人力资源管理咨询

和完善，传统人事管理面临着很大挑战，必须深化选人、育人、用人和留人机制，才能有效促进人力资源开发与管理，促进企业生产、经营有序开展和持续发展，培育企业核心竞争能力。

为此，北京华清弘管理咨询有限责任公司，集多年管理咨询最佳实践和经验，为企业提供系统化人力资源管理咨询方案。

◆人力资源规划人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，是企业各项人力资源管理工作的基础和依据，全面指导企业得到和保持具有一定数量、特定技能、知识结构和工作能力的人员，预测企业潜在冗员或缺员情况，便于及时采取措施提高竞争优势，辅助企业各项人力资源政策制定和实施。

分析研究行业宏观形势、政策法规和劳动力市场供求关系，企业管理层变更、经营状况、技术创新以及人力资源部门人员素质等影响人力资源规划的内、外部因素。

收集涉及企业战略决策和经营环境的各种信息，预测未来人力资源供求状况，从数量、质量、层次和结构等方面测算某一时期人力资源短缺或过剩情况，制定供需平衡总规划和各项职能计划，通过审核与评审，确保人力资源规划的科学性与有效性。

◆工作分析与岗位评估工作分析，又称岗位分析，或职务分析，或职位分析。

工作分析是现代人力资源管理体系建设中一项重要的基础性工作，是人力资源管理与开发的基石。

工作分析的结果即工作说明书，或岗位说明书，或职位规范，或工作标准。

工作分析包括两个方面核心内容，一是界定岗位职责、明晰工作内容和设计活动标准等要素；二是确定岗位基本要求和任职资格等要素。

企业进行工作分析，主要为组织设计、员工招聘、劳动关系、教育培训、绩效考评、薪酬福利和职业生涯等模块提供管理依据。

工作分析有访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、工作日志法、岗位分析问卷法、管理岗位描述问卷法、功能性岗位分析法和业务管理流程分析法等，可根据企业管理实际选择。

岗位评价，又称工作评价，或职务评价，或职位评价。

岗位评价是在工作分析基础上，采用排列法、分类法、要素对比法、要素计点法和海氏分析法（评价方法可结合企业实际选择），对企业工作岗位劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境、劳动心理以及任职条件等劳动要素进行评价，确定岗位相对价值。

通过岗位评价可以量值表现岗位的特征，划分岗位的等级，确定员工的薪酬，科学、合理、公平、公正体现员工的收入水平。

◆组织结构设计组织结构是企业内部分工协作的基本形式或框架，是组织总体设计的重要组成部分，是各级组织设计和岗位设计的基本前提。

组织结构要依据企业自身特点和发展规模设定，并随着市场环境和企业发展变化持续完善。

组织结构设计步骤：第一步，系统分析影响组织结构设计的主要因素——企业环境复杂多变不确定还是稳定可把握；企业规模大小和组织结构的复杂程度；企业战略目标与组织结构之间作用和反作用关系；组织结构能否发挥获得足够信息并及时利用信息的功能；第二步，结合行业管理实际，选择组织设计方法和最佳组织结构模式，如职能设计法有直线型、职能型、事业部、集团、三师（经营、技术、财务）设计模式；矩阵设计法是按职能分工或产品（工作）任务设计组织结构；流程设计法是通过战略目标，构建价值链，设计流程构架，用梳理出的端到端流程界定企业组织结构等；第三步，划分企业、部门、车间和班组结构，界定各级组织职能，编制组织结构手册，对组织结构实施动态管理。

◆员工招聘与素质测评员工招聘是大多数企业面临的一个重要而现实的问题，企业拥有什么样的员工，决定了它在市场竞中的地位。

一是做好招聘准备，通过工作分析和人力资源规划等途径，掌握企业需要多少人，哪些岗位需要人，何时需要人，需要什么样的人，具体要求是什么等信息；制订以招聘时间、招聘渠道、人员筛选、招聘预算和招聘计划表为内容的招聘计划；准备招聘制度、文书和工具，招聘制度、招聘信息、面试流程、笔试流程、试题库、求职申请表、应聘登记表、面试评价表、笔试成绩表以及录取标准等。

