SONY创新之道案例分析

案例7-7 从硬件跨入内容—索尼收购战略一、案例简介1946年5月，索尼公司（以下简称索尼）的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了“东京通信工业株式会社”，后于1958年更名为索尼株式会社，总部设在日本东京。

随后，这家坚持不懈地追求技术创新和独到的设计风格的公司带来了世界上第一台晶体管收音机、第一台便携式立体声音响、第一台激光唱片机和第一个有三维画面效果的家用电视游戏控制台等众多产品，并成为第一家在纽约证券交易所上市的日本公司。

多年的发展，索尼由一个小小的收音机修理店壮大成为一个运营收入超过500亿美元，雇员数目超过168 000人的全球巨人。

成为世界上民用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。

本案例将介绍索尼发展历程中几起极为重要的并购，这些并购促使索尼由一个硬件制造商转型成为一个内容提供商，从而奠定了世界数字娱乐界的霸主地位。

1968年3月，索尼与美国哥伦比亚广播公司合资成立哥伦比亚广播公司·索尼唱片公司，索尼占50%股份，这项合作展开了索尼向内容提供商跨进的步伐。

1988年1月，索尼出资获得哥伦比亚广播公司·索尼唱片公司的100%股份，成功将其收购，并于1991年1月更名为索尼音乐娱乐公司（SME， Sony Music Entertainment）。

从此，索尼正式向外界宣布做内容的决心，马不停蹄地于一年后——也就是1989年11月——出资34亿美元购买美国哥伦比亚影视娱乐公司，更名为索尼影视娱乐公司，摇身一变成为世界上最大的数字娱乐内容提供商之一。

2005年4月，在对哥伦比亚影业公司整合完成后，索尼联合几大财团发起了对美国另一影业巨头——米高梅的收购，这次成功的收购，正式宣布了拥有强大的硬件生产能力和内容提供能力的索尼已成为世界数字娱乐绝对霸主。

从硬件到内容，综观索尼的发展思路，并购成为实现这样一个转变的主要法宝，也正是按照不断并购业内巨头的这条思路，索尼将自己打造成了数字娱乐产品的国际巨头。

索尼市场战略诊断分析一、案例背景分析近日，索尼产品质量再度出现问题。

其 5 款平板电视因为软件问题导致产品故障。

数月前，索尼就因数码相机质量不合格被质监部门处罚，还由于一度对消费者拒绝退换不合格品受到谴责。

此外，在全国首次经济普查中，索尼还被指出瞒报虚报销售额的问题。

短短数月，索尼在中国经历了“质量门”、“信任门”危机。

一系列事件发生在索尼这样一个跨国企业身上，使得我们不禁要问，索尼这是怎么了？难道这只是简单的质量问题、技术问题或服务态度问题吗？在我们看来，这主要是索尼全球发展战略出了问题，从而引发的产品技术落后、质量不稳定、企业不可信任等问题。

索尼一直以“核心技术、差异化产品与高端定位”的竞争优势，在全球市场上获得了快速的发展，其发展模式一度被奉为全球制造业的典范。

但在随后的全球经济一体化的市场竞争中，以三星为代表的新势力量迅速出位，通过技术创新，迅速在全球消费者类电子占据了有利地位。

索尼原有的技术领袖地位开始被逐步分解和攻破，而差异化产品的属性越来越不明显，与此同时产品高端的定位却一成不变，最终造成了后来者凭借领先的技术和贴切的价位获得的市场。

