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赢在高端——从贝发集团国内业务战略看成功企业内销之道(4)Newly compiled on November 23, 2020八、善假于物巧打“08奥运牌”贝发的“08奥运牌”是深入到整个战略中的。
所谓“君子性非异，善假于物也。
”贝发的“奥运双品牌”策略给其带来了一系列好处。
首先，贝发成为2008年北京奥运会文具独家供应商，“贝发奥运双品牌”将对贝发文具产品销售、制造商与渠道资源整合产生一系列积极的影响：1、“贝发奥运双品牌”具有唯一性，利用中国消费者的奥运热情，与奥运品牌的联姻将极大的激发消费者对贝发品牌的信任和购买产品的欲望，保守估计“贝发奥运双品牌”产品将有 5 %—10%的品牌溢价能力。
2、贝发利用“贝发奥运双品牌”带来的销售预期，可以整合国内文具供货资源，发展虚拟制造商，迅速丰富其产品线，为迅速占领国内市场奠定基础。
3、“奥运文具独家产品供应商”具有唯一性、排他性和权威性，通过“贝发奥运双品牌”的号召力和影响力，将极大的提高对渠道的整合和议价能力，吸引更多的分销商加盟贝发的分销商网络。
4、凭借贝发“奥运双品牌”的影响力，还有利于贝发整合国内外其他相关资源，加速贝发的发展。
5、有利于今后的上市融资，营造良好的声誉，受到投资者的热烈追捧。
同时，奥运文具独家供应商项目也给集团并购业务带来以下四个方面有利影响：1、为并购、整合国内文具行业提供了最有价值、权威的资源平台。
2、将极大地提高并购控股企业的附加值。
3、将提高并购谈判的议价能力并降低项目并购成本。
4、将提升贝发企业的国际形象，促进与海外品牌企业的战略合作。
最后，我们有理由相信：通过不断的创新和提高，“BEIFA”笔类产品以新颖的造型、先进的技术、可靠的质量，不仅在国内处于领先地位，在国际市场上也享有盛誉。
我们相信贝发集团有能力、有信心、有实力在奥运特许商品的经营上取得成功并成为典范，为宣扬奥运精神，为北京2008年奥运会的成功举办奉献一份力量。
赢在高端——从贝发集团国内业务战略看成功企业内销之道最后，贝发选择文具供应商定位。
贝发集团在发挥现有对市场的深刻明白得、产品规划能力、生产治理能力和专业化产品知识能力的基础上，可充分发挥贝发奥运品牌优势，进一步扩大生产商联系网络，提升采购和谐操纵能力和质量操纵能力，整合国内相对分散和产能过剩的文具制造商资源，通过虚拟制造，快速形成丰富的产品系列，满足国内市场的需求。
同时，利用〝贝发奥运双品牌〞优势所形成的与下游渠道资源的谈判能力，形成覆盖全国要紧市场的渠道网络，实现国内市场销售的快速增长。
四、壮志雄心•明确规划战略目标基于以上定位，贝发集团明确规划了其战略目标。
贝发集团将借助北京2020年奥运会文具独家供应商的机会，在国内市场积极开展自主品牌建设，通过品牌经营、供应链治理整合各方面的资源，拓宽文具产品供应范畴，连续改善产品品质和和提高服务质量，不断提高贝发品牌的知名度和美誉度，成为中国文具第一品牌。
其要紧表达在三个方面：市场占有率第一、品牌忠诚度第一和行业领导力第一。
以后5年，贝发的国内业务将以办公文具为主，以50万人口以上的都市为重点，通过遍布全国的加盟经销商网络，采纳以品牌经营为核心的〝贝发集成供应链〞商业模式，与资本运作相结合，成为销售收入达到32亿元人民币的中国第一品牌文具供应商和行业的领导者。
到2020年，贝发集团国内市场实现销售收入32亿元，占集团总销售收入的53％，实现国际国内市场的两翼齐飞。
以后5年，贝发集团国内市场的销售规划目标如下表所示：五、纵横捭阖•多方共赢资本运作资本运作是贝发专门重要的增长方式，能够关心贝发集团快速扩张，实现跨跃式进展。
企业并购是资本运作的核心和基础，贝发集团通过并购能够猎取规模经济利益、进入国内新的市场、猎取新的技术和产品等。
兼并收购的对象可能包括：1、国内同行：与贝发具有产品互补性，在某类产品上拥有核心能力的文具制造企业；国内市场具有扎实的渠道网络基础，能够与贝发品牌产品渠道共享的文具企业；国内的区域强势品牌文具企业。