二是依据招聘计划和招聘标准，确定招聘实施人员，选择适合的招聘工具，组织实施招聘。

三是招聘评估，一方面对招聘成本、选拔成本、录用成本、安置成本、离职成本、重置成本进行评估；另一方面从录用比率、招聘计划完成率、员工应聘比率、录用成功比率等方面对录用人员的质量和数量进行评估。

员工素质测评是通过收集被测人员在主要活动领域的表征信息（行为事实），对被测人员素质做出量值或价值判断，宗旨在于达到人与事、人与岗相匹配。

素质测评类型：素质测评内容：（1）生理素质如体质、体力及精力借助医学仪器设备测量，心理健康状况可运用观察、自评、笔试等方式完成；（2）知识经验可通过查阅学籍、档案、面试、笔试、考核实操能力等方式进行；（3）能力与技能大多通过面试、实际操作、演练方式实施。

素质测评技术：以心理、智力、能力倾向和人格组成的心理测试技术，结构化面试测试技术，笔试测试技术，书面信息分析测试技术，评价中心测试技术，企业可根据管理需要进行选择。

◆绩效考核与绩效管理绩效考核，又称绩效评估，或绩效考评。

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核主要针对企业员工承担的工作，运用各种科学方法，对员工岗位业绩、工作行为及额外创造价值/贡献进行考核与评价，绩效考核从制度上明确了员工和组织考核具体程序和方法，为绩效管理运行与实施提供了前提和依据。

绩效管理是以绩效考核为基础的人力资源管理主模块，绩效管理将企业目标与员工工作目标有机结合并达成共识，运用行之有效的管理方法，促进企业总体绩效提升。

绩效管理有五个步骤：一是制订绩效计划——管理者与被管理者共同制订绩效契约，就绩效期间从开始到结束期望实现的目标，主管与员工达成共识，包括绩效期间、绩效目标、衡量标准、行动计划、指标权重和信息来源等（考核指标90%来源于公司KPI/KBI指标库,10%来源于计划和例外工作）二是绩效实施与管理——绩效期间管理者对员工绩效行为进行全过程辅导、支持和监控，确保绩效目标实现：（1）绩效沟通贯穿绩效管理全过程，是主管与员工就绩效目标设定及实现进行持续不断双向沟通；（2）通过观察法、工作记录法以及他人反馈法了解员工的绩效表现等信息，以便对员工业绩做出准确评价；（3）绩效目标执行过程跟踪检查，收集员工工作完成情况信息，了解遇到的困难和障碍，提供必要的帮助与支持以及所需培训等三是绩效评估的实施——（1）根据考核内容和考核对象选择与之相匹配的评估方法，如排序法、对偶比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评定法、目标管理考核法、360度考核法、基于关键业绩指标的绩效考核法、平衡计分卡考核法等；（2）评估实施是绩效管理的重心，评估质量和效果直接影响绩效管理系统运转，评估需将员工实际工作表现与考评标准加以对照比较，从而展开对员工评估；（3）评估应科学/合理地制定和应用标准，尽量避免考评者主观偏见，评价同部门、同班组，考评尺度和标准保持前后一致、过程公平。

四是绩效面谈与反馈——绩效考评之后将结果反馈给被考评者，使下属真正了解主管对自己的期望，掌握自己的绩效水平，认识自己有待改进的方面。

绩效面谈是绩效管理的核心，是绩效管理耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。

五是绩效评估结果应用——主要用于员工薪资调整、工作岗位转换、人员培训与开发等。

◆薪酬体系设计薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物等报酬的总和，薪酬体系由直接货币、间接货币、工作激励、环境激励和薪酬管理制度构成，包括工资、奖金、津贴、补贴、保险和福利，以及工作晋升、表扬重视和心理激励等。