此外，索尼的品牌也在长期竞争中面临着不断老化和褪色的危机。

随后，2001 年开始索尼首次出现巨额亏损，近两年来索尼的电子业务仍然持续亏损。

对于索尼的亏损，一方面由于其过于专注于游戏、娱乐市场，而忽视电子硬件市场的投入，但收益不大。

另一方面，传统电视机、DVD 等设备的原材料上涨、价格持续下跌。

于是，霍华德·施均格接替出井伸之担任索尼董事长兼首席执行长。

霍上台之后，迅速确立了电子业务的核心业务，并将进行资源集中支持。

索尼是最早拓展中国市场的跨国公司之一。

与欧美跨国企业相比，以索尼、松下为代表的日企在进入中国市场之后，通过领先的技术与产品、贴近市场的推广策略，获得了快速的发展。

中国正在成为支撑索尼战略转型的重要市场，但索尼对待中国消费者态度上差异却令人费解。

索尼的创新企业文化索尼，这个在全球范围内享有盛誉的科技公司，自1946年成立以来，一直以其卓越的产品质量和持续的创新精神引领着全球的科技产业。

这一切的成功，都源于索尼独特且富有创新精神的企业文化。

一、索尼的企业文化：激情创新，追求卓越索尼的企业文化以“激情创新，追求卓越”为核心。

公司鼓励每一位员工积极提出新的想法和观点，不畏挑战，勇于尝试。

这种创新精神深深根植于索尼的企业文化中，使得公司始终保持在行业的前沿，不断推出引领行业潮流的新产品。

二、鼓励尝试，宽容失败在索尼，失败是被看作是成功的阶梯。

公司鼓励员工大胆尝试，即使在面对失败时也不会被指责，反而会被鼓励并给予新的机会去尝试。

这种对待失败的态度，使得员工敢于去尝试新的想法和创新，推动了公司的持续进步。

三、尊重个体，激发潜力索尼的企业文化中深深地体现了对个体的尊重和重视。

公司相信每一个员工都有其独特的才华和能力，只要给予足够的支持和激励，就能激发出他们的潜力。

这种尊重个体的文化，使得员工有强烈的归属感和责任感，从而更愿意发挥自己的才能，为公司的成功贡献力量。

四、全球化视野，社会责任索尼的企业文化也强调全球化视野和社会责任。

公司不仅在全球范围内提供高质量的产品和服务，也积极投身于社会公益事业，以实际行动回馈社会。

这种视野和责任感，使得索尼在公众中赢得了广泛的好感和尊重。

总结：索尼的创新企业文化是其持续成功的关键因素。

这种文化鼓励创新、尊重个体、激发潜力、追求卓越，并具有全球化视野和社会责任感。

正是这样的企业文化，使得索尼能够在科技行业中保持领先地位，不断推出令人瞩目的新产品，并且在社会中也获得了广泛的认可和尊重。

对于那些希望在创新中取得成功的公司来说，学习索尼的企业文化是值得借鉴的。

日本索尼公司转型期创新发展研究引言随着科技的迅速发展，全球电子消费品市场面临着巨大的变革。

在这个转型的关键时期，日本索尼公司（Sony Corporation）面临着巨大的挑战与机遇。

索尼设计管理案例分析日本索尼公司是由盛田昭夫、井伸大于1946年创办的,当时公司的资金只有19万日元,经过30年的发展,它的年销售额超过了6000亿日元,并将其业务成功拓展到世界,成为日本的代表性企业。

从1979年索尼推出Walkman卡式随身听以来,索尼便长期占据着消费电子产品时尚界的头号交椅,精巧、时尚、优质、似乎是索尼产品的代名词。

索尼之所以取得这样的成就,同那些无所不在的创新和充满灵性的设计是密不可分的,这些创新设计来源于其公司文化和对设计的重视及对设计的高效管理。

以下从五个方面结合索尼的文化、索尼设计来谈索尼的设计管理及对我们的启示。

一、重视产品的研发和设计索尼从建立伊始就重视技术的革新和产品的研发。

众所周知,索尼的工业设计核心———创造中心历史源远流长,而且其发展的轨迹和索尼的业务拓展密不可分。

索尼的第一个创造中心于1961年在东京成立;1968年,为了迎合索尼在美国飞速增长的业务,索尼在美国成立了第二家创造中心;在随后的10年时间,索尼将触角伸向欧洲,在1980年顺理成章地成立了欧洲的创造中心。

