关于企业集团资本运营关键问题的思考
摘要：企业想要健康快速发展离不开资本的支撑，利润的追求过程中也需要我们搞好资本运营问题，但我国的企业集团的资本运营总体水平依旧较低，在这样的大环境中企业集团资本运营的发展及其中存在的关键问题就成为了我们企业发展需要考虑的重要问题，本文正是以此为出发点，对企业集团资本运营中的关键问题进行思考，以促进企业内部资本运营健康发展，使得企业的发展越来越快、越来越好。
关键词：企业集团；资本运营；思考
资本运营是一个十分复杂的过程，也是一门不断完善发展的课题。
随着我国市场经济的不断发展，企业资本投资日趋广泛，现代企业制度逐步建立起来，由于市场经济体制下市场变幻莫测，企业的经营情况也有很大的不确定性等原因，使企业集团的资本运营存在很多问题，如果无视这些问题的存在而进行盲目的扩张发展，结果可能会事与愿违。
所以我们有必要对企业集团的资本运营问题进行深入思考，尽量避免，才能获得更好的发展成果。
一、影响企业集团资本运营的关键问题
（一）企业集团的法人结构
企业集团的法人结构是否完善关系到企业集团资本运营的直接发展。
如果企业集团法人结构不合理将会导致职位结构不合理、管理者缺乏有效自省、他人监督等而导致投机经营、企业集团管理失控、资产流失、业绩疲软等一系列的问题，从而造成企业集团的资本运营不佳。
由于我国计划经济过程中的“以国有经济为主体”的思想至今难以根除，目前的经济发展要求又需要我们政治权利和企业运营相分离，而企业集团中的“内部人”控制的局面又难以根本改变，对经营者的监督机制也难以健全，由此造成的资本运营难以健康运行。
（二）企业集团的战略规划
企业集团在进行资本运营的过程中，事前是否进行了科学的战略规划以及资本运营的过程是否符合事先的战略规划，是关系到企业集团资本运营和科学有效进行的重要问题。
我国的企业集团在进行资本运营的过程中总是缺乏有效的科学的完整的战略规划，只是传统性的盲目追求企业集团规模的快速扩大，资产的快速膨胀，这对规模扩大后企业集团的长远发展，整体能否协调增加效益以及以后成长能力的增强不是很重要，如果一味追求扩大规模，而不注重整体的协调成长，如果其中任何一个环节出现问题，企业就非常容易出现资金问题，而导致不可挽回的后果，也必然会导致企业集团资本运营的绩效不佳。
（三）企业集团的资本控制体系
1、预算制度有名无实，资金管理有章无序。
很多企业没有建立起完善的预算管理制度，有些企业虽然有预算制度，但该制度没有成为企业生产经营等活动的原则性依据，只是有名无实，随意地人为更改，预算制度只是企业中的一个摆设，并没有起到它应该有的作用。
资金的流入和流出没有一个标准的筹划和控制，根据领导的个人意愿随意支配，内部使用也十分混乱，没有根据应有的比重使用资金，私人占用，挪用生产用资金到长期投资方面，缺乏严密的考核依据，成本费用不能按照规划准备等的现象时有发生，随着企业运营时间的加长，这些不合理的现象会越来越常规化，甚至根深蒂固，即使企业集团发现了这个弊端也难以短时间根除。
有的企业年末利润的报表做的很漂亮，利润看似不少，但是应收款项比重太大，长期挂账导致内部急需使用资金时资金却难以到位，时常难以支付到期的债务。
2、企业集团的监督考核体系。
有些母企业对子公司的投资融资情况、资金收支情况、对外担保的详细情况或者负债情况、利润分配等重大的资金问题掌握严重不足。
还有一些母公司为了扩大资金规模，盲目随意地进行投资，并未对投资对象进行详细的调查研究，只是凭关系或者主观判断。
有的企业领导对自己内部的财务状况了解不清，财务人员对企业的经营情况不了解，而且财政权利也不足，再加上内部审计等制度建立不完善，造成财务管理跟着会计核算运行，而会计核算跟着领导的主观意志走，这样使得财务监管疲软乏力、发展滞后，也造成由于上下级之间沟通不及时或者由于隐瞒甚至等出现较大的资金问题时才能发现漏洞的情况。
有些企业集团单纯为了追求利润指标，监督考核等制度体系看似完善正常，但一到新的领导上任查账时，却漏洞百出。
3、资金使用效率低。
很多企业集团的资金集中管理与内部多级法人的资金占用的矛盾凸显，使得使用率低下。
