准、SPC控制图、改善成果、日常管理看板等……）。
4.防呆化在刚才提到的“执行力通道”中，最难的就是从“知道”到“做到”、从“做到”到“做好并形成习惯”这两个转变过程。
为了解决这个问题，丰田公司建议所有的管理干部在制定了某个管理章法之后，就应该立即开始思考与该管理规定相对应的、简单的防呆手法，以此来减低其被执行的困难度。
在作业现场中，很多问题都是可以通过进行防呆化的思考而获取改善的成效的，具体如图5－3所示，而具体的机能与手段则如表5－1所示：图5－3 防呆手法应用的领域和功效示意图目的/机能手段/方法测知警示限制剔除停止因果隔断避免疏漏导引方向标定位置轻松作业提高精度降低难度集中注意划线/形迹标记法○○○◎◎○◎看板提示/展示法○◎◎○○◎颜色区别辨识法◎○○○○○◎灯号警示法○◎○○◎○◎蜂鸣器警报法○◎○○◎○◎治具家具作业法○◎○○◎◎◎◎◎◎治具家具检查法○◎○○◎○◎◎◎◎接触式防错法◎◎◎◎○○◎○定数式防错法◎◎◎◎○◎○○◎○步骤式防错法◎◎◎○◎○○◎○测知式防错法◎○◎◎◎◎○◎◎◎◎5.以自动化来让问题自动浮现有关丰田公司“自动化”的内容，在本讲前边的篇幅中已经做了比较详细的阐述。
需要进一步强调的是，“自动化”对于实现安定化的重要意义在于它能够让所存在的诸多问题自动地浮现出来。
与此同时，自动化是为了使员工和现场管理者养成“就地整改”的习惯。
就丰田公司的具体情况而言，它要求员工遇到在节拍时间之内自己无法解决的问题时，就应该按下按钮立即停止生产。
这样做的目的在于让员工充分了解第一时间就地整改是最经济、最有效的方法，只有立即找出问题的根源并提出相应的解决方案，同时把控制质量的手段内建于制程之中，才是一劳永逸的做法。
保证高质量的控制手段——自动化如前文所述，“自动化”与“准时生产”共同构成了丰田生产方式（亦即精益生产方式）的两大支柱，自然“自动化”也是精益级的浪费排除策略之一。
1.定义丰田生产方式中的“自动化”，不是一般意义上的自动化（automation），丰田人把它称之为“带人字旁的自动化”。
这种“自动化”的思想源于赋予设备以类似人的“智能”的思路，它使得生产设备“如果出现异常，就立即自动停止工作，让人将其恢复到原来的正常状态”的功能。
从这个层面上来看，“自动化”具体表现为把防止在设备和生产线上大量生产不合格品的手段安装到机械装置上，从而在各工序中实现对异常情况的自动控制。
在丰田公司的工厂，几乎所有的设备都装有自动停车的装置，而在此基础上引申出来的所谓“防止错误操作方式”，就是通过在工具和器具上安装各种各样的控制装置，防止产生不合格品的机制之一。
2.作用正如以上所阐述的，“自动化”包含有两种意义：首先是通常意义上的automation，表示从手工作业向机械加工的转移，但是其中并没有组合到错误的反馈机制和失误动作时停止加工的装置，因此很可能由于设备的误操作而造成大量的不合格品；其次是“自律地控制不正常情况”。
因为它具有发现不合格的零部件就不让其通过生产线的机制，所以常常包含着质量管理的功能——一旦发生异常情况，生产线就不得不立即关注问题、查明原因并采取不再发生同样异常情况的修正措施。
除此之外，“自动化”的作用还包括以下三个方面：通过削减作业人员降低成本如果安装了生产完所需要的数量或是一出现异常就将全部设备停下来的装置，作业人员监视设备运转就完全没有必要了。
