管理工作的目标

传统的MBO管理除了存在与战略联系不紧密问题外，还只注重纵向的分解，没有注重横向的目标协调与统一；同时传统MBO考核一年只做一两次，没有进行动态的绩效管理”。

MBO的推崇者认为这种批判并不能否认MBO在管理学界的伟大贡献，因为任何一个管理工具的诞生都有其特定的时代背景，他们指出：“MBO理论并非是所谓短视的，80年代中期企业外部环境开始复杂多变，企业管理进入战略管理时期后，各种战略管理的思想被众多企业多青睐。而在此之前很长一段时期，MBO的创始人彼得·德鲁克就一直强调将战略与MBO实现对接的重要性”；MBO的推崇者还认为，MBO的伟大贡献在于将绩效考核与绩效管理区分开来：它的强大管理功能源自于其绩效四个循环步骤，它强调管理者对下级员工的管理应当“明确目标、动态指导、期末考核、激励回报”的四个绩效管理循环，也是将考核与管理区分的“一次划时代的管理变革”。

在中国MBO推崇者对平衡计分卡也进行过攻击：一些MBO的推崇者认为平衡计分卡操作太过于复杂，不适应于中国企业。在管理咨询的实践中我们经常遇到这样的情形：一些企业的职业经理对平衡计分卡操作的复杂性提出质疑，他们认为自己企业目前的管理水平很低，而平衡计分卡只适应于管理基础比较好的企业。需要特别指出的是，持这种观点的不仅仅存在企业，还有一部分管理咨询公司也会大肆宣扬平衡计分卡操作太复杂，让企业不要去选择平衡计分卡服务，而去选择他们提供的MBO（或KPI考核）的方法。

目标是否重要这个命题是一个相对概念，我通过一些总结有如下观点供各位分享，目标不是最重要的，而为什么定这个目标？目标定出来的背景？理由，支撑这个目标实现的基础才是最重要的。

比如：1000个人都要考研，但是这一千个人是否能够考上的原因其实就在于：他考研的目的是什么，是否足以推动他克服重重困难，是否有一千个理由说服他考研，考上研之后是否清楚能够带给他哪些利益？而这些恰恰是他遇到困难的时候他会发生的变化？他产生情绪会影响学习的程度？是否一定要要这个目标，是否一定要！这一点其实造成了很多半途而废的情况，因为，他们最开始的时候都没有确定一定要！而仅仅是想要，也还可以嘛，大家都在做的嘛，不得不的嘛等等想法。

为贯彻落实党的十七届三中全会精神，认真践行科学发展观，以切实加强机关思想作风建设，努力提高机关服务效能水平为抓手，加快推进现代水务建设步伐，促进“进军现代化、建设新武进”总体目标的实现。根据我局全年各项目标任务要求，本着高效、优质、低耗的原则，制订本考核办法。

一、基本原则

科室目标管理以贯彻落实党的十七届三中全会精神，贯彻落实科学发展观，认真履行职责，做好本职工作为内容，以加强能力建设，创造一流业绩，努力为经济建设和基层单位提供优质服务为目标，并把勤政廉洁和加强机关服务效能建设列入重要考核内容，以科室为单位实行百分制考核，考核得分与当年奖金挂钩。

二、考核内容（100分）

（一）完成本职工作（60分）

根据各科室的职能与职责，制订2009年度工作目标任务，完成任务得60分，完不成相应扣分（详见附件）。

（二）遵章守纪（21分）

1、自觉遵守党纪国法和机关各项规章制度，忠于职守得8分。凡发现一起未严格执行局规章制度行为，有一起扣1分。另发现一次赌博或一人次不服从工作安排扣2分；发现一次上班在电脑上进行娱乐性活动或上网聊天等扣5分；违反局行政效能建设制度相关规定，有群众举报或投诉经查实一次扣3分，被明查暗访查处一次扣5分，并对当事人个人处罚不低于1000元；未严格执行四牌一栏制度，每人每发生一次扣0.5分；发现一次擅自迟到早退扣1分；发现一次未按月将考勤表送人事科扣1分。

2、上班（包括节假日值班）坚守岗位，不得串岗离岗得4分。发现一次擅离岗位扣2分，因擅离岗位造成不良影响或损失扣4分。

3、各科室每月召开一次部门工作和学习会议，总结上月工作，安排编制下月工作计划，学习有关业务知识，全年会议不得少于10次，记好台帐，并于次月5日前将会议记录和月工作计划交办公室得5分，全年会议不少于10次，每少一次扣0.5分，月工作计划缺交一次扣0.5分。

