集团财务管控52页PPT

资金池的作用
资金池示例
假设一个集团公司ABC，由A公司、B公司和C公司构成，A公司日均盈 余800万元人民币；B公司日均透支500万元人民币；C公司日均透支200 万元人民币。三家公司的银行为所有的贷方余额支付年利率2%的利息， 对所有的借方余额收取年利率5%的利息。下表说明建立一个现金池结构 会如何使集团受益：
集团财务管控基本框架
集团利益 集团战略
集团财务管控的基本原则与思路
集
集
集
集
集
集
团
团
团
团
团
团
财
绩
财
资
内
公
务
效
务
金
部
司
信
预
控
管
交
治
息
算
制
理
易
理
系
管
体
模
设
结
统
理
系
式
计
构
集团财务管控的六大要素
集团财务管控的三大目标
1. 集团整体价值最大化 2. 可持续发展 3. 战略协同
集团财务扮演的角色
1. 战略规划的参与者 2. 财务战略的执行者 3. 强有力的财务人事管理者 4. 经验丰富的财税专家 5. 集团达成业绩的推动者
财务职能的四大转变
财务会计
管理会计
帐房先生
决策参谋
利润管理
市值管理
资产运营
资本运作
良好的集团财务管理特征
1. 能够及时报告各分公司/业务单元的财务信息 2. 对重大风险采取了有效的应对措施 3. 务实的预算/绩效评价体系 4. 资金高效运转，资源配置合理 5. 建立了适当的税务筹划机制 6. 各企业协调一致/资源得到充分利用 7. 集团战略有效实施/竞争力不断提升 8. 集团利益得到最大限度的保障/发展

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采购循环内部控制要点
• （1）采购循环的职务分离 • （2）采购计划控制 • （3）订货报价控制 • （4）入库验收控制 • （5）货款支付控制
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四、生产循环内部控制
• 1、生产循环概述 • 2、生产循环常见弊端 • 3、生产循环内部控制要点
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21世纪社会需要懂技术的金 融人才，更需要懂金融的技术人 才。
——一位诺贝尔经济学奖获得者的话
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第 一 讲 对 公 司 财 务 的 再 认 识
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一、什么是企业财务？
• 财务是企业再生产过程中的资金运动，包括财务活动与财务关系。
筹资活动 投资活动 经营活动
聚财 用财 理财
• （3）执行国家有关职工劳动报酬和劳动保护的规定，依法缴纳社会保险 费、住房公积金等，保障职工合法权益。
• （4）组织财务预测和财务分析，实施财务控制。
• （5）编制并提供企业财务会计报告，如实反映财务信息和有关情况。
• （6）配合有关机构依法进行审计、评估、财务监督等工作。
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• （1）货币资金业务的职务分离 • （2）资金预算控制 • （3）库存现金控制 • （4）银行存款控制 • （5）财务印章控制 • （6）定额备用金控制
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二、筹资内部控制
• 1、筹资概述 • 2、筹资常见弊端 • 3、筹资内部控制要点
• 问题：请分析风险投资者的认购价格和原创业者的股本增值情 况。
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经济增加值（EVA）法
考虑资本成本，通过计算EVA值来评 估公司创造的经济价值，有助于消除 会计失真和鼓励价值创造。
杜邦分析法
利用财务比率之间的关系，构建杜邦 分析体系，综合评估公司的盈利能力 、营运能力和偿债能力。
平衡计分卡（BSC）法
从财务、客户、内部业务流程、学习 和成长四个维度出发，设置关键绩效 指标（KPI），全面评估公司的战略执 行和绩效。
集团公司财务管理的新技术应用
大数据分析技术
通过大数据分析技术，实现 海量财务数据的处理和分析 ，提高财务管理的效率和准 确性。
云计算技术
云计算技术的应用将实现财 务数据的云端存储和计算， 提高数据共享和实时监控的 能力。
人工智能技术
人工智能技术的应用将实现 财务预测、决策支持等智能 化，提高财务管理的智能化 水平。
监控资金流向
集团公司应对各子公司的资金 流向进行实时监控，确保资金
使用合法合规。
优化资金结构
集团公司应优化自身的资金结 构，降低财务风险，提高财务
稳健性。
集团公司财务的预算策略
制定预算方案
集团公司应根据战略规 划和经营计划，制定全
面预算方案。
分解预算指标
集团公司应将预算指标 分解到各子公司，确保
预算目标的实现。
PART 02
集团公司财务管理的体系
集团公司财务管理的组织体系
组织架构
明确集团公司的组织架构，包括 总部、子公司、分公司等，以及 各层级的财务组织设置和职责划
分。
决策机制
规定集团公司财务管理的决策机制 ，包括决策机构、决策程序和决策 权限等，确保决策的科学性和规范 性。
人员配备
合理配置集团公司财务管理人员， 包括财务总监、财务经理、财务主 管等，确保财务管理工作的专业性 和高效性。

