高管薪酬与激励管理制度

高管薪酬管理制度

薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系之重要组成部分科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值下面提供了高管薪酬的管理制度欢迎借鉴！

第一章总则

第一条为强化经营管理责任健全完善激励约束机制全面、准确、客观评价广州珠江啤酒股份有限公司（以下简称“公司”）经营管理成果与经营者业绩贡献充分调动高级管理人员的积极性和主动性特制订本办法

第二条本办法适用对象为总经理、董事会秘书、副总经理以及法律、法规、规范性文件及相关政策认定的其他人员（以下简称“高管人员”）

第三条本办法经公司董事会通过后执行

第四条公司高管人员薪酬管理应遵守以下原则：坚持薪酬与关联行业和区域合理对标保证外部公平性；坚持薪酬与经营业绩挂钩体现业绩导向；坚持短期激励与长期激励相结合；坚持薪酬分配公正、透明、规范

第二章管理机构

第五条董事会负责审定薪酬与考核委员会提交的高管薪酬管理制度

第六条董事会薪酬与考核委员会是负责高管人员薪酬管理、考核和监督的专门机构其职责包括但不限于以下工作： （一）拟订公司高管人员薪酬管理制度并提交董事会审定；

（二）审定高管人员年度经营业绩考核方案及任期经营业绩考核方案对高管人员履职情况及年度、任期经营业绩情况进行考评；

（三）对本办法执行情况进行监督

第七条董事会秘书按照国家法律法规、监管机构及公司相关规定负责高管人员薪酬的信息披露

第三章薪酬构成及兑现

第八条公司高管人员薪酬由年度薪酬和任期激励两部分组成年度薪酬由基本薪酬、绩效薪酬构成

第九条基本薪酬是高管人员年度的基本收入主要根据公司经营规模和类型等综合因素确定每年核定一次按月发放第十条绩效薪酬与年度经营业绩考核结果挂钩绩效薪酬当期兑现任期激励与任期经营业绩考核结果挂钩根据任期考核结果兑现从任期结束后按比例逐年兑现

