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以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown 文本格式输出，不要带图片，标题为：平安单位绩效管理方案# 平安单位绩效管理方案## 1. 引言绩效管理是企业管理的核心要素之一，也是保障企业持续发展和员工个人成长的重要手段之一。
平安单位绩效管理方案旨在建立一套系统化的绩效管理体系，确保单位整体绩效和员工个人绩效的有效管理和提升。
## 2. 绩效管理目标- 提高单位整体绩效水平，实现业绩增长和利润最大化- 激励员工积极主动，提高工作效率和全员参与度- 鼓励员工个人成长和发展，实现个人价值最大化- 优化人力资源配置，提高员工满意度和忠诚度## 3. 绩效管理流程### 3.1 目标设定绩效管理的第一步是设定具体可量化的绩效目标。
目标设定应包括单位整体目标和员工个人目标，并与企业战略和业务发展紧密结合。
目标设定应具备以下特点：- 具体：目标应该明确具体，能够量化和衡量- 可行：目标应该能够在一定时间内实现，不过分苛求- 责任制：每个员工都应有自己的目标，并与绩效考核挂钩- 阶段性：目标应该设定为短期、中期和长期目标，以保证连续改进和持续发展### 3.2 绩效考核绩效考核是对员工实际工作绩效的评估和衡量。
考核方式可以分为定量考核和定性考核两种方式。
单位可以根据自身业务特点和需求，选择合适的考核方式和指标。
考核应具备以下要素：- 公平：考核应基于客观事实和数据，避免主观偏见- 可信：考核要有一定的信度和效度，能够准确反映员工绩效- 及时：考核结果应在合理时间内反馈给员工，以便及时调整和改进### 3.3 奖惩激励奖惩激励是绩效管理的核心机制之一。
单位应建立合理的奖惩机制，以激励员工积极主动，提高工作效率和质量。
奖惩激励应具备以下要素：- 公正：奖惩应基于绩效考核结果，公平公正- 有力：奖惩应具有一定的分量，对员工有一定的激励和制约作用- 可操作：奖惩措施应明确具体，易于实施和执行## 4. 绩效管理工具为了更好地管理和提升绩效，单位可以借助一些绩效管理工具，提高工作效率和质量。
平安绩效管理制度一、制度目的为了促进企业的持续发展，提高员工绩效，实现公司与员工的共赢，特制定本绩效管理制度。
二、适用范围本制度适用于全公司员工的绩效管理。
三、绩效管理目标1.明确和执行公司的发展战略，促进员工个人绩效和公司业绩的有机结合。
2.营造公平、公正、公开的绩效考核环境，激发员工的工作积极性和创造力。
3.建立科学有效的激励和约束机制，激励优秀员工，约束不良表现。
四、绩效管理内容1.绩效考核指标公司绩效考核指标包括：（1）工作目标实现情况；（2）工作态度和表现；（3）工作质量和效率；（4）团队合作和协调能力；（5）自我学习和自我提升情况等。
2.绩效考核流程（1）立项阶段：公司将年度工作目标、绩效考核指标等信息传达到员工，员工对其工作目标进行详细分解，并经签字确认。
（2）执行阶段：员工在工作过程中，及时调整目标和计划，并进行工作汇报及督促辅导。
（3）考核阶段：公司对员工的年度绩效进行综合评定，并提出具体的评定结果和绩效奖金预算。
（4）表彰奖励：对绩效优秀的员工给予相应奖励，并进行通报表彰。
（5）考核结果反馈：公司定期与员工沟通绩效考核结果，帮助员工总结经验，进一步提高工作能力。
五、绩效奖励机制公司将根据员工的绩效考核结果，给予相应的绩效奖金和其他激励措施。
六、绩效管理责任1.公司领导对绩效考核负最终责任，确保绩效管理的落实。
2.所有部门负责人对本部门的绩效考核结果负责，对优秀员工给予及时的表彰奖励。
3.人力资源部门负责协调和监督全公司绩效管理工作，并提出改进建议，确保绩效管理的科学、合理和有效性。
七、绩效管理监督公司将设立独立的绩效管理监督组织，对公司绩效管理工作进行监督和评估，并提出改进措施。
八、绩效管理改进公司将定期对绩效管理制度进行评估，发现存在的问题并及时加以改进和完善。
九、附则1.本制度由人力资源部门负责解释和修订。
2.本制度自发布之日起正式施行。
绩效管理是企业管理中的核心内容，健全的绩效管理制度对于企业的持续发展至关重要。
平安单位绩效管理制度绩效管理制度是组织内部管理的重要组成部分，是对员工岗位绩效进行评价和考核的一种管理体系。
作为企业的管理工具，绩效管理制度对于企业的长期发展具有重要意义。
本文通过分析绩效管理制度的必要性和优势，探讨如何建立一套平安单位绩效管理制度，以及如何有效实施该制度。