的经营业绩。 ❖ 在不同程度上将业绩考评由内部化推向市场化 ❖ 将利润和资产的占用以机会成本的方式联系起来，以一种较
易理解的方式促进了经营者对投资效益、对资产成本利用的 关注
EVA和REVA的缺点 ❖ 计算指标所用数据须根据财务报表数据调整得出，造成数据
的收集和计算困难。 ❖ 对经营利润及资产价值的调整都因企业而异，影响了指标在
学习与创新角度 目标 测评指标
为满足股东及顾客期 望，经营过程有何表现
图15－2 平衡计分卡的基本框架
集团总部与各分部的财务政策要相互协调
4.集团内各分部的资金流动及其调动
集团财务管理应注重其内部资金的管理，提高内部资金使 用效率，降低资金使用成本，做好内部资金有效融通的工 作。
5.集团整体的资本经营
根据集团发展战略的需要，灵活地运用兼并、收购、改组、 清算等形式，通过“大吃小”、“多控少”、“小吃大”、 “少控多”等多种方法快速实现资本的集中、收缩和撤退。
4.组织管理的开放性与层控性
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三、企业集团的分类
就企业集团的类型及成因而言，企业集团大致可分为如下 三种类型： ❖ 一是在追求规模经济效益过程中形成的产品式企业集团
❖ 二是在资本跨行业中形成的，旨在回避行业经营风险和追 逐高额利润的多元化经营的企业集团
❖ 三是在我国由大企业划为小核算单位而形成的企业集团
各分部之间的目标不一致，若协调不力会导致分部之间的矛盾增加， 不利于发挥集团整体优势。
四、营业控制模式
❖ 这种模式的优点是： (1)总部可以很方便地在各地设立分部，进行市场推广;
（2）各分部与总部的各产品事业部战略目标一致; （3）由于各分部受总部的直接管理和控制，使总部的产品能够很方便地 进入分部所在地市场 ❖ 这种模式的缺点是：

w减轻信息不对称 w放松融资约束 w优化资本配置 w强化激励约束
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减轻信息不对称
wRichardson(1960)认为当一家企业试图与外 部投资者签订一项长期合同时，即使他有 充分的信息使自己相信其项目是低风险的， 但若其不能使他人相信，合同将难以签署。 正是企业与外部资本市场的这种信息不对 称性使企业之间的兼并成为一种选择，从 而使内部资本市场取代外部资本市场成为 可能。
Hale Waihona Puke © Prentice Hall, 2002
企业集团财务控制
w有效的集团财务控制框架包括：
n 设置合理的集团组织结构 n 强有力的公司财务控制体系 n 有效的集团财务监督体制
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企业集团的财务机构
w一般财务机构 w财务中心、结算中心、财务公司
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财务公司
w起 源
l 统一管理各子公司资金，集团集中调配资金，缓解资金 紧张的矛盾。
l 结算中心加大了集团对子公司的监督力度，消除各子公 司费用开支的随意性，解决子公司在各银行开户带来的 弊端，根治资金管理中的“跑、冒、滴、漏”现象
l 在“内部银行”引入信贷管理机制，设定利率，统一信贷， 实行资金限额控制，同时制定有关管理制度。
n 最早出现于西方资本主义国家 n 目前美国约有1200多家财务公司
w分 类
n 集团附属型：福特汽车信贷公司、通用电气 金融公司、大众汽车金融服务股份公司
n 银行附属型：除提供消费信贷外，主要是进 行一些金融部门对银行加以限制的业务
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w在我国，所谓财务公司是指，依据《公司 法》和《企业集团财务公司管理办法》设 立的、为企业集团成员单位技术改造、新 产品开发及产品销售提供金融服务，以中 长期金融业务为主的非银行金融机构。

04
集团财务管控的实践与案 例分析
某集团财务管控的成功经验
统一财务管理体系
该集团通过建立统一的财务管理体系 ，实现了对下属公司的财务集中管理 和监控，确保了财务数据的准确性和 及时性。
严格风险控制
优化资金配置
该集团通过集中管理资金，优化资金 配置，提高了资金使用效率和效益。
该集团注重风险控制，通过制定严格 的风险管理制度和流程，有效降低了 财务风险和经营风险。
进行监督和评估。
建立奖惩机制，对子公司或成 员企业的财务表现进行激励和
约束。
03
集团财务管控的核心内容
财务战略规划
总结词
明确财务战略目标，制定实现目标的策略和路径。
详细描述
财务战略规划是集团财务管控的重要组成部分，它明确了企业的财务目标、战 略意图和实施路径。通过制定财务战略规划，企业能够更好地把握市场机遇， 应对外部环境变化，实现可持续发展。
某集团财务管控的失败教训
缺乏有效监督
该集团在发展初期，缺乏 对下属公司的有效监督， 导致财务管理混乱，出现 了严重的财务问题。
风险管理滞后
该集团在扩张过程中，未 能及时识别和应对财务风 险，导致财务风险加剧， 影响了企业的稳定发展。
资金管理不善
该集团在资金管理方面存 在漏洞，导致资金使用效 率低下，甚至出现了资金 流失的问题。
未来集团财务管控的发展趋势和展望
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未来集团财务管控的发展趋势和展望
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• 财务公司与母公司财务管理中心的关系：在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受 母公司财务管理中心的领导和业务指导，即母公司财务管理中心负责财务战略、财务政策、 财务管理制度的制定以及业务监控，而财务公司则负责具体执行，但两者不是隶属关系；在 分权财务体制下，母公司财务管理中心对财务公司主要发挥制度规范与业务指导作用。
集团管控之
财务管控
北京和君创业培训发展有限公司 0
Beijing H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd.
1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理
9.成本与费用管理 10.管理者财务
1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理
9.成本与费用管理 10.管理者财务
11.内部交易管理 12.财务风险
财务管控体系
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北京和君创业培训发展有限公司 4
Beijing H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd.
财务管理没有体系，或缺乏系统管控思路，导致重要财务策略和财务管理功能的缺失。比如 是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点 和控制点有哪些？对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？如何保证数据正确 等等。
追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛，管控能力能否跟上发展速度，投 资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”，是企业生死攸关的首要命题。
形成“内部人管控”。