目录目录 (1)一企业概况 (2)二贝发创新分销模式规划 (2)（一）贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求 (2)（二）贝发创新分销模式的内涵 (4)（三）贝发创新分销模式推进规划与模式 (6)三贝发市场布局规划及渠道结构 (8)（一）新分销模式下2012年的市场布局规划 (8)（二）贝发“千万家工程”渠道结构 (10)四贝发渠道各环节运作策略及进程 (12)（一）贝发“千万家工程”渠道各环节分析及运作思路 (12)（二）贝发万家终端运作进程 (14)五贝发经销商选择及合作策略 (14)（一）贝发招商会方案 (14)（二）贝发新老经销商处理策略及经销商政策 (15)（三）贝发经销商选择模型及标准 (16)（四）贝发经销商合作策略 (20)六贝发渠道与各资源匹配 (21)（一）贝发渠道规划与物流匹配 (21)（二）贝发渠道规划与信息匹配 (23)一企业概况贝发集团股份有限公司，始创于1994年的国内文具领军企业，专业从事以笔类为主的文具用品的研发、生产、销售及国际商贸服务，年产能全球前三强，年营收全球前十强，规模、产值、出口额、全球市场占有率连续10余年稳居国内第一。
贝发集团拥有全球最大的单体制笔厂房，年产书写工具约20亿支，占全球总产量的4%以上，并已成功覆盖学生用品、办公用品、礼品等10000余个品种的文具产品。
作为业内公认的“技术专家”和“中国笔王”，迄今已获授权专利1065项，主导制（修）订“白板笔”、“中性笔”等近20余项行业标准，多项新品研发工程被列入国家重点新产品项目、科技部优秀火炬计划项目，是国家重点高新技术企业、国家创新型企业、全国企事业知识产权示范企业，并拥有中国驰名商标、中国名牌产品、中国出口名牌、中国免检产品、中国创新设计红星奖等百余项企业及产品荣誉。
.凭借自身在国内同行中最早实施“走出去”战略的先发优势，贝发集团90%以上的产品，销往北美、欧洲、拉美、亚洲、中东和非洲等150多个国家和地区，并与WalL-Mart、Staples、Office Depot、Tesco等近30家“世界500强企业”建立了战略贸易关系，形成了全球化、多业态互动的营销网络，目前已成为多家跨国巨头笔类产品采购依存度最高的核心供应商和海外多个国家消费者识别率最高的中国笔类品牌。
贝发集团营销创新案例分析新HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】目录一、案例回顾及问题的提出---------------------（一）案例回顾-----------------------------（二）问题的提出---------------------------二、贝发集团发展概况-----------------------三、国内文具用品市场环境分析及主要竞争对手（一）国内文具市场环境分析-----------------（二）贝发集团国内战的SWOT分析------------（三）主要竞争对手-------------------------四、贝发在国内的渠道、品牌建设-------------五、贝发与安徽新华书店的战略合作的分析-----六、贝发与晨光的比较-----------------------七、制定市场营销战略的意义-----------------“海归”贝发的本土战略案例分析报告一、案例回顾及问题的提出（一）案例回顾案例介绍的是2007年你1月刚荣获“中国最佳品牌建设奥运案例”新锐奖的贝发集团全面转战国内市场后的一系列战略决策。
贝发集团最早是从事纯外贸型生产的，目标市场主要是在国外，2005年贝发集团全面转战国内市场，进入国内市场之后它频频寻找伙伴，与娱乐、体育、会展、渠道等各个领域的知名品牌进行广泛合作，通过战略合作，借它们的力量来宣传自己。
从2005年的超女到2008年奥运再到2010年上海世博会，近几年所有的热门事件中，我们都能发现贝发的存在。