二、绩效管理制度的必要性和优势1.必要性绩效管理制度是企业管理中的一种制度化管理手段，其主要作用是通过明确的绩效指标和考核流程，激励员工的工作积极性和主动性，从而提高企业的整体绩效水平。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要通过不断提升员工的绩效水平，来满足市场需求，并保持竞争优势。
另外，绩效管理制度也有助于明确企业目标、规范员工的行为和工作方式，提高组织的透明度和公平性。
通过绩效管理制度，企业可以及时发现员工工作中存在的问题，加以及时纠正，有利于提高企业整体的生产效率和经济效益。
2.优势绩效管理制度的建立和实施，对企业有以下几个方面的优势：（1）激励员工。
通过确立明确的绩效目标和奖惩机制，可以激励员工努力工作，提高工作效率。
（2）促进员工成长。
通过对员工的绩效进行评价和考核，可以及时发现员工的不足之处，为员工的个人成长提供机会。
（3）提升企业整体绩效。
通过及时发现并解决员工存在的问题，可以提高企业的整体绩效水平。
（4）提高组织透明度和公平性。
通过建立公平公正的绩效考核制度，可以提高组织的透明度和公平性，增强员工对组织的信任和认同。
综上所述，绩效管理制度的建立和实施对企业的长远发展有着重要的促进作用，是企业管理中不可缺少的一环。
三、平安单位绩效管理制度的建立1.确定绩效评价指标首先，平安单位需要确定适合自身特点的绩效评价指标。
绩效评价指标是对员工工作表现进行量化和定性评价的依据，也是对员工绩效进行考核的重要依据。
平安单位可以根据自身的业务特点和发展目标，结合行业标准和市场需求，确定一套适合自身的绩效评价指标体系，包括员工的工作业绩、专业能力、团队合作、创新能力、价值观和规范意识等。
平安年度绩效实施方案
一、背景。
随着公司业务的不断拓展和发展，为了更好地激励员工，提高工作效率，公司决定制定平安年度绩效实施方案。
二、目标。
1. 激励员工，通过年度绩效考核，激励员工积极工作，提高工作积极性和主动性。
2. 提高工作效率，通过年度绩效考核，发现并解决工作中存在的问题，提高工作效率和质量。
3. 促进团队合作，通过年度绩效考核，促进团队之间的合作与交流，共同完成工作目标。
三、实施方案。
1. 设立绩效考核标准，制定明确的绩效考核标准，包括工作业绩、工作态度、团队合作等方面，确保绩效考核的公平性和客观性。
2. 定期评估，每季度进行一次绩效评估，及时发现问题并进行改进，避免问题积压。
3. 激励机制，根据绩效考核结果，制定相应的激励机制，包括晋升、加薪、奖金等，激励员工积极工作。
4. 培训提升，根据绩效考核结果，为员工提供相应的培训和提升机会，提高员工的专业水平和工作能力。
5. 团队建设，组织团队活动，增进团队之间的合作与交流，营造良好的工作氛围。
四、预期效果。
1. 员工积极性提高，通过激励机制和培训提升，员工的积极性得到提高，工作效率明显提升。
2. 工作质量提升，通过定期评估和团队建设，工作质量得到提升，客户满意度明显提高。
3. 团队合作更加紧密，通过团队建设，团队之间的合作更加紧密，共同完成工作目标。
五、总结。
平安年度绩效实施方案的制定将为公司的发展提供有力支持，通过激励员工、提高工作效率和促进团队合作，公司将迎来更加稳健的发展。
希望全体员工能够积极配合，共同努力，实现公司的发展目标。
平安保险公司绩效考核办法|平安保险公司绩效管理案例1、战略绩效管理体系在平安，“三个机制”是众所周知的——“竞争、激励、淘汰”，它概括了平安绩效管理的核心机制在这一机制的约束下，平安的绩效管理体系得到了严格的执行和落实，在XXXX几年来从未放松过。
绩效管理体系的有效运行首先得益于公司将绩效管理置于公司的战略高度。
平安认为，绩效管理应该是实现业务目标的核心驱动因素。
因此，在实施和实践中，最高管理者以身作则，亲自参与甚至领导了公司绩效管理体系的规划和发展。
其次，平安致力于通过绩效管理机制逐步演绎和提炼企业战略，将目标分解为人，建立定期的责任反馈和评审机制，不断加强对结果应用的严格管理，使绩效管理能够有效支持公司的运营，确保目标的有效实现。
绩效考核是紧密联系在一起的通过多年不断实践的各种绩效管理方法，平安发现“横向排名、比例分配、激励消除”是最简单、最有效的绩效考核方法，也是员工最容易理解的方法。
这是和平的，象征性地称为“种族系统”横向排名(1)公司采用横向排名制度，每年对员工的绩效评估结果进行两次排名。
每个员工在每次绩效评估后都有一个排名。
团队始终处于高度竞争状态，这有效地推动了所有员工不断进取，进一步促进了199公司整体绩效能力的提高(2)在绩效考核的强制性比例分配后，公司将根据考核结果按7: 2: 1对员工进行排名(3)激励与淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励与淘汰措施的前70%的员工加薪，加薪比例因级别不同而异。