了使用价值或者转让价值、不能再为企业带来经济利益的账面无效资产，凡事实确凿、
证明充分的，认定为损失。
•
2．对清产核资中清查出的各项资产损失，逐项进行认真清理和核对，取得足以说
明损失事实的合法证据，并对损失的资产项目及金额按规定的工作程序和工作要求进
行核实和认定。
•
3.对经批准核销的不良债权、不良投资等损失，应当认真加强管理，建立“账销
•
（3）函证保存在外的有价证券，查明帐实不符的原因，对已形成的损失，取得相
关证据；
•
（4）取得财产清查时点各项资产的市值，将其与投资成本进行核对，确定是否存
在预计损失。
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第九章 清产核资管理制度
•
十、各项应收和预付帐款的清查
•
包括应收票据、应收账款、其他应收款、预付货款
•
1．逐笔核对各类应收、预付的原始资料，确认其真实存在性；
•
•
2．归集应收款帐龄，分析可回收性；
•
3．逐一函证应收和预付款款项，取得债务单位确认函，对于应收票据，企业要按
其种类逐笔与购货单位或银行核对查实，对有争议的债权应认真清理、核实，重新明确
债权关系；对长期拖欠，要查明原因，积极催收；对经确认难以收回的款项，要明确责
任，做好有关取证工作。
•
4．根据取得的资料确认资产损失。
•
政府部门的行政决定或文件；
•
对上述情形中已经清算的，扣除债务人清算财产清偿部分后，确实不能收回的应
收款项，确认为损失。
•
对尚未清算的，由社会中介机构进行职业推断和客观评判出具经济鉴证证明，确
认不能收回的部分，认定为损失。
•
（3）逾期不能收回的应收款，依法追缴后，有败诉的法院判决书、裁定书，或者

☺预算的执行与控制：过程控制、差异分析 ☺预算的考评与激励：预算指标值和预算实
际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问 题，分析原因，改进工作；公正奖惩，鼓 励先进
全面预算管理模式
☺利润为核心的模式
☺预算管理体系构成—利润是核心；分解利 润到各二级单位；二级单位根据利润生成 生产预算、销售预算、供应预算、成本费 用预算
因此，在设计平衡记分卡时，管理者必 须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非
财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括：
成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指 标”，它告诉管理人员发生了什么
专题：平衡计分卡
☺BSC-The Balanced Score Card ☺是美国哈佛商学院的教授卡普兰与复兴全球战
略集团总裁诺顿于1996年经过在绩效测评方面 处于领先地位的12家公司进行为期1年的项目 研究，共同开发的一种绩效测量方法。 ☺“它是一种把企业发展战略转化为实际行动的 最有效工具，是新时代企业管理制度的创新。” ☺是在过去的8年中全世界最具影响力的经营理 念，如今在《幸福》杂志评出的1000家优秀企 业中，有超过700家正在使用平衡记分法，将 其作为战略性的管理工具，极大提高了企业的 核心竞争力。”
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统， 完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系

股权安排
集团 总部 控制 型财 务管 理体 制的 构造
子公司治理 结构设计
财务控制机制
业务与文化
①重要外部关系；②品牌； ③ 供销网络； ④关联交易；⑤ 公司文化
控股比 例
不设股东会与小规模董事会
总部而非子公司管理者控制 子公司董事会 子公司董事长与总经理分设
CFO ,CIO 总部委派制度 总部战略限定与投资规划 系统、分项授权制度 预算审批与监控 集团统一MIS 或ERP 结算中心与财务公司 内部审计与外部审计
2003年4月重组索尼全球组织结构和业务结构，重组中 国的产业链
有意合并南北公司
宝洁
10多家 将合资企业转变为外商独资企业
米其林 3
2001年将沈阳的4家合资企业合并为一家
管理扁平化的前提： 公司内部股权结构的扁平化和简单化
××对外股权投资的前提要求 1、符合公司战略，杜绝无关产业的投资； 2、确保产权垂直化与管理偏平化，慎重进行参股投 资，杜绝形成三级公司；
——“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统， GE 所 有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略 规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财 务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手 段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。
—GE 的 “管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出 ，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。
The Responsibilities Of The Center
Setting Strategies Controlling &
Providing Central
Auditing Performance Services