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项目管理承包（PMC）模式分析规划发展部前言随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，项目管理承包(Proiect Management Contractor)模式（以下简称PMC），作为近年来国际上流行的建设项目管理模式刚刚进入我国。
PMC模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商”（Project Management Contractor，也简称为PMC）。
选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
9O年代开始，国内许多行业，把一些规划设计单位和事业服务单位向咨询顾问公司转变，组建专门工程咨询公司，开展工程咨询和管理服务业务，同时一些大型工程企业亦开始涉足工程管理服务业务，但这些只是PMC的雏形,距离真正的PMC 还有较大差距。
2003年2月1 3日，建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)，取代1992年的建设[1992]805号文件,要求工程建设管理模式进一步向项目管理承包(PMC)的方向发展。
尽管集团公司及其下属各公司的工程建设取得很大成绩，在工程项目管理方面也积累了丰富经验，但管理模式还停留在业主自行管理模式的水平上。
为此我们应该积极研究推广和应用先进的项目管理模式，转变观念，在传统电力项目建设和新能源项目建设中把项目管理服务和工程实施结合起来，向工程总承包和项目管理公司发展，以集团公司新建项目为契机，开展电站建设的PMC模式。
在此过程中，结合公司的转型和业务开拓，向实体型兼具管理型的方向发展，把PMC作为企业管理模式创新和新业务开发的内容之一。
下一步，我们将深入探讨PMC的组织结构设计和工作流程设计，准备成为集团公司在PMC领域的研究、发展和项目建设等工作的承担者。
高校基建档案管理的问题及对策论文高校基建档案不仅反映并记录了高校不同时期的开展规模、办学理念、开展规划以及学校的根本建立情况，而且也是高校改扩建、维修的重要依据，同时还是学校日后建立开展的根底。
由此可见，高校基建档案的管理工作相当重要。
但就当前情况而言，无论是从资金投入、人员配备还是重视程度来讲，高校基建档案管理仍旧是我国高校档案管理中一个较为薄弱的环节。
（一）高校基建档案管理缺乏有效的约束机制与考核指标因当前我国大局部高校的基建档案管理缺乏具体的考核和检查指标，基建档案管理的重心也仅仅集中在本工程完工后高校的下一步建立对原有工程资料档案有所涉及时才会查询原有的基建档案上。
因欠缺长效的约束体系，致使基建档案管理人员应付、态度懒散，高校基建档案管理也不能确保系统性、准确性以及及时性，这给基建档案管理工作的质量水平带来了严重的负面影响，甚至影响了未来高校的基建建立。
（二）高校基建档案管理缺乏专业性作为工程管理的一个重要分支，高校基建档案管理工作在高校工程建立中扮演着相当重要的角色。
高校基建档案管理也是高校档案管理的重要组成局部之一，做好基建档案管理，本应该得到高校领导以及相关管理工作人员的重视。
但实际情况却并不是这样的：从学校领导到相关管理人员甚至学生本身都对高校科技类档案的管理，包括科研档案、学生档案以及高校教学档案等在内的档案管理相当重视，但是对于基建档案的管理，高校的重视程度相对很低。
我国一般高校均未配备专职的基建档案归档管理人员，通常情况下均由基建工程管理人员来兼职此职位，因工作精力和重心的分散，致使基建档案管理工作专业性水平不高，管理质量直线降低。
高校基建档案管理是一个非常专业的系统性工程，缺乏专业化管理人才必将导致基建档案管理水平停滞不前。