同时，公司还将参考价格水平和行业水平的变化。
连续两年排名前40%是员工获得晋升机会的首要条件。
当然，职位空缺和资历也要考虑在内。
在中排名70-90%的员工将不会有工资和职位变动，通常他们缺乏能力，因此公司将对他们的弱点进行培训以提高他们的绩效，或者调整他们的职位以便他们能够服务于更合适的职位。
不同的是平安有一个固定的淘汰率。
每年消除3%-5%最底层的10%或5%的员工将被降级、降职、换工作，甚至被淘汰。
中国平安的绩效考核流程可能已经发生了变化。
公司的绩效考核流程通常是根据公司的管理体系和业务需求进行设计的。
以下是一般性的绩效考核流程可能包括的一些环节：
1. 设定绩效目标：在每个考核周期开始时，员工和其上级经理通常一起设定明确的绩效目标。
这些目标通常与员工的工作职责和公司整体战略目标相关。
2. 中期评估：在考核周期的中途，可能会进行中期评估，以评估员工在实现绩效目标方面的进展。
这个阶段可能涉及员工与经理之间的沟通，以解决问题并调整目标（如果需要）。
3. 年度绩效评估：在考核周期结束时，通常进行年度绩效评估。
经理会评估员工的整体表现，包括是否实现了设定的绩效目标，以及在其他方面的贡献。
评估结果可能与奖金、晋升、培训等发展机会相关联。
4. 员工自评：在一些公司，员工可能需要提供自我评估，说明他们对自己表现的看法，以及他们认为自己在工作中的亮点和成就。
5. 反馈和发展计划：绩效评估结果通常会与员工分享，提供关于绩效的反馈。
这可能包括强项、改进的建议以及未来的发展计划。
公司可能提供培训和发展机会，以帮助员工提升技能和职业水平。
6. 奖励和激励：表现优异的员工可能会获得奖励，这可能包括奖金、股票期权、晋升等。
激励制度旨在激励员工在工作中取得更好的业绩。
请注意，具体的绩效考核流程会因公司而异，中国平安的实际情况可能与上述描述有所不同。
如欲获取最准确和最新的信息，建议直接向中国平安的人力资源部门或相关负责人查询。
平安银行规章制度篇一：平安银行绩效管理制度附件：深圳平安银行绩效管理制度第一章总则第一条为体现深圳平安银行（下称“我行”）的竞争、激励、淘汰机制，规范绩效管理工作，并严格执行绩效考核结果，特制定本制度。
第二条绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容，进行计划的跟踪和落实，以确保达成目标的一个动态过程。
第三条本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工(客户经理除外，适用其相应系列管理办法)。
第二章绩效管理的职责确定第四条总行人力资源部为本制度的制定部门；各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度，制定并下发绩效管理细则；各级主管和员工应严格执行本制度。
第五条各级主管和员工的主要职责（一）问责类员工（指已经适用KPi指标考核的员工）1.根据银行整体经营计划及主管的KPi指标、本人KPi指标，制定本人关键工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2.按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，在绩效管理系统中进行月度工作汇报、年中考核自评及年底考核自评；（二）非问责类员工1.根据部门年度工作计划、主管KPi指标和关键工作计划、本岗位职责，制定本人年度工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2.根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，完成年中考核自评及年底考核自评；（三）各级主管1.结合本人KPi指标，关键工作计划目标，制定所辖问责类员工KPi 指标、并协助其制定关键工作计划；协助非问责类员工制定其年度工作计划；2.对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈；3.按绩效管理流程规定，完成对下属的绩效考核工作，并负责与下属进行考核结果沟通面谈；4.及时、严格按绩效管理规定，落实下属考核结果；5.保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录。
第六条各级财务企划部门的主要职责（一）根据银行整体经营计划，分解各条线计划目标，协助各级主管制定问责类员工的KPi指标体系；（二）审核各问责类员工KPi指标。