20世纪90年代,索尼嗅到了亚太地区的商机,于1993年将创造中心开到了新加坡,主要是开发以亚洲为市场的设计。

90年代末至2000年以来,中国市场的消费电子产品持续“高烧”,索尼高层认为在设计领域面临巨大的挑战,为了强化在中国的设计开发力量,完善设计集团功能,终于将第五家创造中心设在中国。

继2005年4月索尼在上海成立中国设计工程集团后,8月,隶属于设计工程集团的创造中心也正式成立,主要为索尼在中国设计的产品进行外观、界面及创意等工业设计,其设计团队将根据中国消费者的需求、喜好、生活方式等量身设计各类消费电子产品新品,范围涵盖家庭娱乐、信息产品、大屏幕彩电到便携产品等索尼的全线产品。

索尼全球工程设计集团创造中心是索尼战略核心重地,这一点我们从索尼的整个集团的组织架构及管理安排上可以看出:在索尼,全球工程设计集团创造中心直接对集团主管品牌策略和创造中心的高级副总裁盛田昌夫(索尼公司创始人盛田昭夫之子)负责。

第1篇一、背景介绍索尼公司（Sony Corporation）是一家总部位于日本的跨国公司，成立于1946年，主要业务涵盖了电子产品、游戏、娱乐和金融服务等领域。

索尼以创新和技术领先著称，是全球最大的电子产品制造商之一。

在我国，索尼品牌具有较高的知名度和美誉度，深受广大消费者的喜爱。

近年来，随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，索尼公司开始重视消费者教育，以提高消费者对索尼产品的认知度和满意度。

本文将以索尼消费者教育案例为切入点，分析其在消费者教育方面的成功经验。

二、索尼消费者教育案例分析1. 索尼消费者教育目标索尼消费者教育的主要目标包括：（1）提高消费者对索尼品牌和产品的认知度；（2）提升消费者对索尼产品的购买意愿；（3）培养消费者对索尼产品的忠诚度；（4）优化消费者购物体验，降低售后服务成本。

2. 索尼消费者教育策略（1）线上线下相结合的教育渠道索尼公司充分利用线上线下渠道开展消费者教育。

在线上，索尼通过官方网站、社交媒体、电商平台等渠道发布产品信息、使用教程、用户评价等内容，让消费者全面了解索尼产品。

线下，索尼设立体验店、举办产品发布会、开展线下培训等活动，让消费者亲身体验索尼产品的魅力。

（2）多样化的教育内容索尼消费者教育内容丰富多样，包括：① 产品知识普及：介绍索尼产品的技术特点、功能优势、适用场景等，帮助消费者了解产品；② 使用技巧分享：提供产品使用技巧、故障排除方法等，提升消费者使用体验；③ 售后服务介绍：告知消费者售后服务政策、联系方式等，增强消费者对索尼品牌的信任；④ 消费者互动：通过线上论坛、线下活动等形式，鼓励消费者分享使用心得、交流使用经验，增强消费者之间的互动。

（3）精准定位的教育方式索尼根据不同消费群体的需求，采取精准定位的教育方式。

例如，针对年轻消费者，索尼推出“青春派”系列，强调时尚、个性化的特点；针对家庭消费者，索尼推出“家庭影院”系列，满足家庭观影需求。

3. 索尼消费者教育成果（1）品牌知名度提升：索尼消费者教育活动的开展，使得索尼品牌在消费者心中的认知度得到显著提升；（2）产品销售增长：通过消费者教育，索尼产品销售业绩逐年增长；（3）售后服务满意度提高：消费者对索尼产品的满意度不断提高，售后服务投诉率明显下降；（4）消费者忠诚度增强：索尼消费者教育活动的开展，使得消费者对索尼品牌的忠诚度得到提升。

索尼公司近年经济连年亏损案例分析一、问题背景索尼（SONY），是日本的一家全球知名的大型综合性跨国企业集团。

索尼是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一、美国好莱坞六大电影公司之一。

索尼公司在第二次世界大战后成立后，以技术研发为中心，研发出了晶体管技术、特玲珑映像管技术，在之后凭借着walkman随声听、PS游戏机等注重用户体验的产品占领了大部分电子产品市场，也通过收购哥伦比亚三星电影公司、米高梅电影公司等美国企业打进了欧美市场，发展了娱乐影音领域。