（三）高校基建档案管理人员意识不高我国高等教育长期处于方案经济管理思想的影响之下，高校欠缺开展与管理的积极性与自主性，致使很长一段时间之内我国各大高校的建立管理人员以及领导人对高校基建档案管理的重要性认识不到位，意识不高，长期存在的“轻档案、重建立”的思想意识致使高校基建管理工作人员将全部工作重心放在了工程建立方面，在日常收集与基建资料方面经常性流于形式，影响了高校基建档案管理的水平。
PMC项目进度管理探讨论文PMC项目进度管理探讨论文1PMC项目管理主要的工作内容与阶段划分1．1PMC项目管理主要的工作内容PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。
随着我国中外合资工程项目的不断增加，合作方一般会要求把PMC这种国际通行的管理模式应用到工程项目中，并且向金融机构提出要求，业主聘用专业PMC承包商越来越多，业主可以聘用PMC承包商来管理工程项目，进而确保工程项目的质量、进度与投资，并且保证建成项目的安全可靠。
1．2PMC项目管理的阶段划分在每个工程项目管理中，每个阶段都有关键的管理活动，都有管理上的重点，也叫做关键活动。
在关键路径上进行活动时控制工程进度的重点，例如:某项目PMC在统筹计划中最主要第一阶段的关键路径就是:授予工程基础的设计合同，接收专利的技术包。
为专利商与基础设计的分包商提供公用工程的消耗指标，进而获取初步的设计审批。
做好公用工程与界外设施以及基础设施的设计包，百分之十左右的投资估算，做好执行阶段招投标的策略。
第二阶段的关键路径主要指的是:制定执行阶段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的资格预审与投标过程。
第三阶段的关键路径主要指的是:从财务规划一直到确定最终的融资。
2在PMC项目进度管理的特点2．1组织保障PMC组织体系强调建立并且保持工程项目的计划管理与进度控制核心的管理组，要设置管理核心工程项目计划的进度经理，并且通过编制进度控制的方法程序，进行技能培训，还要指导FEL与EPC项目组计划的进度工作，为控制工程项目的进度提供组织保障。
2．2工程项目的工作程序PMC项目在中标的意向书发出之前，成立联合的工作小组，并且根据业主要求与希望结合PMC经验，来制定工程项目特定计划的进度程序，进而确保其在工程项目实施的过程中不断的完善，并且严格执行。
2．3全面性我们从上面所讲的可以知道PMC项目管理所涉及到的项目，是从概念开始一直到工程项目运行的整个过程所有的管理活动。
PMC管理模式在项目建设的作用［摘要］近些年来，全球经济一体化形势在不断发展，我国在对一些大型建设项目进行管理时，会应用国际化的先进管理模式，其中就有管理模式。
管理模式作为一种先进的项目建设管理方式，已经在国外发展成熟。
本文首先介绍了管理模式的基本理论及其优势，进而深入探究在项目建设管理实施中存在的一些问题，并提出一些完善对策，以期能够推动管理模式不断发展。
［关键词］管理模式；项目建设管理；预警机制1管理模式概述20世纪80年代后，在国际形势的影响下，项目建设管理模式也发生了一些变化。
究其发生重大改变的原因，主要是随着社会经济的不断发展，项目建设规模不断加大，复杂性也随之增加，而就企业本身的管理资源现状而言，不能完全达到项目建设管理的需求和目标。
此外，国外的大型产业发展已经基本接近饱和状态，开始将重心逐渐转移到了中东、亚太市场，并受到全球经济市场一体化步伐加快的影响，国内企业在项目管理方面也出了差距。
就此，国内逐渐引进了国际市场中的一种新型、现代的项目管理方式，应用于项目建设管理。
管理模式也可以看成一种委托管理方式，由于业主建设管理团队缺乏丰富的管理经验，从而委托实力强大的项目管理公司开展联合管理。
这一过程中，项目管理公司被称为，也就是项目管理承包商，在项目建设中，起到的是决策作用，而绝大部分的项目管理责任的承担者是项目管理承包商。
2管理模式的优势管理方式的优势具体表现在以下几个方面。
第一，有利于提高项目建设管理水平，保障项目顺利完成。
业主选择的项目管理承包商一般都是国内外知名度高的项目管理公司，其拥有丰富的管理经验和背景，具有过硬的技术和较高的管理水平，因此有利于保障项目顺利完成。
第二，有助于节约业主的项目投资。