平安保险公司绩效管理方法平安保险公司绩效管理方法很多公司都有制定绩效管理制度，包括平安保险公司。
下面是店铺为你精心推荐的平安保险公司绩效管理技巧，希望对您有所帮助。
平安保险公司绩效管理的技巧横向排名(1)公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着公司整体绩效能力的提升。
(2)强制比例分布绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。
(3)激励和淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。
排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动;连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。
排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。
与众不同的是，平安有固定淘汰比例。
每年淘汰3%-5%。
排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。
连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。
平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。
平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。
考核指标的软硬结合平安对自身愿景有着清晰精确的`描述。
据此，公司不断细化、演绎，分别形成长期(5-10年)、中期(3-5年)、短期目标(1-3)年。
随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋于具象，最终形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划。
其中短期目标每年都需要重新制订、检视，通过与主管的沟通，确保自己的目标和公司的战略一致。
附件:深圳平安银行绩效管理制度第一章总则第一条为体现深圳平安银行（下称“我行”）的竞争、激励、淘汰机制，规范绩效管理工作，并严格执行绩效考核结果，特制定本制度。
第二条绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容，进行计划的跟踪和落实，以确保达成目标的一个动态过程。
第三条本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工（客户经理除外，适用其相应系列管理办法）。
第二章绩效管理的职责确定第四条总行人力资源部为本制度的制定部门；各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度，制定并下发绩效管理细则；各级主管和员工应严格执行本制度。
第五条各级主管和员工的主要职责（一）问责类员工（指已经适用KPI指标考核的员工）1.根据银行整体经营计划及主管的KPI指标、本人KPI指标，制定本人关键工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2.按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，在绩效管理系统中进行月度工作汇报、年中考核自评及年底考核自评；（二）非问责类员工1.根据部门年度工作计划、主管KPI指标和关键工作计划、本岗位职责，制定本人年度工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2.根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，完成年中考核自评及年底考核自评；（三）各级主管1.结合本人KPI指标，关键工作计划目标，制定所辖问责类员工KPI 指标、并协助其制定关键工作计划；协助非问责类员工制定其年度工作计划；2.对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈；3.按绩效管理流程规定，完成对下属的绩效考核工作，并负责与下属进行考核结果沟通面谈；4.及时、严格按绩效管理规定，落实下属考核结果；5.保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录。