通过几年的一系列布局和活动的推出，贝发正在国内市场不断的渗透它的影响力。
在未来的国内文具市场中，贝发将会处于核心地位，它的国际渠道也会是其成为“核心领导”的重要依据。
下表中是案例中所介绍的贝发在国内市场的营销战略：（二）问题的提出贝发集团是以制笔和文具研发、生产、销售及国际商贸服务为主要业务的大型文具企业，公司在成立初到2004年间，得到了迅速的发展，但在2004年遇到了战略转型的挑战。
“海归派”贝发的本土“寻亲记”一、贝发集团概述贝发集团有限公司是一家集制笔和文具研发、生产、销售以及国际商贸服务于一体的大型文具集团。
年产能全球前三强，年营收全球前十强，规模、产（1）贝发文具与主要竞争对手相比，存在相当大的差距。
但介于国内文具市场整体不成熟，也有非常大的机会。
（2）贝发文具与消费者需求相对照，有非常大的脱颖而出的潜质。
（3）贝发文具的新商业模式对消费者而言属于新生事物，重要的环节就是价值体验。
三、贝发的本土营销创新（一）通过渠道创新整合产业链案例中，贝发通过本土“寻亲”，讲目标锁定在安徽新华，通过在安徽的试点营销，打开了安徽新华书店这块的终端市场，双方的合作开创了中国文具行业制造及流通领域两大领先品牌成功整合的先河。
对于贝发来说，该项目则是其继在国内发展628家终端零售商和300多家加盟商之后的又一重要“领地”。
贝发即利用了安徽新华的庞大的分销渠道和与之“排他性”的约定，使之形成强有力的直控终端，贝发的这种突破性的创举为其赢得了大片的市场机会，也使其从原先制造商的单一身份向品牌供应链整合者过度，从而打造中国文具行业的中国最大的文具供货销售集团。
（二）贝发的品牌营销一个从国外转战国内的制笔大王，贝发的发展之路和常规的内资企业确实不同，她是先通过外贸发家，在国际制笔市场积累了丰富的知识产权、国际贸易资源和丰厚的原始资本。
在品牌制胜的年代，贝发当然不满足于“墙内开花墙外香”，追求“墙内开花花满园”才是贝发的品牌梦想，贝发的品牌正踏上了衣锦中华的归之路。
要说贝发近年来在开拓国际国内市场、树立国际品牌形象方面也确实有些大手笔。
2006年4月3日，第29届奥林匹克运动会组织委员会与宁波的贝发集团有限公司在北京签署协议，贝发正式成为北京2008年奥运会文具独家供应商，贝发因此也成为了奥运会历史上第一个加入赞助商计划的文具企业。
此次参与北京2008年奥运赞助计划之前，贝发集团就已参与了奥运特许计划，成为奥运会文具类特许零售商和经营商。
贝发集团的战略发展历程及战略演变一、贝发集团的发展历程及战略演变贝发集团成立于1994年，从当年18万美元注册资本起家，经过12年艰苦不懈的奋斗，目前已发展成为国内最大的集文具的研发、生产、销售和商贸服务于一体的大型企业。
而公司的迅猛发展，除得益于对市场机会的准确把握外，也同公司制订并执行了正确的发展战略密不可分。
贝发集团的发展经历了四个阶段:工贸发展阶段(1994-1996年);打造实业阶段(1997-1999年);调整发展阶段(2000-2003年);二次创业阶段(2004至今)。
伴随着不同的发展阶段，贝发集团的战略发展重心也在做相应的调整，在前三个发展阶段，贝发集团主要以聚焦战略为主，即专注于书写工具制造主业的发展，巩固和强化书写工具制造业务。
在聚焦阶段，贝发集团主要通过四种举措来实现发展:一是扩大产能;二是发展弹性制造方式，实施OEM战略;三是大力提升产品研发能力;四是打造全球化多业态的营销网络，加大业态的细分。
实施聚焦战略的结果，使贝发集团书写工具产销规模连续八年居全国同行第一，全球行业内产销量排名第三，实力位列前八强，成为了亚洲最大的书写工具制造商。
自2004年开始，贝发集团进入二次创业阶段，公司发展战略开始转型，从聚焦战略逐渐转变为拓展战略，即在继续保持书写工具制造业务持续、稳定、高速发展的同时，重点进行两个方面的拓展:一是市场的拓展。
在保持原有的国际市场业务继续高速发展的情况下，大力开拓国内市场，实现两条腿走路的战略目标，力争使国际业务和国内业务发展成为贝发集团的两大支柱。