Management经管空间 2012年5月105企业高管薪酬激励在薪酬管理中的应用

西南财经大学金融学院 王琛瑶摘 要：薪酬管理是人力资源管理中重要的一部分，而薪酬激励更是管理的核心。本文以薪酬激励的作用为基础，阐述了薪酬激励的几种模式，着重分析了长期激励和短期激励在公司高管薪酬管理中的运用，并针对目前企业高管薪酬激励的问题，提出了优化建议。关键词：企业 高管 薪酬激励 薪酬管理 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)05(a)-105-02企业高管薪酬激励在现代企业中的重要性越来越凸显，虽然各个企业的经营业绩不同，高管的薪酬也差别巨大，但是怎样的薪酬能与高管们的贡献和业绩相匹配，如何才能达到激励的效果，促使他们更加辛勤地工作，这些都是很值得研究的问题。因此，结合薪酬激励的目标与实际，分析我国企业高管薪酬激励的不足之处，并提出优化的建议，具有很大的现实意义。1 薪酬激励概述现代企业的薪酬具有补偿功能、激励功能和调节功能，薪酬激励就是薪酬管理中激励功能的体现。薪酬具有的激励效应最突出。薪酬福利、工作保障、业务成就、工作认可、个体成长等均是激发人力资本的动力源泉。而薪酬激励作为物质激励最常用的一种，符合马斯洛的需要层次理论，对高技能人才的工作能力提高有直接诱导作用；有了薪酬最直观的回报，从而为人们从事一切社会活动提供了可能。是我国企业内部普遍使用而有主要激励的一种激励模式。此外，薪酬的高低直接代表自身价值所受到的认可度，和员工根据自身物质需求要求的物质满足程度，体现企业组织上级领导对员工工作成绩表现与工作胜任能力的肯定。2 公司高管薪酬激励模式一个组织中对高管的薪酬激励模式在企业的经营业绩与管理效能方面都具有极其重要的影响。其实质上是追求代理成本最低化和业绩最大化之间的平衡，也涉及兼顾企业长期发展和权益人短期利益的均衡。高层管理人员位于组织结构的最高层，虽然在组织员工数量中所占比例往往不超过1%，但由于他们是组织所有者的委托代理人，行使着组织的日常管理权力，他们在组织中担负着领导责任，其薪酬水平与结构和其他层次员工之间存在着较大差异。一般来讲，我国企业现行的高管薪酬主要包括4个方面：基本年薪、短期激励、长期激励和福利。其中，基本年薪是薪酬体系中不随业绩变化的固定部分，作为高管的固定收入，这部分收入大概是企业员工平均薪酬的3倍；短期激励是由于企业当年经济业绩成正比的，通常在高管与企业签订的薪酬合同中会规定企业目标的利润额，再依照这个计划目标的实现程度来核对高管的短期激励，一般以年终奖、半年奖的形式发放；长期激励大致有收益利润分享、股票期权股份支付、现金股票现金支付等形式，而在我国使用比较多的是股票期权；福利包括了国家规定的五险一金，以及优厚的退休金、医疗保险待遇、轿车和住房无息贷款等。基本年薪、福利由于相对比较固定，对激励的效果影响不大，短期激励、长期激励才是薪酬激励重点考察的内容。高管的短期激励模式最常使用的是年终奖金制，但由于其只是对一个经营周期的考察，易导致高管管理行为的短期化，以企业的长远发展为牺牲代价换取短期绩效表现，以达到财务指标优秀的假象，由此理所应当地获得较高的短期激励好处。长期激励统称为股权激励计划，这种激励方法在发达国家较为成熟，它在高管的薪酬体系中占的比例很大，可以达到基本工资的好几十倍。方式主要是通过管理层持股的方式达到激励效果。股权激励会使高管占有部分股权，其因享有所有人权益以起到激励作用，但高管持有企业股票会稀释每股收益，甚至引发MBO产生。因而，使用股权激励计划对资本市场的要求较高。3 我国企业薪酬管理体制现状目前，我国现代分配制度基本形成，初步实行市场机制调节的薪酬分配制度，市场化的工资机制已基本建立，企业依法拥有自主分配利润的权利，私营民营企业完全可以决定工资收入分配，并且在薪酬体制方面加强了国家的监控指导。但是我国薪酬体制方面仍旧存在很多问题，其主要体现在以下几个方面：3.1 利润分配的激励与监督机制尚未形成和建立激励约束机制是人力资源人力成本中最重要的衡量方面，包括对董事长和经营管理者到企业一般员工的激励与约束方面。3.2 企业薪酬分配缺乏统一的具有可比性的标准薪酬确定发放过程中的规范化问题一直是是企业薪酬制度的较大问题。表现在：首先非制度性收入增长表现较快；其次，企业工资支付行为不规范；再次，拖欠工资的现象十分严重；最后，企业工资统计不实，存在很多漏洞。3.3 企业高管薪酬管理存在多方面问题企业高管薪酬水平总体偏低；企业高管薪酬水平与其他类型企业相比差距较大；企业高管薪酬决定和调节机制错位；在很大程度上尚未形成企业高管对出资者的贡献与薪酬相联系的制度化薪酬决定与调节机制；高管的薪酬决定与调整的约束机制不完善等。4 高管薪酬管理的难点4.1 薪酬政策由管理层自身操控高管的薪酬管理一直是一个非常敏感的问题，由于整个组织的各种决策，包括薪酬决策，都是由管理层做出的，他们必须让员工相信自己没有以权谋私的嫌疑。同时高管在数量上只占组织中员工总数的很少部分，但组织支付给他们的薪酬往往占组织薪酬总额的很大部分。薪酬制度的合理性，内部一致性、外部竞争性之间如何科学、合理地进行规划，是薪酬管理中的难题。4.2 短期激励与长期激励的平衡组织的长期性与高管任期的短期性本身就是一对矛盾。任何组织都要经历不同的产品生命周期阶段，在高层管理人员的薪酬作者简介：王琛瑶(1991-)，女，浙江宁波人，西南财经大学金融学院，大学本科，主要从事公司金融研究。Management经管空间

绝非激励那么简单：高管薪酬设计趋势分析

近期的宏观市场数据表明，全球经济走出低谷的努力似乎还要持续一段时间，美国8月份的失业率达到9.7%, 创了26年来的新高，国债比率也达到了空前的80% 以上，美国政府进一步输血的压力剧增，美元持续疲软，欧洲诸国的经济提振措施也是疲于奔命，似乎大家都在努力找一些经济已经见底的证据。

很明显，欧美国家的实体经济还普遍处于市场下滑的挤压之下，企业业绩普遍不佳。出售资产，压缩开支，裁员成了企业短期应对的妙药。

多事之秋，人人自危，一度饱受争议人人喊打的高管薪酬话题又被媒体翻出来重新炒过。

从美国政府的50万美元限薪令，到英法德的金融高管最高薪酬限制，从美林秘密发放58亿美元高薪，到瑞银计划向高管追回已发放的薪酬，无不透露出公众对高管薪酬的强烈关注。

