案例二
案例
• 案例一:李东生与TCL公司 • 案例二:专断的福特爷孙俩 • 案例三:李嘉诚的塑料花 • 案例四:斯隆与德鲁克(杜拉克)
三、领导的权变理论
领导是一种动态的过程,有效性随 着被领导者的特点和环境的变化而异。 领导有效性=F(领导者,被领导者,环 境)
费德勒模型
有效的群体绩效取决于下属的相互作 用、领导者风格、情景以及下属状况对 领导者的影响程度
兴趣浓厚 目光长远 显要的地位 有自知自明 能自我控制
• 启示: • 一是领导要注意设立条件,帮助下级成熟 • 二是对不成熟的下级,领导和指导要从其 成熟度水平出发
5、管理方格理论
强
1
(1,9) (9,9)
2
3
“ 关 心 人
4
”
5
6 7
(5,5)
8
弱9
(1,1)
(9,1)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
弱
关心生产
领导生命周期理论
低工作 高关系 行为关系
S3
领导模式
S2
高工作 高关系
参与式
说服式
授权式
工作行为
S4
命令式
高工作 低关系 低 R1 没能力 也不愿意
低工作 低关系 高 R4 有能力 意愿
S1
适中 R3 有能力 不愿意 R2 没能力 但有意愿
领导参与模型
下 属 参 与 程 度
增加领导的控制
1
2
3 增加下属的参与
• 2.戈尔曼的(EQ)理论 • 21世纪力量不是来源于知识,而是掌握知识的人 的情商。戈尔曼主张领导要“用心”管理,而不 是仅仅靠权力和压力,缺乏情商的人难以使人们 从内心深处去追随他,情商可引起三个变化: • ①将激愤、抱怨化解为建设性的批评 • ②能创造出既重视不同意见又减少是非工作氛围 • ③形成高效能的工作网络