绩效管理项目

核电项目绩效管理探析

绩效管理是人力资源管理的重要部分，更是一项企业管理工具。几乎所有的中国企业都在做绩效管理，但真正做出来门道，做出来效果却很难。对建设施工企业来说，做绩效管理更是困难。但从我们公司特别是核电项目部现状来看，做好绩效管理工作还是有可能的。本人试图通过对绩效管理、制度的理解及个人在工作中的一些想法和体会来表达对核电项目绩效管理的信心；并希望获得抛砖引玉的效果，得到领导、专家及同行们更好理论和实践指导。

一、 公司绩效管理，特别是核电项目绩效管理现状

（1）绩效管理制度、特别是绩效考核制度是比较完善的。建设公司2006年正式发布了绩效管理制度，公司各级单位相继出台了绩效考核程序、办法。特别是公司聘请人力资源专家在红沿河项目部调研、设计了一套符合核电项目特点的绩效管理方案。近期，建设公司升版了绩效管理制度，核电事业部发布了《核电项目管理人员绩效考核实施流程》。这在制度方案上给予绩效管理有力保证。

（2）绩效管理偏重考核，“管理”执行不到位。从公司颁布绩效管理制度以来，各个单位都在做，有个别单位因为人力资源岗位人员配置不到位等原因有部分空白阶段。但从这两三年以来，公司各级领导的高度重视以及人力资源岗位员工的增加，在整个公司范围内已经做起了绩效管理，特别是今年以来，核电项目部全部实行了新的核电项目绩效管理。但从落实情况来看，偏重绩效考核，在绩效计划、绩效辅导沟通、结果应用等方面还有很多不足。

（3）绩效管理没有真正融入到企业管理、项目管理，融入到日常管理工作中。仍有部分管理者认为绩效管理是负担，给本来就沉重的管理工作又增添了一个包袱。仍有不少员工认为自己只是被考核的对象，绩效管理跟个人没关系，不能真正参与进来。

（4）绩效管理还没有明显效果。当人们没有看到明显效果的时候，心里就会产生疑问，对绩效管理产生怀疑。绩效管理是要从基础管理做起的，不是一蹴而就的事情，也不是随便做做就可以立竿见影的事情。管理者要在绩效管理过程中让大家看到我们正在向目标迫近，我们的小目标在一个个被实现，我们工作、生产建设的各个方面在不断发生着改变。 二、对核电项目绩效管理的几点探析

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2016

1 / 8 项目绩效管理制度

项目绩效管理制度

第1章总则

第1条目的

为提高房地产项目的运作效率，充分调动项目部工作人员的积极性，结合本公司实际情况，制定本制度。

第2条适用范围

本制度适用于房地产项目部全体工作人员，考核对象包括项目和个人（项目经理和项目部工作人员）。

第3条考核时间

房地产项目考核时间为项目竣工后20日内。

第2章考核的组织管理

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2016

2 / 8 第4条项目管理委员会

项目管理委员会由公司总经理、工程总监、人力资源部经理、投资发展部经理、市场部经理等组成，具体负责房地产项目考核的组织管理工作，其职责包括以下内容：

1.负责对项目进行评审、项目考评工作的组织、监督与指导等。

2.负责纠正项目考核工作中的不规范行为。

3.负责审核项目负责人制订的项目工作计划和项目考评指标。

4.负责审批项目考评结果。

5.负责监督项目负责人对下属的绩效考核。

6.受理项目人员的考评申诉。

第5条人力资源部

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2016

3 / 8 1.组织项目管理委员会对项目实施考核。

2.绩效考核方法的指导与培训。

3.对项目部的考核结果进行汇总、整理。

4.协调处理项目部绩效申诉的具体工作。

5.负责为项目成员建立绩效考核档案。

第6条项目经理

1.负责项目绩效考核工作的落实。

2.负责帮助本项目成员制订工作计划和绩效指标。

3.指导项目成员收集整理考评信息。

4.负责对所属项目部成员进行竣工考核评价。

5.负责所属员工的绩效反馈，并帮助员工制订绩效改进计划。 精品文档

2016

(完整)IT项目绩效管理

1

项目绩效管理

(完整)IT项目绩效管理

2

目录

目录 ............................................................. 2

第一章 概述 .................................................... 5

1.1 介绍 ......................................................... 5

1.2 开发者人员结构 ............................................... 5

第二章 开发流程 ................................................ 6

2.1 敏捷开发流程 ................................................. 6

2。2 敏捷开发四步骤 ............................................... 9

第三章 绩效考核 ................................................ 9

3.1 绩效考核介绍 ................................................. 9

3.2 三级时间表 .................................................. 11

3.3 软件开发期 .................................................. 11

3.4 软件调试期 .................................................. 11

3。5 软件测试期 .................................................. 12

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精选资料 浅谈会展项目管理的绩效管理

一、什么是会展项目管理的绩效管理

会展项目管理的绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；会展项目管理的绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

会展项目管理的绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

会展项目管理的按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

二、会展项目管理绩效的影响因素

影响会展项目管理的绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是----------------------------

精选资料 指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

在会展项目管理的绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。第一、激励内容和激励方式要恰当。第二、员工绩效目标要合理可行。第三、管理者要注意维护组织信用。