贝发集团原来的市场主要集中在国际市场，年出口额约占贝发年营业额的96%以上，为了改变这种状况，贝发集团于2004年组建了国内销售公司，加大了对国内市场的拓展。
贝发集团具有多年的国际市场营销经验，贝发集团将国际市场划分为促销礼品、零售连锁、竞争性市场、合同市场、同行同业(OEM/ODM)等不同的业态，针对不同业态分别提供专业化的服务。
贝发：走创新——集成型转型升级新路子
童明荣;沈小贤
【期刊名称】《宁波经济（财经观点）》
【年(卷),期】2012(000)007
【摘要】当前国际经济总体增长缓慢，局部危机此起彼伏，国际市场需求总量萎缩，竞争日趋激烈，严峻的外贸形势迫使我国外向型制造企业纷纷压价求存，陷入了“订单越来越少、利润越来越薄”的尴尬境地。
要在严峻的环境中求生存，惟一的办法就是转型升级，直面困难，拼杀出一条血路。
近年来，贝发集团坚持走创新一集成型的转型升级新路子，取得了积极成效，虽然转型发展之路还只有阶段性成果，但“贝发现象”值得深入关注、思考和理性借鉴。
【总页数】3页(P54-56)
【作者】童明荣;沈小贤
【作者单位】
【正文语种】中文
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5.发展供应链管理模式力促外贸转型升级——贝发集团邱智铭访谈启示 [J], 李斌雄
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目录一、案例回顾及问题的提出---------------------（一）案例回顾-----------------------------（二）问题的提出---------------------------二、贝发集团发展概况-----------------------三、国内文具用品市场环境分析及主要竞争对手（一）国内文具市场环境分析-----------------（二）贝发集团国内战的SWOT分析------------（三）主要竞争对手-------------------------四、贝发在国内的渠道、品牌建设-------------五、贝发与安徽新华书店的战略合作的分析-----六、贝发与晨光的比较-----------------------七、制定市场营销战略的意义-----------------“海归”贝发的本土战略案例分析报告一、案例回顾及问题的提出（一）案例回顾案例介绍的是2007年你1月刚荣获“中国最佳品牌建设奥运案例”新锐奖的贝发集团全面转战国内市场后的一系列战略决策。
贝发集团最早是从事纯外贸型生产的，目标市场主要是在国外，2005年贝发集团全面转战国内市场，进入国内市场之后它频频寻找伙伴，与娱乐、体育、会展、渠道等各个领域的知名品牌进行广泛合作，通过战略合作，借它们的力量来宣传自己。
从2005年的超女到2008年奥运再到2010年上海世博会，近几年所有的热门事件中，我们都能发现贝发的存在。
通过几年的一系列布局和活动的推出，贝发正在国内市场不断的渗透它的影响力。
在未来的国内文具市场中，贝发将会处于核心地位，它的国际渠道也会是其成为“核心领导”的重要依据。
（二）问题的提出贝发集团是以制笔和文具研发、生产、销售及国际商贸服务为主要业务的大型文具企业，公司在成立初到2004年间，得到了迅速的发展，但在2004年遇到了战略转型的挑战。
在接下来的几年里，该公司通过一系列的营销战略，建设其产品品牌及销售渠道，通过战略合作的方式建设自己良好的“人际关系”及间接宣传自己。
对于国内市场的新进入者贝发集团来说，如何应付国内文具市场容量大的问题？如何制定自己在国内市场的营销战略？如何提高自己的品牌知名度？如何在抓住市场的同时，把握产品发展的趋势？如何适应国内市场文具业的后竞争阶段的激烈竞争，维持并不断扩大公司产品的市场分额？等等，需要贝发公司及时作出积极而审慎的反应。
二、贝发集团发展概况贝发集团有限公司成立于1994年，经过17年的发展，已成为国内文具行业发展速度最快、品牌知名度最高、行业内最具创造力和影响力的企业之一。