在中国，国有企业的薪酬也正在成为市场议论的焦点，对于国企高管领取高得吓人的工资，媒体推波助澜地加以报道，相关部门疲于应对。一方面需要激励人才，另外一方面需要保证公平，这种两难选择似乎短时间内没有一个合理的解答。

单就纯粹的设计角度来看，上市公司的高管薪酬从程序和合规角度，并没有什么明显的破绽，毕竟都是董事会的一致决议，而且大都经过了反复的市场对标和内部讨论，很多高管都谦逊建议自己的薪酬定在50分位（或者平均水平），而且信誓旦旦地按照绩效来兑现薪酬。看起来，经理人们都有足够的理由怪罪运气不佳，谁让碰上这么突然的经济衰退呢。

什么是一个合理的高管薪酬？

这是见仁见智的问题，但是公众普遍能接受的一个观点是，合理并富有激励的薪酬能够解决上市公司高管的委托责任问题，加强经理人的受托意识，提升高管的敬业水平，确保高管在“为股东”服务。但显而易见，这一次公众的反弹不仅是水平问题，更多的是要一个合理发放薪酬的说法。我们看到，国内大部分上市公司业也开始面临类似的质疑，问题出在哪里？

作为管理层薪酬设计的基石，公司关注的焦点往往是管理层担负的重大受托责任，认为通过激励性的薪酬推动公司高管敬业是必要的。但是这一推断并没有解决以下这几个关键问题：

针对高管薪酬的薪酬激励新思维

从来没有一个时代像今天这样，高管薪酬问题会变得如此复杂。一方面是企业对精英人才渴求强烈，要求企业必须建立具有吸引力的薪酬激励机制；一方面则是不断投票反对薪酬方案的股东、监管部门频出的新规以及反对声日益高涨的公众，表现为外部环境的巨大压力。如何在二者之间实现平衡，正考验着企业的智慧。

实际上，无论就薪酬水平还是复杂度而言，境外金融企业在所有行业中一直居于领先地位，其面临的问题也极具全球性和代表性。因而，以境外金融公司为代表的全球领先企业在薪酬决策、结构设计、股权激励、信息披露等方面的新智慧、新思路和新实践，尤其值得中国公司借鉴。

薪酬决策机制：究竟谁决定，如何定？

薪酬决策机制在所有因素中对高管薪酬有效性的影响是最直接的，境外企业在高管薪酬决策中虽然或多或少也存在一些问题，但其科学的评估方法和多方的参与制衡，依然值得境内企业借鉴。

充分发挥薪酬顾问的作用。境外实践中，高管薪酬一般由董事会或下设的薪酬委员会来决定。薪酬委员会具备较高的专业技术水平，其背后还有长期薪酬顾问的随时支持。以瑞银（UBS）为例，每年高管薪酬设计伊始，都会由独立薪酬咨询顾问从公司规模、产品与业务范围、地域范围、总部位置、人才竞争、人员及薪酬战略六个维度严格筛选对标公司，对其薪酬水平与结构进行详尽分析，使之能够为薪酬委员会提供详实全面的数据来支持其作出合理的决策。除了薪酬数据，薪酬顾问还会随时与薪酬委员会分享高管薪酬的一些新趋势新做法，使之拓宽视野，提高薪酬方案的有效性。

与境外相比，国内很多企业在薪酬决策机制建设上还是有很大差距的：许多企业并没有专门的薪酬委员会；有些企业虽然设立薪酬委员会，但其成员缺乏在薪酬激励方面的专业能力；还有许多薪酬委员会凡事听命于董事长，最后实际上仍是高管自定薪酬，严重影响高管薪酬方案的有效性。

赋予股东更多的话语权。其实不仅在境内，薪酬委员会独立性不强，高管自定薪酬的情况在境外也会发生。为了有效应对，欧美国家通过《多德——弗兰克法案》引入“薪酬话语权”（say on pay）规定，要求企业将高管薪酬提交股东投票。随着股东的非约束性投票权逐步应用之后，近期公司高管薪酬方案（如花旗、巴克莱等）遭遇股东否决的案例不断发生，例如因遭到股东投票反对的压力，巴克莱CEO表示会放弃2011年一半的奖金。不仅如此，部分国家甚至考虑从法律上赋予股东否决高管薪酬的权利——如赋予银行投资人法定权利否决“道德上不成立”的高管薪酬。