第六条各级财务企划部门的主要职责（一）根据银行整体经营计划，分解各条线计划目标，协助各级主管制定问责类员工的KPI指标体系；（二）审核各问责类员工KPI指标。
第七条各级人力资源部门的主要职责（一）协助各职能部门做好绩效计划制定、月度跟踪、绩效考核，促进反馈工作质量的提升，督促结果的落实；（二）协助各级财务企划部门审核各问责类员工KPI指标；协助各级主管审核下属员工年度工作计划；（三）在绩效考核时，协助各单位确认被考核人员的范围与归属；（四）处理各职能部门绩效管理工作的咨询和投诉；（五）对下级人力资源部门绩效管理工作的指导、监督、检查和投诉处理；（六）维护绩效管理系统，确保绩效管理关系的正确设置，确保绩效管理系统有效运行，促使绩效管理E化水平的不断提升。
第三章绩效管理要求第八条绩效管理流程第九条具体要求（一）年度工作计划制定要求1•问责类员工（1）KPI指标、关键工作计划的制定应遵循从上至下、层层分解、环环相扣的原则，以使所有下级计划的达成能保证上级计划的达成；（2）KPI指标必须量化，有明确的数据反馈来源、反馈时间和预期达成效果；必须含有合规管理类指标，对于重大风险损失类指标等实行一票否决制；（3）每项关键工作计划需有明确的完成时间和预期达成效果，详细行动计划应严格按照关键工作计划的每项内容进行细分；KPI指标、关键工作计划和详细行动计划的最后确定需要考核双方沟通，达成共识；（4）月度工作汇报需严格按关键工作计划内容、详细行动计划的安排进行检视，汇报工作进展，并注明下月工作安排；2.非问责类员工：结合部门年度工作计划、主管KPI指标和工作计划以及本人岗位职责要求，制定本人年度工作计划，并按季度进行分解细化；（二）考核要求按季度划分进行绩效考核，分别为第一季度考核、年中考核、第三季度考核、年底考核。
1.季度考核：直接由上级主管对下属工作完成情况进行打分评价，排名人参照考核人的评分确定排名结果及绩效等级；绩效等级需按“A- 20% B—70% C-10%的比例进行硬性排名；绩效结果应用在月度绩效工资的发放中，具体按每年的绩效工资计算方案执行；2.年中考核及年底考核(1)被考核人首先进行自评，然后由上级主管对KPI指标/关键工作计划(问责类员工)或年度工作计划任务在考核期限内的完成情况(非问责类员工)进行客观评价，并对个人主要贡献、不足之处及下一步重点改进措施三方面进行综合评述，最后由考核人给出综合评分；(2)排名人参照考核人对被考核人的评价意见，确定最终排名结果及绩效等级；依照排名结果的先后顺序，最终的绩效等级需按“A+-20% A-—20% B+-30% B-—20% C (或C-)-10% 的比例进行硬性排名。
对于分行班子、支行班子和其他承担类似职责的业务团队负责人，如KPI已经达标，则确定绩效等级时，给予适当的保护；(3)在排名人最终确定绩效等级后，由上级主管将排名结果及绩效等级反馈给被考核人，并与被考核人进行沟通面谈；对于绩效等级为“C”或“ C-”的员工，需进行重点面谈；(4)如果被考核人对最后确定的绩效等级有异议，在接到绩效等级通知后五个工作日内，可通过邮件或书面形式向排名人的上级，或同级人力资源部门进行申诉，最终以人力资源部调查后确认的结果为准。
第十条绩效考核结果落实（一）绩效提升培训：总行人力资源部每年将组织上年年底绩效等级为“C'或“ C-”的员工参加绩效提升班，给员工提供在职培训；（二）薪酬调整：将视我行的经营状况，按绩效等级的优劣进行加减薪（具体按每年的调薪办法执行）；（三）职务调整：近两年的年底考核绩效等级均为“A+”或“ A-”，将被优先考虑晋升（具体按我行的干部管理办法执行）；（四）淘汰：年底考核的绩效结果符合淘汰标准的进入淘汰流程，具体如下：绩效考核淘汰标准及处理办法1.管理类员工：连续两年年底考核，绩效等级一次“B-”、一次“ C”或“ C- ”，个人职级降一级，相应待遇随职级调整；连续两年年底考核，绩效等级均为“ C”或“ C-”，个人职级降一大类（至少降两级），相应待遇随职级调整（具体按我行的干部管理办法执行）；特殊情况下，连续两年年底考核绩效等级均为“ C'或“ C-”，可直接解除劳动合同或不再续签劳动合同，具体按照劳动合同法规定执行（其中劳动合同法规定的需特殊保护的人员类别除外）；2.普通员工：年底考核的绩效等级为“ C”或“ C-”，经过培训或者调整工作岗位后，下一年年底考核的绩效等级仍为“ C”或“ C- ”的，解除劳动合同或不再续签劳动合同，具体按照劳动合同法规定执行（其中劳动合同法规定的需特殊保护的人员类别除外）。
第四章特殊情况处理第十一条为保证特殊情况下，员工在考核中能得到更为公正的对待，本办法特别规定了各种特殊情况下的季度考核、年中考核和年底考核的处理办法。