业主与项目管理承包商在签订管理合同时，一般对节约投资会有相应的奖励规定，从而使在保证项目管理质量和进度的前提下，做到为业主节约投资。
的项目管理过程贯穿项目设计始终，在设计刚起步，就会本着节约费用的原则实施项目管理，并对采购、施工等各环节加以控制，最终实现节约投资的目标。
关于PMC项目进度管理论文关于PMC项目进度管理论文摘要：项目管理在国外发达国家已经运行了多年，发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系。
以往中国石化工程建设公司（下称SEI）对多个项目实施了EPC（设计、采购、施工）总承包管理，近年来随着PMC即项目管理承包(ProjectManagementContract)这一先进的管理模式的引入，给我们带来了大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验......关键词：PMC项目管理进度管理项目管理在国外发达国家已经运行了多年，发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系。
以往中国石化工程建设公司（下称SEI）对多个项目实施了EPC（设计、采购、施工）总承包管理，近年来随着PMC即项目管理承包(ProjectManagementContract)这一先进的管理模式的引入，给我们带来了大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验、管理工程采购/工程采购施工和施工承包商的专家、全球采购和后勤专业的知识、雄厚的财务状况、风险管理能力、项目信息管理经验等，在中国石化工程建设领域，SEI通过与国际工程公司合作，对大型、复杂的投资项目进行了PMC管理，本文通过PMC项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施。
一、PMC管理的阶段划分及主要活动项PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。
过去传统的做法是业主用自己的人力组建一个项目管理组来承担此部分管理工作，但随着业主内部的组织机构不断变更重组；国内中外合资项目不断增加，合资方中外方要求将PMC这一国际通行模式运用于项目的建设中以及金融机构提出的要求，使得业主越来越多地使用专业的PMC承包商，通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。
高校基建项目管理模式分析及优化随着高校招生的增加，不少院校的硬件基础设施已经难以满足日益增长的需求，只有构建适合教育需求的基建管理模式，才能为高校的发展提供助力。
本文在对各大高校进行充分调研的基础上，对高校基建项目的管理模式与影响因素进行了深入的分析，同时给出了基建管理的优化方案。
标签：高校基建；项目管理；模式分析1 引言我国的高等教育事业正在经历前所未有的高速发展，以在读学生总人数来看，九十年代为四百余万，而当前已经突破了2500万人。
随着高校招生的增加，不少院校的硬件基础设施已经难以满足日益增长的需求，不少高校已经纷纷投入到大规模的基建之中。
而不容忽视的事实是：虽然当前的高等教育基建如火如荼，但是其发展态势依旧没能跟上教学和科研的需求。
原因在于，一是由于扩招速度过快，导致教学资源供不应求；二是由于教育方式的转变，日益多样化的教学模式需要更多种类的设施，包括多媒体系统、信息技术等。
这就为高等院校基建工作带来了新的挑战，只有结合实际，构建适合教育需求的基建管理模式，才能与时俱进，为高校的发展提供支持。
2 高校基建项目管理模式分析当前，随着高等教育的发展，高校在基建方面也与时俱进，无论是建筑质量，还是工程管理水平都有了飞跃式的增长。
具体表现为：基建的投资不断增多，基建的质量不断提升，以及基建的项目种类不断扩展，包括节能环保的项目以及信息技术设备等。
2.1 基建项目管理的现有模式参考其他行业的基建管理模式，高等院校也可以拥有适合自身发展的项目模式。
