彭剑锋-企业文化的管理

主题：中国人民大学集团管控（智库）总裁班时间：2011年06月28日地点：人民大学主持人：今天的主讲老师是彭剑锋，彭老师，中国人民大学劳动人事学院副院长，华夏基石管理咨询公司董事长。

下面，把时间留给彭老师。

彭剑锋：各位企业家朋友，上午好！今天非常高兴能有这么一个机会来到我们人大，跟我们各位企业家朋友，就集团化人力资源管理问题进行一天的分享、交流。

本来给我的主题是“集团化的人力资源管控”；但是实际上在企业的经营过程当中，我是不太喜欢用“管控”两个字，尤其是对人。

作为一个企业来讲，不管从事什么产业，企业就是经营两个要素，一个是经营客户，一个是经营人才。

最终来讲，经营客户本质上也是如何去经营人才的问题，企业不管大小，最终是回归到两个最基本的要素，如何去经营客户？如何去经营人才？作为一个企业，从一个小企业做成一个集团化企业以后，你所面临的人才量级、人才内容都不太一样，所以经营一个小企业的人力资源管理跟一个大企业的人力资源管理有很大的差异。

尤其是中国发展到今天，我们企业所面临的环境已经发生了巨大的变化，我们把这个时代称之为“质变与不确定时代”。

前面很多老师都已经讲到了，中国通过改革开放30年，发展到今天，我们已经基本上完成了量的阶段，中国已经成为全球第二大经济实体。

从基本数据来看，大家可以看到，2010年中国在全球的经济地位已经成为全球第二大经济体，应该说中国经过2、30年的市场化过程，我们已经完成了量的积累，量的积累发展到今天，中国经济能不能持续的发展下去？我们面临着转型。

所以，大家可以看到，最近来讲，从宏观经济、从企业都在谈转型。

也就是说过去我们的这种成长在某种意义上是付出了两个最基本的代价，第一个代价叫绿色代价，经济发展的同时带来了环境的破坏，对资源的掠夺性的开发。

这种增长模式再持续下去，它是不可持续的。

第二个代价就是我们付出了沉重的蓝色代价，过去中国在某种意义上还是靠低劳动力的成本，靠劳动红利，这两种代价都使得中国经济发展到今天，面临着不可持续性。

第一章人力资源管理与企业核心能力1、人力资源管理的概念？Page 6人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

2、企业核心能力的标准？Page 9-10价值性、独特性、难模仿性、组织化3、企业核心能力的概念？Page 10企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。

4、企业核心能力的来源？Page 10-12智力资本（组织资本、人力资本）5、形成企业核心能力的根本来源？Page 12-16①人力资源的价值有效性；②人力资源的稀缺性与独特性；③人力资源的难以模仿性；④人力资源的组织化特征。

6、Snell“战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17①研究背景和基本假设：全球化、信息化→企业运营模式、管理方式改变→有效知识管理、培养核心能力→竞争优势②研究的出发点----核心能力A. 价值=收益/成本B. 独特性=社会的复杂性+原因的模糊性C. 持续学习=经验*挑战D. 可扩展性：内容更新；因地因时制宜③企业核心能力的来源：人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术）④人力资本的分层分类管理与核心人力资本根据价值性和特殊性分为：核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才⑤运行机制（对企业核心能力的支撑）A 通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力B 通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理C 通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力7、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质？Page 34-36①专家角色：“工程师+销售员”②战略伙伴角色：理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）；很强专业能力；客户价值导向③业务伙伴角色：将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实际问题④员工服务者：平衡各方利益⑤变革推动者：主动参与，提供方案⑥知识管理者：潜能发挥、提高每个员工的绩效8、密歇根商学院的人力资源素质模型Page 41-42战略贡献：文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系个人可信度：个人能力、取得绩效、沟通HR的实施：人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理业务知识：理解公司业务和所在的行业（对公司价值链整合的理解和对公司价值主张的理解）HR技术：e-HR9、中国当前人力资源管理有哪些问题和挑战Page 53-55①中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成；②中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段，但人力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求；③企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套；④企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基于价值链的集团化企业，但集团定位不清、管控失效，没有建立有效的人力资源管理系统；⑤企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设，但核心人才频繁跳槽；⑥企业从求生存转向可持续发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉求；⑦知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点；⑧企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理；⑨企业从本土走向国际化；⑩竞争日趋激烈，员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题。