甚至有的企业子公司违背法律多头开户，资金难以控制。
有的企业集团内部有大量的资金储备，宁愿用来闲置也不愿为了急需的小额资金“割肉”，导致子公司的资金短缺，用高额贷款来缓解一时压力却造成了高成本运营，财务费用居高不下。
还有一些集团公司的内部子公司运营情况好时，自以为是，总想独树一帜，摆脱总公司的监督和支配，当经营情况恶化之时，又想起了依赖总公司，完全依靠总公司来扭转局面。
二、针对企业集团资本运营的关键问题提出的响应对策
（一）完善企业集团的法人结构
一个完善的现代企业法人结构应该是这样的：一是股东作为所有者掌控着最终控制权和决策权，他们决定董事会的人员，并且有相互监督，相互推荐或不推荐董事会成员的权利。
企业集团一旦将公司经营管理交给董事会之后，股东就不能随意的干扰董事会的决策；二是董事会作为法人财产的代表，当然要受到股东利益的约束，对公司内外的重大问题进行参与决策，并且具有可以支配公司法人财产权利；三是设立独立的董事以使董事会决策的客观性得以强化；四是经理受聘于董事会，主要负责公司的经营业务，在一定的授权范围之内，经理人员有权作出自己的决策，董事会不要过分干预，同时经理的绩效及经营成果也要受到董
事会的判断和评分；五是设置监事会，对董事会内的董事等进行监督，对公司经理进行监督，检查其行为的法律适当性，监督其不要违背法律和公司章程制度。
总之，整个公司的法人结构都处在监控中，相互监督，有所反馈，才能有所改进。
实现所有权、决策和经营生产三者分离，同时又相互制约，相互监督，建立起一个完整的制衡体系。
同时建立起一个社会化的董事会制度，以这些人的社会地位为抵押，使他们的责任心能够受到社会的监督和督促。
企业获得了真正的经营自主权，才能得到有效的监控和制衡。
（二）加强企业集团的战略规划管理
首先企业应该采取一体化的战略，它的实现是以企业购并完成的，企业购并也是市场竞争的最高级形式。
购并企业通常有两大优点，一是通过这种横向的扩张可以更快更好更省的扩大资本控制的规模和经营的规模，并且购并比扩大自身工厂规模更容易避开市场障碍，获得被并购企业的管理、技术等方面的人才以及其他的知识资本。
二是可以得到被并购企业原有的销售网络，也可以利用其销售渠道等其他现有资源。
其次，企业也可以采用多元化的经营战略，利用多元化的经营方式企业集团可以避免对单一业务的过度依赖，但是需要注意的是多元化经营也可能使企业集团的经营面临资源分散的威胁，丧失其核心的竞争优势，所以在进行多元化经营的战略策划时要审时度势，谨慎操作。
（三）健全企业集团资本控制体系
首先，从理论上讲财务与会计隶属于不同的概念，在实际操作中它们也是有区别的，要健全企业集团资本控制体系首先需要分清两者的侧重点，会计是通过核算、提供报表等工作来间接参与资金运动的，而财务则是直接的，通过基础数据来考虑其他影响资金运动的因素，确定企业集团的投资、股利分配等政策。
其次，建立起一个完备的内部管理制度。
只有建立起一个完备的内部管理制度才能使企业集团的财务管理更加健康发展，完整的财务管理制度包括财产物资制度、货币资金的收支制度以及清查盘点资产等制度。
通过建立内部岗位责任制，清晰的划分各部门的职责及工作范围内容，相互协调，相互扶持，才能实现资本运营的高效运行。
最后，要实施有效的预算管理制度。
预算控制是预算管理中使用最广的方式，是帮助企业管理人员执行各项功能的一个重要工具。
实施有效的预算编制，经过相关部门的编制，公司领导的审核并提出完善意见，返回重修，再经领导批准，通过这种共同参与的方式，能够促进大家实施预算的动力并且接受预算的共同目标。
三、结语
总的来说建立正确的资本运营理念，不断地发现问题，思考问题，解决问题，并且不断地保持创新，不断地探索适合本企业集团发展的资本运营的路子，是企业集团做大做强提高自身核心竞争力的重要保证。
除了一些外部因素以外，企业集团应该多多吸取其他企业集团的失败教训，汲取一些成功的经验，努力建设和完善起属于自己的资本运营制度。
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