从目前来看，当前占据主流的依旧是以高校负责基建的处室牵头，所构建的“甲方”项目管理体系。
同时，随着高校建设的发展，也有不少高校开始结合自身基建的特点和需求，尝试引入新的新的基建管理模式，以期为高校的长远发展打下良好的基础。
“甲方”项目管理体系是目前在各类高等院校中运用最为广泛的体系，其运用效果也得到了不少高校的肯定；此外，也有院校引入外部的社会资源对本校基建项目进行管理。
高校基建管理工作思考论文摘要：随着经济的全球化,我国的高等教学发展也越来越迅猛,但是随之而来高校的基建管理工作也受到了各种各样的挑战。
学校在建设方面的规模越来越大,投入了大量的人力、物力、经济,为此也面临了多种多样的问题。
在这种新的形式下,高校的基建管理承担的也越来越多,下文笔者将对高校基建管理中如何科学合理地规划基建管理工作做出一定的建议。
关键词：高校；基建管理；科学合理；建议随着各高校规模在不断地扩大,学校基建投资渐渐地在增加,这让高校的基建管理工作出现了越来越多的挑战。
高校基本管理工作是一个综合性比较强的工作,是对一个或者多个建设项目的质量、工程进度等进行综合管理和协调、监控的过程,基建工作管理的科学程度都在很大程度上影响着项目投资、工程进度和质量和环境的层次。
现在的高校基建管理模式主要采用的是甲方项目制管理,这种管理模式可以很好地保证工程的进度和质量、安全等可以抑制一定的潜在风险。
通过大量的实践证明,这种管理模式在工程招标、材料采购控制、施工过程等都具有一定的调控优势,下面笔者将以甲方项目管理模式为例子,对基建工作管理做出一定的研究。
一、重视校园的合理规划,做好设计单位招标工作高校基建管理工作的基础是规划设计阶段,科学合理的校园规划可以避免校园的重复建设,让师生都可以有一个良好的学习工作环境,所以要重视校园的合理规划,提高基建规划管理的科学性和合理性。
校园规划是一项全局性、综合性更强的工作,其中涉及了方方面面,比如校园总体的布局、交通网络、多层次信息交流场所,需要结合高校的下一步发展要求,处理好现在和未来发展的关系,保护原来的历史文物,同时对于其他已经有成熟科学规划的校园地区,要采取严肃不改动的态度,避免出现重复建设校园的情况出现,造成浪费资源和经济,校园的规划要从实际出发,不要一味地向西方建筑风格学习,追求建筑立体效果,要考虑学校的财力、物力。
有的学校为了建筑新校区,没有考虑未来的生源变动问题,建大楼,投资数十亿元,债台高筑。
项目管理承包模式（PMC）在工程项目上的应用管理模式的选择是决定工程项目管理效率高低的关键要点,也是促进项目管理团队各个部门之间相互协调、相互沟通的基本前提,同时也直接关系施工管理质量的高低。
我国工程建设规模不断扩张,管理内容呈现出复杂化的发展趋势,管理各个方面之间相互渗透、相互融合、相互作用,共同推动了工程项目管理模式的发展,但是目前我国建设单位自行组织工程项目管理机构已经严重滞后于项目管理发展的要求,无法对项目进行统一有效的协调,监督和管理也不能够满足相关需要,在项目工程数量逐步增加的情况下,我国项目管理问题日益凸显,并成为制约我国项目管理发展的核心要素。
在总结国内外关于PMC管理模式功能细分、主体关系、应用三个方面现有研究的基础上,结合工程项目管理模式的基本理论,比较了PMC管理模式优势已经在工程项目管理中的适用性,从组织结构、职能、部门三个方面构建了工程项目管理中PMC管理模式,在此基础上以天津武清夹道项目工程管理为例,研究了PMC管理模式具体的应用以及应用的效果。
研究的主要内容包含以下几个部分:第一部分,从PMC管理模式功能细分、管理过程中各个相关主体之间的关系、已经在各种项目管理领域的应用三个方面对国内外现有研究进行了详细总结,并对已有研究进行了文献评述,同时也梳理了研究的背景、意义及思路等;第二部分,总结工程项目管理、工程项目管理模式的相关内容,对比不同管理模式,总结了PMC管理模式的优势,并系统梳理了PMC管理模式的定义、特征及内容;第三部分,在分析PMC管理模式在工程项目管理中应用的适用性的基础上,设计了PMC管理模式构建的基本原则,从工程项目管理中的组织结构设计、职能设计、部门设计三个方面构建了工程项目管理中的PMC管理模式;第四部分,将构建好的PMC管理模式的基本内容具体应用到夹道项目管理中来,从项目总体组织管理、项目质量控制、项目合同管理、项目施工进度管理、信息管理、费用管理、融资管理、风险管理、人员管理、HSE管理等方面分析了具体的应用,并详细分析了PMC管理模式应用的效果、存在的问题,针对问题提出了相应的对策。