凭借这些索尼公司成为了世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通信产品核心部件和信息技术等领域的先导之一。

它在音乐、影视、电脑娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。

然而进入了21世纪，随着互联网络和信息通信技术的加速发展，SONY所触及的电子领域已发生了巨大变化，在新世纪的竞争过程中，SONY正在逐渐丧失上世纪积攒下来的优势。

公司财年亏损，甚至有人造谣索尼公司濒临破产。

二、问题及解决方案分析1、产品设计与市场需求脱节在索尼看来，先驱精神始终放在第一位，利润才是第二位。

然而，正是因为索尼太注重创新，为了创新而创新，却没有注重市场的需求。

索尼成功与否是有设计师的理想主义与市场的现实主义所决定的，如果两者交织，那便会获得巨大的成功，如walkman随身听，PS 游戏机。

但当两者相悖时便会失败。

现在SONY的技术人员开始有了一种无视市场趋势而开发产品的倾向，比如说MP3格式的音乐播放器因其文件体积小、音质不错受到推崇，所以一向标新立异的苹果公司很好地注重了这个市场需求，推出了iPod数字音乐播放器，获得了全球范围内的成功，然而SONY公司由于执着于独自设计的Atrac音乐文件格式，希望能够再一次用独创的技术占领市场，但这样索尼是绝对不会得到消费者的支持的，结果只能是被市场排挤，受到市场的冷落。

索尼企业文化1、索尼的愿景通过创造的产品改变人们的生活和行为的方式是索尼的目标。

索尼不只研究开发新技术和新产品，索尼同时也是娱乐公司，能为大众制造快乐和感动。

索尼永远为引领人们进入最新最好的生活方式而努力，用附加了情感价值的产品带给人们无限的娱乐享受。

2、索尼的核心价值观·梦——追求完美：追随美好梦想的探求之心永无止境索尼是“造梦”的公司，始终矢志不渝为创造一种全新的娱乐生活方式而努力，想别人想不到的事，做别人做不到的事，并尽力使索尼的每一件产品都臻于完美。

·愉——打动每个人的心灵：激荡彼此的心灵，分享快乐和感动在五十余年的发展历史中，索尼一直坚持不懈地追求全新的技术和独树一帜的设计风格。

“打动每个人的心灵”是他们的梦想，索尼希望通过他们创造的每一款前所未有的产品与全世界每个人分享生活的惊奇、喜悦和感动。

·创——求新创异：孕育丰富的创造力，不断孵化新的惊奇索尼一直对“变化”非常敏感。

回顾历史，在时代和人们价值观发生变化的时期，索尼总是能把握变化的先机，创造出“世界第一”、“世界最小、最轻”的划时代产品。

索尼对最新技术永远止境的追求和在产品设计方面长期以来沉积磨练的独特灵感使他们对把握时代脉搏充满自信。

21世纪人类即将进入宽带网络时代，时代的变革将对人们的生活方式产生不可估量的影响。

索尼面向宽网时代提出了“无所不在的价值网络”的概念，以“无所不在”（随时随地连接网络）为核心，索尼产品将完美地链接在一起。

在宽网时代为人们创造全新的生活方式是他们今后最大的挑战。

对于不断发展变化的索尼来说，企业文化的灵魂——“求新创异”将是他们惟一永远不变的信念。

3、索尼的人才进念：索尼城堡是人修建的虽然索尼公司大了，时代变了，但以“建立自由豁达的理想工厂”这一理念为基础建立起来的人事管理制度一直延续至今。

索尼从创建之初就一直倾注力量遵循量才用人的原则来启用人才。

只有那些能够发现自己的能力，并找到适当工作的人，才能够真正发挥出自己的实力并得到成长。

Sony体验营销案例分析一：引言：你如何理解一杯咖啡的价值？当咖啡被当成“货物”贩卖时，一磅卖300元；当咖啡被包装为商品时，一杯就可以卖25元；当其加入了服务，在咖啡店中贩卖，一杯最小要35～100元；但如能让顾客体验咖啡的香醇与生活方式，一杯就可以卖到150元甚至好几百元。