彭剑锋2万多字长文解析华为人力资源管理八大最优实践（收藏版）•18874字 I 需30分钟阅读01知识资本化创造差异化的人才共同致富之路提要：华为的人才机制最突出的特点我认为就两个：第一，解决了利益分配的问题，利益给足，老板懂得让利；第二，解决了知识分子的成就感问题。

华为为什么成功，为什么能够成为具有全球竞争力的世界级的领先企业？华为赢在什么地方，能在什么地方？当然，我们可以从各个方面去概括，比如华为赢在企业家和企业家精神，赢在以任正非为核心的高层领导团队的领导力，赢在战略上聚焦，赢在产品技术投入和产品领先，赢在把能力建立在组织上，赢在以奋斗者为本的人才机制……但所有这些成功之道，我认为，最终还是回归到人，还是回归到华为以奋斗者为本的人才机制。

最终是赢在华为的人才机制，吸纳、留住和吸引以知识型人才为基础的高绩效人才队伍。

那么，华为的人才机制特点是什么？我认为就两个：一，解决利益分配的问题，利益给足，老板懂得让利；二，解决了知识分子的成就感问题，华为不断能够打胜仗，打大仗，不断攻城略地，不断从小企业成长为世界级企业。

这种打胜仗的成就感和满足感，我认为是华为整个人才机制最重要的部分。

从理论上讲，华为的人才机制是通过知识资本化创造了一种差异化的人才共同致富的发展之路，也就是华为承认和重视了知识资本价值，构建了与知识分子共担、共治、共享的长效动力机制，从根本上解决了货币资本和人力资本在责权利上的矛盾。

“共担”就是货币资本和人力资本共同参与企业经营管理，共享企业利润和成功，这是华为人才机制的核心。

作为创始人的任正非，舍得分钱让利，善于授权放权，让员工有感觉，让员工不仅得到利益，还认为华为的事业是大家共同的事业。

任正非创业的时候一无所有，那么，他靠什么从华中理工大学、清华大学吸纳人才？除了靠目标信念，我认为，首先是解决了利益问题。

华为从1990年开始就搞全员持股计划，通过员工持股计划吸纳了一批优秀人才，尤其是知名大学的优秀硕士生和博士生，这为华为奠定了雄厚的人才基础。

彭剑锋：战略成长时代企业家应具备“系统性思维”文 / 彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，著名管理学家，华夏基石董事长，《华为基本法》起草人之一来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）华夏基石e洞察原创，如需转载请通过向华夏基石e洞察公众号后台申请授权管理咨询及其它业务合作：159****0643（手机及微信）导读战略成长时代，企业家及其高管团队最重要的是完成企业的系统思考。

企业家不但需要结构化思维，更需要创新性思维。

管理作为一门科学来讲，一定是基于事实的。

管理模式是可复制的、可验证的。

同时，管理又是一门艺术，需要创新，有时需要的是直觉思考和洞察力。

好的企业家在某种意义上是艺术家。

所以，是经验与艺术的有效结合。

企业家的思维能力有这么几个层面：第一，就是自身的支撑体系，包括知识、经验与技能、跨领域的学习力、问题的敏感性、洞察力、团队凝聚力、极强的沟通能力；还需要激情；善于抓住矛盾。

第二，结构化思维，就是模块化的结构分析，总结、提炼出结构化的东西。

第三，跳跃性和创新思维，这一定是在结构化知识积累之后的阶段，没有结构化不能谈创新。

第四，最高层次的是系统思维，对事物能有系统性思考。

关于战略的六句话关于系统性思考，举三个例子。

首先是我总结的关于战略的六句话。

什么叫战略？第一，战略是一种选择。

做咨询就是帮企业做选择，然后做产业研究，竞争的态势研究、格局研究、环境研究，但这些研究的前提就是做好选择。

第二，战略是一种模式。

一种商业模式，或者发展模式，前者是盈利模式，后者是企业成长模式。

第三，战略是一种能力，就是要培育企业为客户创造价值的能力。

第四，战略是一种共识，企业能否具备战略能力，就要看做咨询的能否帮助企业内部达成共识，完成系统思考。

第五，战略是一种变革与调整，要依外部环境变化动态调整。

第六，战略是一种执行，战略落地，最终要靠组织和人。

对于企业家，目前关于战略的问题，这六句话可以全部囊括。

这就是系统性的思考。