高校基建项目管理中存在的问题及对策分析随着高校规模的不断扩大和新建校区的建设，高校基建项目管理变得越来越重要。
在实际工作中，高校基建项目管理存在一些问题，如管理体系不完善、项目进度滞后、预算超支等。
为了解决这些问题，需要采取一些对策。
管理体系不完善是高校基建项目管理中常见的问题之一。
高校基建项目通常涉及多个部门和环节，需要一个完整的管理体系来协调各方的工作。
在实际工作中，往往存在部门之间沟通不畅、工作责任不明确等问题，导致项目管理混乱。
为解决这个问题，需要建立起一个完善的高校基建项目管理体系，明确各个部门的职责和权限，并建立沟通协作机制，保证项目管理的顺利进行。
项目进度滞后是高校基建项目管理中常见的问题之一。
由于高校的行政体系相对官僚化，项目审批和决策过程往往比较繁琐，导致项目进度滞后。
为解决这个问题，需要建立高效的项目决策机制，明确各个环节的责任人和时间节点，并制定详细的项目计划，监督项目进度的执行。
可以借鉴市场化的管理方式，引入专业的项目管理团队，提升项目管理的效率和质量。
预算超支是高校基建项目管理中常见的问题之一。
由于高校的基建项目往往涉及大量资金投入，预算超支成为一个普遍存在的问题。
为解决这个问题，需要加强预算的编制和控制。
在项目立项之初，需要进行充分的市场调研和技术评估，合理预估项目的投资风险，并根据实际情况进行预算的调整和控制。
可以引入第三方审计机构进行项目的财务监督，确保项目资金的合理使用。
加强项目监督和评估也是解决高校基建项目管理问题的重要对策。
通过建立健全的监督机制，及时发现和解决项目管理中存在的问题，确保项目的顺利进行。
还需要建立完善的项目评估和反馈机制，对项目的执行情况进行定期评估和总结，为后续项目的管理提供经验和教训。
基于OPM和PMC模式的劣势研究以促进高校基建项目管理工作【摘要】本文以高校基建项目管理常用业主项目管理模式(opm)及项目管理承包模式(pmc)模式作为研究对象，通过理论的效用分析，基于以上两种基建项目管理模式的劣势研究，指出项目管理的优势模式pm，通过制度的改革和创新，推动高校基建项目管理工程全面发展。
【关键词】高校基建项目管理；opm、pmc模式劣势；pm项目管理模式引言教育是立足之本，是一个国家可持续发展壮大的推动力。
新的世纪下，具有现代化知识的科技人才已成为国家竞争力的核心体现，高等教育作为科技人才的孵化器，其重要地位显而易见。
上世纪九十年代末，我国开始推行高等教育扩招制度，扩大高等教育入学率，让更多人接受到高等教育，以推动国家的进步和发展，入学率从1998年的9.8%上升至2010年的26.5%，现已成为世界上高等教育人数最多的国家。
随着高校学生数量的增加，现有规模已经不能满足学习生活及科研教学的要求，迫切需要新建建筑来适应学校的发展。
为此，近些年高校基建管理部门的建设任务也越来越多，通常可能有几个工程项目同时建设，基于此情况，现有管理制度已不能满足项目建设的需要，这就需要制度上的改进和创新，来适应越来越繁重的建设任务。
本文通过高校基建项目管理模式的局限性研究，指出pm模式的优势特点，通过管理模式改进，更好的服务于高校基建项目建设。
1 我国高校现存的基建项目管理模式目前，我国项目管理模式较多，根据工程项目的不同特点，项目管理模式都有应用，并取得了较好的效果，以下介绍几种目前高校建设项目管理常用的管理模式。
1.1 业主项目管理模式（opm）高校的基建项目管理采用的模式也多种，较为常用的模式为业主项目管理制（owner project management）即opm模式，也称甲方项目管理制。