一、前言

作为企业高层管理者，肩负着公司战略规划、资源配置、团队建设、风险防范等多重职责。为确保年度工作目标的实现，特制定以下工作计划。

二、工作目标

1. 确保公司战略目标的实现，提升企业核心竞争力。

2. 优化资源配置，提高企业运营效率。

3. 加强团队建设，提升员工综合素质。

4. 建立健全风险防范机制，保障公司稳健发展。

三、具体工作计划

1. 战略规划与实施

（1）深入分析市场环境，明确公司发展方向。

（2）制定公司年度战略目标，分解为季度、月度目标。

（3）协调各部门资源，确保战略目标的顺利实施。

2. 资源配置与优化

（1）根据公司发展战略，合理配置人力、财力、物力等资源。

（2）加强成本控制，降低企业运营成本。

（3）提高资源利用率，提高企业效益。

3. 团队建设与人才培养

（1）完善人力资源管理体系，优化人才结构。

（2）加强员工培训，提升员工综合素质。

（3）建立健全激励机制，激发员工潜能。

4. 风险防范与内部控制

（1）建立健全风险管理体系，识别、评估、控制各类风险。

（2）加强内部控制，防范舞弊、违规行为。 （3）完善制度体系，保障公司合规经营。

5. 跨部门沟通与协作

（1）加强跨部门沟通，促进信息共享。

（2）协调各部门工作，提高协作效率。

（3）关注团队协作，提升团队凝聚力。

6. 个人能力提升

（1）持续学习，提升自身管理能力。

（2）关注行业动态，拓宽视野。

（3）加强与其他高层管理者的交流与合作。

四、实施保障

1. 定期召开高层管理会议，研究解决工作中遇到的问题。

2. 强化执行力，确保各项工作计划按时完成。

3. 定期对工作计划进行评估，及时调整和完善。

4. 加强团队建设，营造积极向上的工作氛围。

五、总结

本年度工作计划旨在推动公司战略目标的实现，提升企业核心竞争力。作为高层管理者，我将全力以赴，带领团队攻坚克难，为实现公司发展目标而努力奋斗。

质量目标大多数也是可考核的，虽然人们公认质量目标不可能像数量目标那样准确。有时候，人们认为质量目标是用“多好”的标准来衡量的，而数量目标则是用“多少”的标准来衡量的。这种说法在某种程度上是正确的。但德鲁克的体会是，任何质量目标都可以用详细说明规划或其他具体目标的特征和完成日期的办法来提高其可考核的程度。例如，如果说，目标是“使人事招聘部门的工作更有效”，那么，也就当然可以说：“为使人事招聘工作更有效，可以通过下列方法：

（1） 要求把管理结构某一等级下的所有空缺职位都报到人事部门；

（2） 人事部门拟订一个方案（要具有一定特点），并在×月×日之前在公司内部分开；

（3） 要求人事部门在×月×日之前对推荐给直线主管的候选人员订出一个定期考察的方案，并加以执行。

1、预算目标和其他一些目标

预算的数字是各种计划的综合效果，也反映了计划的预期执行情况。所以，预算只有以所要实施的计划和规划编制出来，才是有意义的。每个计划的终点都必须是行动所要达到的目标。组织的各个组成部分都应该制订有助于实现这些规划的计划和目标。此外，销售部门的计划和目标一般还需要另外一些部门的计划来相互补充和支持，如新产品开发计划、采购、生产、运输、仓储、成本核算和定价等方面的计划。

2、衡量目标的标准

在目标管理的具体实施过程中，起决定性的工作是确定合适的组织整体目标以及正确确定下属人员的工作目标。表2-1概括了衡量目标是否有效的一些标准。

表2-1 目标管理中衡量目标是否有效的标准

1．目标是否概括了该项职务的主要特点

2．所订目标的数目是否太多如果这样，能否把有些目标合并起来

3．目标能否考核即人们能否在计划期末知道他们是否实现了目标

4．目标是否明确，包括①数量（多少）②质量（多好，或具体的规格要求）③时间（何时）④费用（耗用多少）⑤如果是属于定性目标，它们是否仍然可以考核