360度绩效考核
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360度绩效考核
(一)定义
360度考核技术, 也称为全方位考核法或多源考核法。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行考核的方法，也就是由被考核者本人以及与他有密切来往的人，包括被考核者的上级，同事，下级和内、外部客户等，分别从四面八方对被考核者进行全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方面的评价结果，对比被考核者的自我评价向考核者提供反馈，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到帮助被考核者改变行为、提高能力、改善绩效的目的。作为一种新的业绩改进方法,360度考核工具得到了广泛的应用(见图7,8)。
作为绩效管理的一种新工具，正被国际知名大企业越来越多地使用。据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90,的企业在使用不同形式的360度考核，如IBM、摩托罗拉、摩根斯坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等企业，都把360度考核用于人力资源管理和开发。
(二)特点
1(全视角
从任何一个方面去观察人，作出的判断都难免片面。360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考核信息角度更多，考核更全面、更客观。 2(考核结果误差小
360度考核的考核者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。
3(针对性强
360度考核对不同的被考核人分别使用不同的考核量表,针对性强。
4(匿名考核
360度考核采用匿名方式，使考核人能够客观地进行评价 ,以保证考核结果的可靠性，减少考核者的顾虑。
5(参照开放式的表格
通过开放式表格，能够收集到很多比较中肯的评价意见。与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类的统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考核意见。
(三)优点及不足
1(优点
(1)它同传统的绩效管理方法相比具有更多的信息渠道，与只有上级介入的方法相比更有可能发现问题。
(2)在传统的反馈方法中，只有经理一人评估，员工有可能对反馈的信息持怀疑态度，
因为它只是来自一个人的信息，而这个人可能有偏见。在360度反馈法中，如果从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难令人怀疑的。若客户、上级、同事和下级都说某人的沟通能力有问题，或许他就更可能接受这条反馈意见，因为它是来自不同渠道的信息。
2(不足 (1)被考评者的各类考评人主要由本人提名，有欠公允;个别被考核人的考核人选取缺少广泛性、代表性，不排除有提名与自己关系好的人作为考评人的现象。为此，上级和下级考核人可由人力资源部提名，防止被考核人提名与自己关系好的人作为自己的考评人，客户考核人根据机构客户信息库等资料甄选。员工少于10人的部门，其下级考核全部参加，员工较多的部门，可采取随机抽取下级考核人。
(2)各维度的评价标准不够明确，考核人在评价时不太好掌握:应进一步明确考核标准，使考核人更易于在评价时掌握。
(3)考核结果汇总时，统计分数上还可更科学一些，如去掉最高分和最低分。
(4)由于360度侧重于被考核者各方面的综合考核，属定性考核，缺少定量的绩效考核。可尝试与KPI业绩指标考核结合起来，使考核更全面。
(5)理解从不同渠道来的评分和信息有时也不容易，因为这些渠道并非总是一致。如对同一员工的沟通能力问题，上级评为优，下级评为中，而客户评为差，这应该怎么办,
(6)360度反馈法涉及的数据和信息比单渠道反馈法要多得多。这个优点本身就可能是个问题，因为收集和处理数据的成本很高。同时，由于有大量的信息要汇总，这种方法有变成机械和追逐文字材料的趋向，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通。
(四)注意的问题
360度考核法作为企业管理者一个有效的管理工具，在实际应用时应注意以下几点 :
(1)在实施360度考核法之前，应对公司广大员工和管理人员进行有关360度考核法的培训，使其对该系统有一个正确的认识，并要努力得到管理层及员工们的支持，这对于考核结果的客观性和考核功能的实现都是至关重要的。只有全面掌握了考核技能，才有可能使360度反馈做到公开、公平、公正。 (2)在实施360度考核时，首先要明确进行360度考核的目的和要达到的具体目标，再设计具体的操作方法。如果进行考核的主要目的是对过去业绩的鉴定，并强调考核结果和奖金的直接挂钩，在考核中最好是偏重直接上级的考核，因为直接上级是对下属的业绩负责的。但在具体运作中，直接上级要充分听取本人和其他人的意见，或者限定其他人评分的项目和权力。如果进行考核的主要目的是未来职业发展和业绩提高，就可以多听取周围人的意见，并强调彼此的沟通。考核目的不同，考核方法就会有相应的变化。但是，考核目的往往是多元的，既希望通过考核进行奖金的合理分配，又希望通过考核倡导员工的未来发展，还希望通过考核选拔优秀的管理人才。通过合理的设计，三个目标是可以同时实现的。
(3)在运用360度考核时，不要进行笼统的考核，应该结合不同岗位的能力要求设计不同的考核问卷，要结合岗位目标细分为若干个项目进行考核。在设计考核项目时,要清晰地界定它的含义，并与考核人进行充分的沟通，达成一致的理解。考核人进行考核时，要求更多地关注被考核人的行为表现，而不是他个人如何。另外，要选择熟悉被考核人的考核人进行反馈。
(4)严格考核程序，做到程序的规范化。在初期阶段,应尽可能采取匿名制度，做到保密性，并采用集体反馈的方式，消除考核人害怕被考核人报复的恐惧和焦虑。
(5)公司应在规章制度和激励制度上对360度绩效考核活动提供保障，以提高员工在考核中的参与性。从考核工具方面来讲，考核材料的设计可采用项目强迫选法或强迫排序方式，也可以采用关键事件法，以减少评价中的自我拔高倾向;同时，考核材料应该定量与定性相
结合，以丰富反馈的实质内容，提高反馈的效果。
(6)借助于局域网等高科技手段使员工信息分享。如把考核流程、考核要点、考核周期要求、考核表格等在内部网里可以随时提供，使每位员工的工作计划、成果记录、人事记录、工作进度表等让员工们一目了然，这样一来有助于不同考核者根据自己角色及其价值判断对员工进行考核，做到有根有据、有的放矢。同时在互动沟通中也可以在对称信息中讨论，容易达成一致意见。
(7)在实施360度考核时，观念的引导是非常重要的。在大家的认识中，更多地把考核理解为一种评定或监控的管理方法，而360度考核是以员工的未来发展为导向的。因此，创造一种团队共同发展的氛围非常关键，这样考核别人的员工就会真诚地提供信息，被考核的员工也会真诚地接受大家的建议。大家的考核是为了自己的发展，被考核人就会感激他们的所有建议，不管考核高低，不管他评的结果和自己的判断是否一致。如果在某些方面考核过低，被考核人就有机会发现自己的不足。如果他人的考核和自己的考核不一致，双方还可以进行开放式的沟通，达成一致的认识。