高校基建管理部门作为项目投资方，是工程管理的主体，负责项目的可行性研究、申报、立项、规划、获取土地、招标勘察设计、施工、监理单位、报建获取施工证书及施工管理、招标管理、合同管理、运营等多项工作，通常由业主+设计+施方+监理四方主体组成，项目其他主体与业主为合同关系，设计、施工、监理共同为业主标的建筑物服务，待工程完成（含工程保修）合同关系解除，因此，业主在项目中发挥主导作用，处于支配与中心地位。
1.2 项目管理承包模式（pmc）部门高校基于本身专业管理人员的不足，基建项目管理经验缺失等，可通过招标方式选定专业项目管理承包商，采用项目管理承包模式（project management contract），即pmc模式。
项目管理公司受业主委托对项目的全过程进行集成化的管理，组织体统组成一般为项目管理公司+设计+施方+监理。
在这种模式下，项目管理承包商需与业主签订委托合同，负责与设计、施工承包、监理单位的沟通协调工作，对整个工程项目进行统筹、计划、管理、协调和控制，施工承包商一般只与管理承包商签订合同，而不和业主签订合同。
1.3 工程建设指挥部模式近些年，不少高校通过土地置换，征购郊外大片土地建设新校区。
为高效系统的完成新校区的建设，高校通常会成立具体负责新校区建设的工程建设指挥部，这种基建项目管理模式也称工程建设指挥部制。
工程建设指挥部包含了opm制度的全部管理工作，从外部系统组成看来同opm模式，也由业主+设计+施方+监理四方主体组成，不同的是内部组成机构，opm模式人员主体为高校基建管理部门即基建处，而建设指挥部人员组成不仅限于基建处，还包括学校各职能部门的工作人员，这些人员组成临时机构部门，共同推进整个项目的建设，待工程建设结束，工程建设指挥部取消。
1.4 施工总承包模式施工总承包模式，简单来说高校作为投资业主方将把一个项目的全部设计和施工任务(包括征地、办理各种手续、设备订货任务以及材料采购任务)一次性发包给一个单位，由于承包单位具有专业技术、专业管理人员和完善的管理结构，工作内容包含了项目的建筑设计、施工组织、经济财务等方面，可以更好的进行合同管理、组织协调及目标控制。
在我国高校基建项目管理模式中，最常用的是业主项目管理模式（opm），而工程建设指挥部模式其外部主体同opm模式相同，因此也可以归属为opm模式。
项目管理承包（pmc），由于其自身的优势特点，近些年也渐渐运用于高校基建项目管理中。
而施工总承包模式，其优势在于大型或工艺过程较为复杂的工业建设，较少用于高校基建项目，为此，这里不做重点研究对象。
2 高校基建管理opm及pmc模式的劣势分析业主项目管理模式（opm）与项目管理承包模式（pmc）都有其自身的优越性和局限性，在进行高校基建项目管理中，两种方法都有应用，并取得了良好的管理效率，但也出现不少管理弊端及盲点。
2.1 业主项目管理模式（opm）劣势分析2.1.1 管理和协调工作复杂，业主单位需协调承包商、监理、设计、材料供应商等多个单位，易出现信息不畅，对工程产生影响；另外，基建管理部门日常的施工管理、合同管理、造价管理、资料管理工作任务繁重，工作的失误纰漏对工程建设不利。
2.1.2 调研报批、招标、建造等环节的周期较长，投入资金的回报时间较长，通常从报建到建成至少要两至三年的时间，如建设规划前瞻性不强，将影响学校使用功能的完善和长久的发展。
2.1.3 对工程总造价不易控制，在设计过程中对“可施工性”把握不准确，容易在施工过程中产生变更，从而引起较多的索赔；当出现质量事故时，设计和施工双方容易相互推卸责任。
2.1.4 基建项目有一定的周期性，高潮过后必然有一段相对平缓的时期，基建项目管理部门长期积累下来的技术、管理人员因受专业限制仍滞留在原部门，必然会造成浪费。
2.2 项目管理承包模式（pmc）劣势分析2.2.1 项目管理承包商因不熟悉学校的情况，在进行前期方案规划时，容易产生理解上的偏差，造成拟建工程项目的方案出现指导性失误，影响今后的竣工使用。
2.2.2 高校基建项目管理部门与施工承包商没有合同关系，业主单位难以对工程项目进行控制，按照合同附属关系，业主对施工的控制指令只能通过项目管理承包商下达，增加了信息传达程序复杂性。
