第八章 组织设计

第十讲辅助笔记

1.不同结构下管理的难点、重点

1.1机械式结构

·难点在于规则、程序、制度的设计与实施

·重点：避免僵化，提高 适应变化的能力

避免结构对创新的抑制

1.2有机式结构

·难点：信息非对称、信息的不完全 道德风险和责任感的缺乏

·重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制度、培训等培养长期行为

2.多元化(diversification)的定义

2.1低度多元化

·单一产品: 95% 以上的销售总额来自同一产品

·主导产品: 70-95%的销售总额来自同一产品

2.2中等程度多元化

·限制性相关多元化：主要产品销售总额低于70%,所有产品在共享技术,生产,渠道等方面的联系。

·联系相关多元化：主要产品销售总额低于70%,不同产品在技术,生产,渠道等方面仅具有有限的联系。

2.3高度多元化

·非相关多元化:主要产品销售总额低于70%,而且不同产品之间没有任何联系

3.相关多元化战略的组织结构

·适合多元化战略的基本组织形式是事业部制

·相关多元化组织结构图：

总裁

计划 R&D 人才资源 营销 财务

产品A

事业部 产品B

事业部 产品C

事业部 产品D

事业部 ·相关多元化企业在生产、技术、渠道等方面具有相关性特征

·相关多元化企业竞争优势来源于两个方面：

——核心能力的共享，核心资源的低成本转移

——企业中有些活动的共同组织（例如：广告宣传）

·相关多元化企业的管理重点：促使各事业部门之间的合作

·相关多元化企业在权力配置上可适当集权

4．非相关多元化的组织结构特点

·非相关多元化企业的组织结构图：

·非相关多元化企业的竞争优势来自于两个方面：

——可在全公司范围内调度公司最稀缺的资源之一：资金

——由于公司规模大，在吸引人才方面具有一定优势，因此可以把人力资源整合起来，在全公司范围内配置，使用稀缺人才资源。

第十讲辅助笔记

1.不同结构下管理的难点、重点

1.1机械式结构

·难点在于规则、程序、制度的设计与实施

·重点：避免僵化，提高 适应变化的能力

避免结构对创新的抑制

1.2有机式结构

·难点：信息非对称、信息的不完全 道德风险和责任感的缺乏

·重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制度、培训等培养长期行为

2.多元化(diversification)的定义

2.1低度多元化

·单一产品: 95% 以上的销售总额来自同一产品

·主导产品: 70-95%的销售总额来自同一产品

2.2中等程度多元化

·限制性相关多元化：主要产品销售总额低于70%,所有产品在共享技术,生产,渠道等方面的联系。

·联系相关多元化：主要产品销售总额低于70%,不同产品在技术,生产,渠道等方面仅具有有限的联系。

2.3高度多元化

·非相关多元化:主要产品销售总额低于70%,而且不同产品之间没有任何联系

3.相关多元化战略的组织结构

·适合多元化战略的基本组织形式是事业部制

·相关多元化组织结构图：

总裁

计划 R&D 人才资源 营销 财务

产品A

事业部 产品B

事业部 产品C

事业部 产品D

事业部 ·相关多元化企业在生产、技术、渠道等方面具有相关性特征

·相关多元化企业竞争优势来源于两个方面：

——核心能力的共享，核心资源的低成本转移

——企业中有些活动的共同组织（例如：广告宣传）

·相关多元化企业的管理重点：促使各事业部门之间的合作

·相关多元化企业在权力配置上可适当集权

4．非相关多元化的组织结构特点

·非相关多元化企业的组织结构图：

·非相关多元化企业的竞争优势来自于两个方面：

——可在全公司范围内调度公司最稀缺的资源之一：资金

——由于公司规模大，在吸引人才方面具有一定优势，因此可以把人力资源整合起来，在全公司范围内配置，使用稀缺人才资源。

第八章 组织设计 课后习题详解(2010-10-24 17:49:37)转载标签： 非正式组织委员会组织规模组织结构部门 分类： 管理学

1．组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响?

答：组织设计者需要完成以下三项任务：

(1)职能与职务的分析与设计。组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。

组织系统图是自上而下绘制的。在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。

(2)部门设计。根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。

(3)层级设计。在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。

影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。

(1)环境。环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。

第八章 组织结构设计与类型

第一节 职位设计

一、职位设计的含义

（一）职位设计的概念

职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。

（二）职位设计的演变

1.专业化分工的优缺点

2.当前有关职位设计的做法

目前有关职位设计的做法包括职位扩大化、职位轮换、职位丰富化和工作团队等。

职位丰富化、职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度。

职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等。

工作团队：当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队。

二、职位设计的要求

技能的多样性、任务的同一性和任务的重要性这三项决定了工作的意义。

第二节 纵向设计——层次划分

一、组织结构的层次划分

（二）层次划分

管理层次分为上层、中层与下层，各个层次都应有明确的分工。对于上层来讲，其主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大政方针，故又称最高经营管理层或战略决策层。

（三）确定层次应考虑的因素

按照管理宽度与管理层次，形成两种层次：扁平结构与高耸结构。所谓扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。而高耸结构的情况则相反。扁平结构与高耸结构各有利弊。

1.扁平结构的优缺点

扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系。但不能严密地监督下级。

2.高耸结构的优缺点

高耸结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点，但层次多，带来的问题也越多。

二、管理宽度的含义

（一）管理宽度的概念

管理宽度又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。

（二）影响管理宽度的因素

1.管理者与其下属双方的能力

2.面对问题的种类

3.组织沟通的类型及方法

4.授权

5.计划 6.组织的稳定性也影响着管理宽度

（三）确定管理宽度的两种方法