薪酬体系设计七步法：（1）确定薪酬策略，依据企业发展战略，制定薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构和薪酬制度等；（2）岗位定位，运用工作分析与岗位评估结果（如前所述）确定企业各岗位的等级；（3）薪酬定位，调查企业近三年员工薪酬水平和同类企业当前员工收入水平，明确企业薪酬水平在市场或行业中的相对位置（尤其关注25P、50P、75P），从职位、技术、能力、绩效哪方面确定薪酬水平更具竞争优势，通过分析对比进行薪酬定位（设计企业薪酬曲线）；（4）确定薪酬结构，有“对岗不对人”的岗位薪酬结构、以“技能、能力、经验”为基础的任职者薪酬结构、员工绩效和企业绩效相联系的绩效薪酬结构，还有岗位技能工资结构、岗位效益工资结构、薪点工资结构、宽带工资结构等，可根据企业管理需要选择，划分薪酬结构内部各类薪资项目所占比例和分配原则；（5）搭建薪酬等级架构，依据所确定薪酬结构，结合企业和市场薪酬水平，依托企业发展战略目标，设计薪酬等级架构，岗位和薪酬等级相匹配，测算工资总额浮动范围，明确企业薪酬水平；（6）设计薪酬管理制度，推动薪酬体系有效运行；（7）实施薪酬体系，实施前要通过职代会等形式与员工充分沟通，了解员工的想法和建议，实施中定期调查员工对薪酬的满意度，根据内、外环境变化适时调整和优化薪酬体系。

◆培训体系与课程开发企业通过培训，提高员工、团队和企业整体素质素养、理论知识、技术技能、工作态度和工作绩效，开发员工智力潜能，激发企业创新能力，提升人力资源贡献率，培育企业核心竞争力。

培训体系建设：（1）界定培训边界。

根据企业生产及经营管理需要，通过价值链理论指导，一般将企业培训界定为员工入职/岗位异动、生产人员、管理人员、脱产/外派人员培训等四种类型；（2）构筑培训循环。

一是培训需求分析；二是编制培训预算，制定培训计划；三是制定培训管理制度；四是培训组织实施；五是培训效果评估。

培训课程开发：（1）岗位静态培训课程——完成岗位标准需要胜任能力对应的培训课程，可结合公司战略要求，分析岗位职责和任职资格来获取。

静态培训需求与人没有关系，只与岗位有关系。

静态培训课程由静态通用培训课程和静态专业培训课程构成；（2）员工动态培训课程——员工到指定岗们后，现有能力与岗位标准差异所对应的培训课程，即企业开发的培训课程。

一方面，利用等效原理开发动态培训课程，静态培训课程与岗位标准规定岗位职责、任职资格和工作能力等活动等效，员工实际学历、职称、经验和绩效与岗位标准规定之间的差异即为动态培训课程。

另一方面，“菜单”开发模式，整理企业岗位静态培训课程，形成培训课程“菜单”，交给员工“勾选”，结合员工以往业绩表现，经直接上级增/删和审核培训课程，逐级审核便形成员工动态培训课程。

◆职业生涯规划职业生涯规划，又称职业生涯设计，是基于个人和企业两方面需求共同制定的员工发展目标与发展道路，包含四项内容：一是对影响员工职业发展的主客观因素进行分析、总结和测定；二是确定员工职业发展目标，选择实现目标的有效路径；三是编制工作、培训及行动计划，合理安排各步骤时间、顺序和方向；四是运用考评、培训、轮岗和晋升等手段，为员工职业生涯规划实现创造条件。

实施职业生涯规划目的：职业生涯规划实施途径：职业生涯规划设计辅助工具：（1）人才测评（详见：员工招聘与素质测评）（2）职业测试——考察员工的职业胜任度（一个人能够有效或出色完成某项工作所具有的特点），有心理测试、结构化面试、模拟面谈、信息搜寻、演讲、案例分析、角色扮演、无领导小组讨论和公文筐测试等工具，企业可根据管理需要进行选择。