2.2.3 基建项目管理部门监督项目管理承包商日常工作，工程项目具体管理工作全部由项目管理承包商代理，工程造价、进度和质量的控制高度依赖性较强，当项目管理承包商能力水平不强或者责任心不够，容易出现责任争端。
2.2.4 制度上没有相关规定约束项目管理承包商的运营活动，准入门槛较低，承包商执业能力无法得到保证，项目承包商权利过于集中，如职业道德及操守不强加约束，容易导致整个工程项目的失败。
3 高校基建项目管理pm模式pm理论及优势分析3.1 高校基建项目管理pm模式理论项目管理（project management），即pm模式，是指根据工程项目管理需要，工程投资方为达到项目管理目的，与项目管理公司签订服务咨询合同，由项目管理公司派驻项目经理组参与工程项目的管理工作，其性质与pmc模式类似，但最大的不同点在于项目管理公司不与承包商订立合同，而只是管理协调关系。
项目经理组根据服务合同约定，协助业主对工程项目进行全过程的管理服务，范围包括前期的咨询及实施阶段的管理工作。
3.2 高校基建项目管理pm模式的优势分析3.2.1 项目管理组的引进极大弥补了由于高校基建管理人员缺失而造成的管理薄弱，增强了项目管理水平，提高了基建项目控制水平，即使高校在进行多个基建项目建设时，不必担心项目任务繁重而造成管理上的真空。
3.2.2 高校基建管理部门与项目管理组权责清晰，项目管理组作为业主委托的咨询代表，是业主方管理的重要组成部分，其服务贯穿于项目整个过程，本着服务于业主的原则，协助业主做好包括前期报审、设计方案制定、施工控制等各项管理工作。
3.2.3 由于项目管理组的专业特点，有效提高项目的实施能力，使得高校基建项目管理工作更加具有科学性、时效性、前瞻性，有助于基建管理部门项目管理水平的提高。
通过项目管理组的引入，有利于业主对投资、进度和质量的控制，有利于设计变更调整，规避“可施工性”的施工风险，利于控制承包商的索赔。
3.2.4 高校基建管理部门可根据项目管理组的工作情况进行绩效考核，有权更换项目组成员，可监督项目管理组的管理工作的合理性及公允性，提高项目管理组的责任意识，对于违反职业道德和操守的管理人员，业主有权提出更变调整。
3.2.5 减轻业主单位的用人压力，高校基建管理部门可根据本部门人员情况，调配项目管理组的管理工作，项目结束后根据服务委托合同项目管理组解散，这有利于高校机构精简及减员增效，减少由于建设低潮期管理人员留滞本部门造成的人员浪费。
经对基建项目管理pm模式的优势研究，可分析得出基建项目管理pm模式恰好可以弥补业主项目管理模式（opm）与项目管理承包模式（pmc）的缺点，适合高校基建项目管理工作，能够提高高校基建项目管理能力，且操作规范、运行科学、可控力强，是高校基建项目管理适用的方式方法。
4 结论本文对业主项目管理模式（opm）与项目管理承包模式（pmc）的劣势研究，指出项目管理pm模式可以很好的规避opm、pmc模式的运行风险，将opm、pmc模式的优势集合，既减轻了基建管理部门工作强度，又提高了对工程项目管理工作效率；既加强了业主控制力地位，又明确了项目管理公司的权、责、利，增强了其对业主的服务意识、责任意识、科学管理意识，通过项目管理公司科学、专业性的管理，提高了高校基建项目管理工作的实效性、全面性，为今后高效基建项目管理工作提供了具有可操作性的运行模式。
虽业主项目管理模式（opm）与项目管理承包模式（pmc）有着模式运行的缺点，但也有其自身的长处，在高校基建项目管理中，应根据项目特点，科学、合理的采用项目管理模式方法，提升高校基建项目管理水平，规避项目运行风险，提高项目的整体效益。
参考文献[1]霍媛媛，高校基建项目管理模式研究〔d〕，天津大学，2009，15~21[2]徐小锋，高校基建工程项目管理模式研究与应用〔d〕，西安建筑科技大学，2009,16~18[3]郭丁汉主编，业主建设工程项目管理指南[m]，机械工业出版社，2005[4]石振武主编，建设项目管理[m]，科学出版社，2005作者简介张磊，1982年3月生，辽宁丹东人，硕士研究生毕业，现工作于北京语言大学基建规划处。
