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深圳平安银行绩效管理制度
第一章总则
第一条为体现深圳平安银行（下称“我行”）的竞争、激励、淘汰机
制，规范绩效管理工作，并严格执行绩效考核结果，特制定本制度。
第二条绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容，进行计划的跟踪和落实，以确保达成目标的一个动态过程。
第三条本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工（客户经理除外，适用其相应系列管理办法）。
第二章绩效管理的职责确定
第四条总行人力资源部为本制度的制定部门；各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度，制定并下发绩效管理细则；各级主管和员工应严格执行本制度。
第五条各级主管和员工的主要职责
（一）问责类员工（指已经适用KPI指标考核的员工）
1.根据银行整体经营计划及主管的KPI指标、本人KPI指标，制定本人关键工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；
2.按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，在绩效管理系统中
进行月度工作汇报、年中考核自评及年底考核自评；
（二）非问责类员工
1.根据部门年度工作计划、主管KPI指标和关键工作计划、本岗位职责，制定本人年度工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；
2.根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，完成年中考核自评及年底考核自评；
（三）各级主管
1.结合本人KPI指标，关键工作计划目标，制定所辖问责类员工KPI 指标、并协助其制定关键工作计划；协助非问责类员工制定其年度工作计
划；
2.对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈；
3.按绩效管理流程规定，完成对下属的绩效考核工作，并负责与下属进行考核结果沟通面谈；
4.及时、严格按绩效管理规定，落实下属考核结果；
5.保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录。
第六条各级财务企划部门的主要职责
（一）根据银行整体经营计划，分解各条线计划目标，协助各级主管制定问责类员工的KPI指标体系；
（二）审核各问责类员工KPI指标。
第七条各级人力资源部门的主要职责
（一）协助各职能部门做好绩效计划制定、月度跟踪、绩效考核，促进反馈工作质量的提升，督促结果的落实；
（二）协助各级财务企划部门审核各问责类员工KPI指标；协助各级主
管审核下属员工年度工作计划；
（三）在绩效考核时，协助各单位确认被考核人员的范围与归属；
（四）处理各职能部门绩效管理工作的咨询和投诉；
（五）对下级人力资源部门绩效管理工作的指导、监督、检查和投诉处理；
（六）维护绩效管理系统，确保绩效管理关系的正确设置，确保绩效管理系统有效运行，促使绩效管理E化水平的不断提升。
第三章绩效管理要求
第八条绩效管理流程
第九条具体要求
（一）年度工作计划制定要求
1•问责类员工
（1）KPI指标、关键工作计划的制定应遵循从上至下、层层分解、环环相扣的原则，以使所有下级计划的达成能保证上级计划的达成；
（2）KPI指标必须量化，有明确的数据反馈来源、反馈时间和预期达成效果；必须含有合规管理类指标，对于重大风险损失类指标等实行一票否决制；
（3）每项关键工作计划需有明确的完成时间和预期达成效果，详细行
动计划应严格按照关键工作计划的每项内容进行细分；KPI指标、关键工作
计划和详细行动计划的最后确定需要考核双方沟通，达成共识；
（4）月度工作汇报需严格按关键工作计划内容、详细行动计划的安排进行检视，汇报工作进展，并注明下月工作安排；
2.非问责类员工：结合部门年度工作计划、主管KPI指标和工作计划
以及本人岗位职责要求，制定本人年度工作计划，并按季度进行分解细化；
（二）考核要求
按季度划分进行绩效考核，分别为第一季度考核、年中考核、第三季
度考核、年底考核。
1.季度考核：直接由上级主管对下属工作完成情况进行打分评价，排
名人参照考核人的评分确定排名结果及绩效等级；绩效等级需按“A- 20% B—70% C-10%的比例进行硬性排名；绩效结果应用在月度绩效工资的发放中，具体按每年的绩效工资计算方案执行；
2.年中考核及年底考核
(1)被考核人首先进行自评，然后由上级主管对KPI指标/关键工作计划(问责类员工)或年度工作计划任务在考核期限内的完成情况(非问责类员工)进行客观评价，并对个人主要贡献、不足之处及下一步重点改进措施三方面进行综合评述，最后由考核人给出综合评分；
(2)排名人参照考核人对被考核人的评价意见，确定最终排名结果及
绩效等级；依照排名结果的先后顺序，最终的绩效等级需按“A+-20% A-—20% B+-30% B-—20% C (或C-)-10% 的比例进行硬性排名。对于分行班子、支行班子和其他承担类似职责的业务团队负责人，如KPI已经
达标，则确定绩效等级时，给予适当的保护；
(3)在排名人最终确定绩效等级后，由上级主管将排名结果及绩效等
级反馈给被考核人，并与被考核人进行沟通面谈；对于绩效等级为“C”或“ C-”的员工，需进行重点面谈；
(4)如果被考核人对最后确定的绩效等级有异议，在接到绩效等级通知后五个工作日内，可通过邮件或书面形式向排名人的上级，或同级人力资源部门进行申诉，最终以人力资源部调查后确认的结果为准。
第十条绩效考核结果落实
（一）绩效提升培训：总行人力资源部每年将组织上年年底绩效等级为
“C'或“ C-”的员工参加绩效提升班，给员工提供在职培训；
（二）薪酬调整：将视我行的经营状况，按绩效等级的优劣进行加减薪
（具体按每年的调薪办法执行）；
（三）职务调整：近两年的年底考核绩效等级均为“A+”或“ A-”，将
被优先考虑晋升（具体按我行的干部管理办法执行）；
（四）淘汰：年底考核的绩效结果符合淘汰标准的进入淘汰流程，具体如下：
绩效考核淘汰标准及处理办法
1.管理类员工：连续两年年底考核，绩效等级一次“B-”、一次“ C”或“ C- ”，个人职级降一级，相应待遇随职级调整；连续两年年底考核，绩效等级均为“ C”或“ C-”，个人职级降一大类（至少降两级），相应待遇随职级调整（具体按我行的干部管理办法执行）；特殊情况下，连续两年年
底考核绩效等级均为“ C'或“ C-”，可直接解除劳动合同或不再续签劳动合同，具体按照劳动合同法规定执行（其中劳动合同法规定的需特殊保护的人员类别除外）；
2.普通员工：年底考核的绩效等级为“ C”或“ C-”，经过培训或者调整工作岗位后，下一年年底考核的绩效等级仍为“ C”或“ C- ”的，解除劳动合同或不再续签劳动合同，具体按照劳动合同法规定执行（其中劳动合
同法规定的需特殊保护的人员类别除外）。
第四章特殊情况处理
第十一条为保证特殊情况下，员工在考核中能得到更为公正的对待，本办法特别