第十二条新员工的考核（一）截止3月31日、6月30日、9月30或12月31日，未满试用期的员工，不参与季度考核，以试用期考核为准；（二）截止3月31日、6月30日、9月30或12月31日，已过试用期的，但未满九个月的应届毕业生、或未满六个月的社会招聘人员，参与考核；原则上，上级主管不能仅因其在现岗位工作时间过短而将他们的年中考核或年底考核的绩效等级定为“ C'或“ C-”。
第十三条新晋升干部的考核截止3月31日、6月30日、9月30或12月31日，发文任命未满三个月的新晋升干部，参与其所在系列的考核。
对于排名组发生变化的被考核人，原则上，排名人不能仅因其在本岗位工作时间过短而将他们的绩效等级定为“ C'或“ C-”。
第十四条调动员工的考核（一）借调员工：请借调部门主管出具考核意见，在原部门进行考核；（二）正式调入新部门的员工1.季度考核（1）调入新部门未满两个月的员工，在原部门进行考核；（2）调入新部门超过两个月（含两个月）的员工，在新部门进行考核;（3）外勤转内勤或内勤转外勤的员工，参加转入系列的考核；（4）其余特殊情况，请当事人与原部门及调入部门上级主管沟通后，协商解决；2.年中考核及年底考核（1）调入新部门未满三个月的员工，在原部门进行考核；（2）调入新部门超过三个月（含三个月）的员工，在新部门进行考核;（3）外勤转内勤或内勤转外勤的员工，参加转入系列的考核；（4）其余特殊情况，请当事人与原部门及调入部门上级主管沟通后，协商解决。
第十五条“产假”期间女员工的考核处于“产假”期间的女员工（单指因生育而休假，不含孕期及哺乳期，孕期及哺乳期员工正常参加考核），按以下方式进行考核。
（一）季度考核：1.连续休假超过两个月（含两个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）；2.其余情况均应参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例；（二）年中考核及年底考核1.年中考核（1）连续休假未满三个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例，原则上，主管不能仅因其休产假原因而将其绩效等级定为“ C'或“ C- ”；（2）连续休假超过三个月（含三个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）；2.年底考核（1）连续休假未满六个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例，原则上，主管不能仅因其休产假原因而将其绩效等级定为“ C'或“ C- ”；（2）连续休假超过六个月（含六个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）。
第十六条医疗期内长期病假员工的考核在医疗期内因病休假员工，按以下方式进行考核（超过医疗期的不参与考核，不计发绩效工资）：（一）季度考核：1.因病假累计休假时长未满两个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例；2.因病假累计休假时长超过两个月（含两个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）；（二）年中考核及年底考核1.年中考核（1）因病假累计休假时长未满三个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例，原则上，主管不能仅因其长期病假原因而将其绩效等级定为“ C'或“ C-”；（2）因病假累计休假时长超过三个月（含三个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）；2.年底考核（1）因病假累计休假时长未满六个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例，原则上，主管不能仅因其长期病假原因而将其绩效等级定为“ C'或“ C-”；（2）因病假累计休假时长超过六个月（含六个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）；第十七条临时负责员工的考核临时负责某岗位的员工（部门、室或其他单位的负责人），无论其负责该岗位的时间长短，只要还未正式发文，应按现个人职级进行考核。
第十八条考核人或排名人离司情况下的考核如在绩效考核工作开始后，考核人或排名人在办理离司手续的，应留下考核意见并签字，做为其后任或临时负责人后续操作的依据；如离司手续未办完而长期休假造成未在我行的情况，由人力资源部联系其本人，请其给出口头评价或传真件。