它是一家集制笔和文具研发、生产、销售以及国际商贸服务于一体的大型文具集团。
年产量全球前三强，年营收全球前十强，规模、产值、出口额、全球市场占有率连续10余年稳居国内第一。
凭借自身在国内同行中最早实施“走出去”战略的先发优势，年产销各类笔20亿支，贝发集团90%以上的产品远销世界150多个国家和地区，拥有400多家稳定的客户群，在主流市场，公司与WAL-MART、STAPLES、OFFICEDEPOT、TESCO等22家世界500强企业建立了战略贸易关系。
，并与WalL-Mart、Staples、OfficeDepot、Tesco等近30家“世界500强企业”建立了战略统的书写工具制造商转型为“中国文具行业价值链的管理者”，通过构建创新的商业模式，整合产品和渠道资源，全面布局国内市场，迅速形成丰富的文具产品系列和强有力的渠道网络，实现整合文具供应链、经营中国文具产业的目标。
三、国内文具用品市场环境分析及主要竞争对手（一）国内文具市场环境分析非常大的机会。
（2）贝发文具与消费者需求相对照，有非常大的脱颖而出的潜质。
（3）贝发文具的新商业模式对消费者而言属于新生事物，重要的环节就是价值体验。
（三）主要竞争对手四、贝发在国内的渠道、品牌建设（一）渠道创新通过渠道创新整合产业链案例中，贝发通过本土“寻亲”，讲目标锁定在安徽新华，通过在安徽的试点营销，打开了安徽新华书店这块的终端市场，双方的合作开创了中国文具行业制造及流通领域两大领先品牌成功整合的先河。
对于贝发来说，该项目则是其继在国内发展628家终端零售商和300多家加盟商之后的又一重要“领地”。
贝发即利用了安徽新华的庞大的分销渠道和与之“排他性”的约定，使之形成强有力的直控终端，贝发的这种突破性的创举为其赢得了大片的市场机会，也使其从原先制造商的单一身份向品牌供应链整合者过度，从而打造中国文具行业的中国最大的文具供货销售集团。
（二）品牌运营贝发集团的未来是要成为一个品牌企业，而非仅仅一个简单的制造商或供应商；贝发的品牌定位于世界级的品牌，在世界品牌的舞台上，贝发代表的不仅是贝发企业自身，更代表中国，代表中国的文具行业。
以贝发奥运双品牌为杠杆，集成优化供应链，构建创新的商业模式，实施高效的资本运作，整合产品和渠道资源，全面布局国内市场，迅速形成丰富的文具产品系列和强有力的渠道网络，实现国内文具销售的突破性增长，成为中国第一品牌文具供应商。
一个从国外转战国内的制笔大王，贝发的发展之路和常规的内资企业确实不同，它是先通过外贸发家，在国际制笔市场积累了丰富的知识产权、国际贸易资源和丰厚的原始资本。
在品牌制胜的年代，贝发当然不满足于“墙内开花墙外香”，追求“墙内开花花满园”才是贝发的品牌梦想，贝发的品牌正踏上了衣锦中华的归之路。
要说贝发近年来在开拓国际国内市场、树立国际品牌形象方面也确实有些大手笔。
贝发集团是2008年北京奥运会文具特许经营商、特许零售商和文具独家供应商，以此为契机，首家倡导“全品类文具一站式采购服务”，高位进入多业态的国内文具市场，已建立了2000余个遍布各地的特许、连锁、分销等终端网络。
在国内，多款贝发笔被选为上海会议指定用笔、“鸟巢笔”被选为赠予各国政要的国礼、“‘和谐之旅’火炬接力纪念套装”成为中国博物馆的永久馆藏珍品。
作为传统制造业的一员，贝发集团更将自己视为“中国创造”和“创意产业”的一分子，今后将重点发展以办公书写工具为主导的全系列文具研发和制造产业，通过品牌创新和行业整合，继续做专做强，努力实现“做文具行业引领者，成民族品牌代言人”的企业使命。
2006年4月3日，第29届奥林匹克运动会组织委员会与宁波的贝发集团有限公司在北京签署协议，贝发正式成为北京2008年奥运会文具独家供应商，贝发因此也成为了奥运会历史上第一个加入赞助商计划的文具企业。
此次参与北京2008年奥运赞助计划之前，贝发集团就已参与了奥运特许计划，成为奥运会文具类特许零售商和经营商。
贝发目前不仅锁定了2008年奥运会，还和2010年世博会签订了合作协议。