这就是体验的力量。

体验营销通过看（See）、听（Hear）、用（Use）、参与（Participate）的手段，充分刺激和调动消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、关联（Relate）等感性因素和理性因素，重新定义、设计的一种思考方式的营销方法。

这种思考方式突破传统上“理性消费者”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在消费前、消费中和消费后的体验才是购买行为与品牌经营的关键。

二：索尼简介索尼是世界最大的电子设备制造公司。

索尼公一直致力于构筑一个完善的硬件、内容服务及网络环境，使消费者可以随时随地享受独具魅力的娱乐内容及服务。

为了实现这一梦想世界，索尼集团将电子、游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域，进一步推进经营资源的集中。

虽然成立只有64年，是却在世界各地创超了无数的产品和销售的奇迹。

何以如此年轻的公司在如此竞争激烈的电子产品市场独领风骚，除了高质量给予消费者信心保证之外，体验营销也是不可忽视的亮点。

三：索尼体验营销1：索尼体验营销平台数码工作坊：是开设在国内主要城市的索尼产品连锁商店，数码工作坊为了给广大消费者提供增值服务，专门设立了会员制，并成为索尼全线产品的顾问型销售的新概念店。

以贴近用户的方式，为喜爱索尼产品、追求时尚娱乐生活的朋友提供数码新产品的体验和数码解决方案、个性化增值服务和会员活动的场所。

V AIO销售店：以“体验营销”为理念的V AIO 销售店展示了VAIO 电脑与其他数码产品在不同使用场景中的应用解决方案，同时也给顾客提供了试用、试拍、试摄、试玩等现场体验机会。

文摘要：现代企业为了谋求自身的不断发展，不仅应谊满足市场的现实需求，还应树立创新意识，不断挖掘消费者的潜在需求，以新产品、新观念来创造需求，引导消费．不断扩大内需，开发新市场，提高企业的竞争能力，使企业获得持续发展。

目前，我国大多数企业的市场营销观念已发生了根本性的变化，基本上实现了由生产导向型经济向需求导向型经济的转变，这无疑是很大的进步，也使一些企业在满足和适应消费者需求的营销观念指导下，取得经营的成功，获得了经济效益和社会效益。

然而，世纪之交，全球经济一体化趋势日益加强，企业所面临的市场环境也更加复杂多变企业若仍然是被动地适应市场的消费需求而不是主动的创造需求，将难以求得长期稳定的发展，会丧失占领市场的先机，最终可能被市场所淘汰．因此，现代企业应该悉心研究消费者的潜在需求，挖掘潜在市场，以创新产品来创造需求，引导消费，不断开发新市场，才能使企业在激烈的市场竞争中得到稳定持续的发展。

一、创造需求，引导消费，现代市场营销中的新观念传统的市场营销观念有三个明显的特征：顾客导向，整体营销，通过满足需求来获利。

但它过分强调适应顾客需求，没有把创造需求，引导消费明确提出，忽视了企业的自主创新，忽视了生产引导消费，这在当今的市场状态下就稍显不足不能更好的适应今天的经济发展与市场变化。

创造新的市场需求，就是以科学技术为契机去挖掘消费者的潜意识或消费者根本无法意识到的消费需求，开发出符合这种消费需求的产品来丰富消费、提高消费，形成新的产品市场。

引导消费主要表现在两个方面：一是向消费者提供有关商品、服务和企业经营的信息，引导消费者的购买方向．二是向消费者灌输、宣传，渗透有关产品、服务或企业本身的观念，促进消费者对于产品、技术、服务和企业的正确认识及对自己需求的认识，刺激和创造消费者的需求。