2005年10月，贝发集团与上海天娱传媒公司在上海签订协议，贝发集团获得了包括2005年中国影响最为巨大的娱乐品牌－－“超级女声”在内的“超级系列”品牌在文具产品领域的独家生产、销售权。
分析贝发的发展历程，很容易让我联想到蒙牛。
贝发的品牌拓展之路不适合于大规模的投放广告，而应该通过事件营销出奇制胜。
借助于策划实现低成本优质效果的传播本没有错。
问题在于事件营销不是啥热跟啥，或者随时放出一句语惊四座的豪言。
而应是基于企业品牌战略的系统化提升策略。
众所周知，蒙牛是事件营销的高手，广告牌一夜成名，只作第二、不做第一；神五一飞冲天；赞助超女；全球聘总裁，蒙牛创造营销奇迹的背后实际伤包含这深刻的营销哲学和精准的营销战略规划。
广告牌一夜成名是横空出世，振撼出击；只作第二、不做第一既撇开了竞争对手，又将自己的排名提升了一千多位；神五事件中，蒙牛花在传播上的费用远远超过了赞助的费用，而且在传播的节奏上也是深思熟虑；赞助超女更是营销绝作。
蒙牛的每一个事件营销策划看似轻松实则充满了对市场的深刻领悟、对消费者的全面掌控、对渠道的精耕细作。
针对贝发而言，贝发拥有的资源一点也不比蒙牛少，贝发是奥运会、世博会、超女等多项具有传播点、记忆点、爆破点的资源。
贝发要想成为尽人皆知的公众品牌，现在最重要的不是开发诸如网球赛之类的更多传播资源，而是需要借助于一个高端平台来系统的整合这些资源，实现基于优势资源基础上的品牌爆破式提升。
依据战位品牌建设理论来看，新兴栏目是个不错的选择。
贝发当前最需要的并不是开发的诸如赞助更多的活动，而是需要整合。
贝发手里已经握了很多的贝壳珍珠，现在需要一根绳子，串起珍珠系统展现企业的品牌光辉。
无论是超女的赞助还是世博的特许经营还是和安徽新华书店的合作，都大大提升了贝发的品牌知名度。
（三）通过产业转型赢得竞争优势借助于强大的制造能力，贝发已发展成为全球最大的制笔企业，产品出口到全球各地。
然而，尽管贝发笔的全球销量超过60亿支，但贝发仍处在全球价值链的低端，利润率非常低。
因此，贝发集团总裁邱智铭始终有一个心愿：创新文具业运营模式，提升贝发在整个产业链中的地位。
2008年，借助于成为奥运会文具独家供应商的契机，贝发启动“新商业模式”，整合国内供应商资源，以连锁经营的模式拓展国内市场。
贝发希望由此转型成为整个文具产业链的运营商。
虽然由于金融危机的爆发以及一些其他原因，贝发的“新商业模式”后来向重点市场和重点客户收缩，但这也为贝发集团打造文具供货行母，转型为全球文具产业链运营商积累了经验。
诸如此类的许多创举都将转变为今后市场竞争的优势。
六、贝发和安徽新华书店战略合作的分析对于贝发和安徽新华，这是一个双赢的结局。
“太多的供应商会消耗大量的供应链管理精力，并削弱对供应链的掌控力。
”贝发总裁邱智铭认为集成供应链理念下的“一站式”采购相当具有竞争力。
而谈到贝发的优势时，新华集团的相关负责人也提到了奥运—作为29届奥运会历史上第一家文具赞助商，也是奥运史上第一家集特许经营商、特许零售商和文具独家供应商三种身份于一身的品牌，贝发的联姻能给新华集团带来可观的利润。
因此，双方都是在看到各自的最大价值化的一面后，充分利用和发挥各自优势进行合作。
而对于贝发，新华作为终端零售环节，对其进行成功的渠道控制和合作使其在渠道管理以及整合产业链方面都起到积极的推动作用，为其以后进一步控制产业和运营机制打下了良好的基础。
六、制定市场营销战略的意义（一）贝发本土营销战略实施的意义一方面，赞助一次高规格的大型体育活动,能够拓展企业品牌、树立企业形象、提高企业知名度、扩大市场美誉度,所产生的边际效应,影响巨大，因此，贝发的本土战略极大的扩大了其在本土的认知度和产品信任度。
另一方面，在终端零售方面的创新，很大程度上显现了贝发的商业运营能力，也为其在文具制造行业奠定坚实的影响力和号召力。
再者就是利用终端零售的创新扩大对营销渠道的控制能力，贝发很好的利用各种终端的有力条件，善于发现市场机会的突破口，并且大胆尝试，对行业产业链整合起到了极大的推动和启发作用。