创造需求、引导消费，虽然也是由企业推出产品，但与传统的生产观念有根本的区别，其实质完全不同，它是以消费者为中心营销观念的进一步深化．从本质上讲，它是积极主动适应和满足需求，主动地引导消费需求向更高层次和更广泛的领域发展，在市场上为消费者提供更多的选择机会，它是一种深层次的满足消费需求。

《创新先锋——索尼公司的经营之道》1946年5月，在二战后日本东京的一片废墟中，技术天才井深大和盛田昭夫联炔创建了东京通信工业株式会社（1958年更名为索尼公司）。

创立之初，公司仅有19万日元资本金，22名员工。

而雄心勃勃的创业者把“技术服务于社会和不模仿他人”作为办企业的宗旨。

并且在50多年发展历程中，公司一直以富有独创精神、不断推陈出新而著称于世，成为世界一流的大跨国公司之一。

目前，索尼在全球有17万员工，在世界各地共设工厂约70家，在东京、纽约、伦敦、巴黎、香港等世界10多个城市股票上市。

截止到2000年3月31日的1999财政年度中，索尼公司总营业额达630亿美元，在1999年度“《财富》500家”中排名第30位。

在1990年和1996年的“全球十大品牌”两次评估中，索尼是唯一入选的日本品牌。

1998年，作为唯一的亚洲人，盛田先生被美国《时代》杂志评选为20世纪20位最有影响的商业人士之一。

至此，索尼公司已成为世界上民用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。

索尼公司之所以在国际市场上傲视群雄，长盛不衰，与其在技术、管理、战略诸方面的创新及积极开展国际化经营密不可分。

它的发家谋略和经营之道值得业内人士广为借鉴。

心怀梦想，创新制胜索尼公司创建之初，井深和盛田就有一个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费品，领导世界电子产品潮流。

50多年来，Sony一直秉承井深—盛田式的经营理念，即通过独特的产品研发，为顾客创造新的娱乐生活方式。

索尼公司认为，"每一位技术人员都应该保持一种不断在梦想中驰骋的自由心态"。

索尼公司宣称，“索尼，永远是未知世界的开拓者，它从来不想跟在别人的后面走路”。

正是这种对于心中美好梦想的不懈追求和执着的创新精神使Sony公司不断发展、壮大，成为日本战后经济发展的杰出代表，同时为全球的消费者带来诸如特丽珑、Walkman随身听、8mm摄录放一体机等创造全新生活方式、"触动心弦"的产品，从而铸就了名牌企业和名牌产品的辉煌形象。

索尼公司建立核心能力案例分析中文摘要:组合资源不断创新, SONY告诉我们：人舍我取，人有我优，进入补缺市场，再到差异化生产和营销，逐步建立、形成了小型化的技术和市场领先的企业特性，从而进一步形成了自己的核心能力。

关键词：资源/核心技术/学习型组织索尼公司是世界上生产视频设备的最大厂商，其产品主要比例：视频设备占23%、录像机占 25%、通信设备占8%、电子部件及其他产品占23%。

最近公司为了适应互联网社会发展的需要，宣布将实行向“个人宽带网解决方案公司”全面转型。

长期以来，索尼公司一直成为日本文、理科大学毕业生就职的首选目标企业。

索尼之所以能够聚集人气，在电子产品方面能够形成自己独特的竞争能力，反映在以下几个方面。

(1)明确发展战略。

成功的企业大都有明确的发展战略，每当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点，索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施，制定新的发展战略，为企业的发展指明方向。

在公司成立初期，由于人才少、资金缺乏，公司无力与大企业竞争。

为了公司的生存他们什么都干。

先是修理无线电，其后研究电饭煲、电热毯之类的小家电产品。

公司早期的《成立意向书》中明确反映了这一点：“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与其匹敌的。

但是，未被开发的技术比比皆是。

我们要做大公司做不了的事情，以技术力量为祖国振兴添砖加瓦。

”公司的定位“做人家不做的事情，大胆开发新的事业”从此被确定下来。

盛田在50年代初期访问荷兰的飞利浦公司，他对荷兰这么一个小小的农业国能够出现一个世界著名的电子企业飞利浦震动很大。

从此，盛田把世界市场作为公司的市场。

在公司改名之际，之所以取名索尼(SONY)，是它能使一般的消费者容易记忆，也使全世界的人容易发音的缘故。

1955年，美国的布洛巴公司要求索尼为其OEM生产10万只半导体收音机，尽管当时索尼非常渴望得到这笔交易，赚取外汇，然而为了维护自己的品牌，索尼公司还是果断地拒绝了。

80年代初期，索尼公司出现了首次减收减益的情况，为了打破公司内部郁闷气氛，公司推出了包括录像机最强、磁产品最强、消费品的强化、生产销售决策程序重组等六大重点方针。

桂林电子科技大学信息科技学院系别：管理系专业：财务管理姓名：庞彬学号：0954400525指导老师：磨玉峰索尼公司研究报告一、公司概况：1、基本情况：索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一。

它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。

索尼公司在截止到2007年3月31日结束的2006财年中的合并销售额约达700亿美元。

索尼集团拥有多种不同的业务领域，是一家非常独特的企业。

索尼将充分利用自身业务结构的特色，通过与业界其他企业的相互合作，成为宽带网络时代引领潮流的媒体和技术公司。

2、发展历程：在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。

目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。

以“全球本土化”的运营策略为目标，索尼于1996年10月在北京设立了统一管理和协调在华业活动的全资子公司，索尼（中国）有限公司，旨在从事中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持。

3、现状：近年来，索尼集团把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重。

截止2007年3月底，索尼在华总投资额约10亿美元，员工总人数达34500名。

索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部的资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。

“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨。

在中国发展各项业务的同时，索尼还积极投身教育、文化、艺术、环保等社会公益领域。

几年来，索尼公司已经向中国的公益事业投入了数千万美元，赢得了中国教育界、科技界和文化界等社会各界的好评。

2017年海外家电公司索尼分析报告2017年9月目录一、持续的产品创新成就索尼 (4)二、企业领袖是索尼产品创新的核心驱动力 (7)1、索尼产品创新的基础是领袖敏锐的商业嗅觉 (8)2、索尼领袖的企业家精神保障产品创新的成功 (11)3、领袖营造的工程师文化让员工大胆创新 (12)4、企业领袖的换代让索尼丧失创新基因 (14)三、领袖是产品创新型企业的灵魂 (19)1、依靠产品创新成就明星产品 (19)2、产品创新型企业和其领袖密不可分 (20)四、寻找伟大领袖治下的创新型企业 (21)索尼的案例让我们看到了产品领先的重要性，更让我们看到了公司领袖的关键作用。

一个企业的发展壮大，必然是以优秀的产品为基础的。

能够不断创造符合消费者需要的优秀产品，是一个企业不断发展壮大的最根本能力。

反之，无论一个企业曾经如何强大，一旦失去了产品上的优势，其失去消费者的青睐也是迟早之事。

而这背后，需要企业有一个具有商业嗅觉和企业家精神的领袖。

索尼的案例让我们看到了产品领先的重要性，更让我们看到了公司领袖的关键作用。

持续的产品创新是索尼成功的关键。

索尼的每一个明星产品，都开创了一个新的细分品类，伴随着细分市场的壮大。

通过对索尼产品创新的研究，我们发现杰出的创新型领袖是索尼产品创新的核心驱动力：索尼产品创新的基础是领袖敏锐的商业嗅觉。

索尼领袖的企业家精神保障产品创新的成功。

领袖营造的工程师文化让员工大胆创新。

经历领袖换届后，不注重创新的企业领袖将索尼带入失落的十年，领袖在产品创新型企业中的重要性不言而喻。

产品创新已经成为打造明星产品的关键，纵观其他杰出的产品创新型企业，无论是苹果、索尼还是戴森等，产品创新的背后往往都有杰出的企业领袖。

企业领袖对于产品创新的决定作用非常明显，因此在寻找产品创新型公司的过程中，对领袖能力的考察至关重要，包括：1）商业嗅觉；2）企业家精神；3）对公司文化的塑造。