叶茂中之三

----------------------诗人不如都去练短跑无数次的事实证明只管结果不管过程往往都会失败前有"流浪诗人"也夫住铁笼吃生肉的行为艺术，后有赵丽华的"梨花体"诗窜红网络，再加上朗诵会上的裸体秀闹剧，最近“诗人”一词再次成为备受人们关注的焦点。

记得当时我有两个朋友经常争论择业的问题，一个立志成为运动员曾经苦口婆心"劝导"一个立志成为诗人的朋友：别写什么破诗了，什么是好诗？你说"月光下的熔岩如我驿动的心"是所谓的"意识流"，别人说是狗屁加猫屁，没有标准，不如改行搞短跑，有根有据，时间就是标准，只要下苦功，就一定能成功。

两人经常争得不可开交，我们也无法评论谁对谁错，只是后来的结果是：运动员参加了世界大赛，写诗的成了一肉联厂的屠宰手。

叶茂中这厮在这里不去谈诗歌，只谈营销。

我们为企业拆开营销水桶时，常常发现有两块木板最烂，一块是广告，一块是销售管理，我们与销售人员或销售经理的座谈会常常变成忆苦思甜大会，人人满腹委屈。

销售人员认为这不合理那不合理，走向市场如同走向迷宫，只知道该完成多少销售额，但如何完成、每天该做什么、分哪几个部分、怎么做、什么标准全不明白。

销售经理哀叹手下这帮兵一出去就如大海浮萍，不知道他们在干什么、无法控制，总是在谈困难，这有困难、那有困难，真"娘希屁"。

这使我想起短跑与写诗，短跑可以量化，你百米跑12秒我跑11秒就是我快，而写诗说不准谁好谁次。

销售工作以人为本，以人为本就注定千变万化。

所以销售管理中既有可量化的部分，如销售额，又有难以量化的部分，如市场维护、信息收集、访问效果等等。

虽说销售额是最终目标，但也要靠做好各种难以量化的基础工作才能达成。

而很多企业只以可量化的部分对销售人员进行管理与控制，给销售人员制定年度销售额计划与月度销售额计划。

张三、李四、王五，你攻A山头、你攻B山头、他攻C山头，给我冲，完成任务赏黄金千两，美女若干，冲不上去，哼哼！过程我不管，我只管结果，又省事又省心。

等一觉醒来，发现王五冲到了山腰，张三、李四还在山脚磨蹭。

而市场争霸已快接近尾声，大局已定、大势已去，纵有回天之力也无法挽回。

无数次的事实证明，只管理结果，不管理过程，往往都会失败。

就像一部好车，它是一个个高质量的零件和完美的工艺组合而成的一样，一个好的结果，也总是由一个个好的过程累积而成的，没有好的过程，就没有好的结果。

军队为什么能达到高效的控制与管理？除了其强制性因素外，还有其它可取之处，军队在对人的管理中将每一个看似不可量化的细节进行了量化，如走路的姿势、摆臂的辐度、立正的角度、被子的线条、甚至牙刷的朝向都有具体规定，并有专职的纠察队监管，看似繁琐残酷，但取得了高效与控制。

我们在为客户设计销售管理体系的过程中，通过对军队管理的理解并结合销售工作的灵活性，在人员管理体系中重点突出了综合配额制、动态级别转换制、和行动反馈抽查制。

将销售人员在销售过程中必须完成的事情设定目标与标准，将一系列难以量化的细节进行量化，按权重指数制定成每月配额。

通过每月配额完成比决定人员的动态级别，每月变动、每天督促，教导并促使销售人员以什么方式、什么时间、什么样标准来完成销售机器的每一个零件，一步步朝公司指定的方向发展。

并通过行动反馈抽查来约束和监控销售人员。

销售人员的一举一动，都能通过以上制度反应到配额工资、升迁指数、级别工资、德行利益点上，并在过程中就及时体现，使销售经理能及时在千头万绪中发现问题，解决问题，调整方向，进行动态的激励与惩罚，防患于未然。

不过这些可没有统一标准，各个企业情况不同，所要解决的重点不同，综合配额也要因重点而异，得在我们对企业做过营销诊断之后，咱们再用冷水泡杯茶，慢慢聊。

叶茂中这厮特爱怀旧，写到这儿我又想起我那立志成为诗人的朋友，如果写诗也能设定标准配额的话，那他说不定这会儿正在莎士比亚的故乡朗颂：月光下的熔岩如我驿动的心。

我那可怜的朋友。

-----------------------Back to TopCopyright ? YEMAOZHONG MARKETING INC.1993-2005----------------------如何塑造中国企业的品牌叶茂中叶茂中营销策划机构董事长北大商业评论：从您这么多年的实务操作经验看，中国的品牌经历了怎样的发展历程？叶茂中：中国的品牌发展大体上经历了四个阶段：第一个阶段是品牌认知的启蒙期，从改革开放开始以后持续到上世纪90年代初。

改革开放初期，企业的竞争环境不是很激烈，市场还有很多待挖掘的机会，国内企业普遍规模不大，实力也不强，中国的企业家和消费群体对品牌都是一知半解。

这个时期有一批企业家先知先觉，尝试着去打广告。

例如，春兰空调是上世纪80年代开始打广告，结果迅速成为中国空调的销量冠军，也成了中国家电的第一品牌。

但是这个时期，无论是广告从业人员，还是企业本身，品牌意识都不强，企业家并非从专业的角度来思考品牌，只是凭着感觉要打广告，利用广告来提高企业的知名度。

第二个阶段是品牌的发展时期，大体上覆盖上世纪整个90年代。

这个时期企业的竞争比较激烈，有一些企业已经具备较大的规模和实力，消费者也已经开始有了品牌的意识，不仅仅只认品牌的产地了，不像80年代初期尤其是70年代的时候，消费者买东西只认上海产地就行了。

这个时期的企业已经不再停留在打广告了，许多企业逐渐意识到品牌塑造的专业性要求，对品牌的诉求已经有了比较明确的意识。

第三个阶段是品牌国际化的酝酿时期，从2000年开始持续至今。

随着中国加入WTO，经过原始资本的积累、技术水平的提升和市场环境的磨练后，中国企业逐步成熟起来，再加上国际知名品牌的全面进攻，中国企业和中国的企业家们开始认识到国际竞争的紧迫性。

而从国家政策上来说，中国也积极鼓励企业走出去，这也极大地激发了中国企业参与国际化进程的热情。

2000年开始，在经济学家中间有一种观点，和平时期国与国之间的竞争，主要表现为企业与企业之间的竞争，而企业间的竞争实际上就是品牌与品牌之间的较量。

这样的观点也激发了中国企业家的自豪感和民族责任感，他们开始认识到，有没有中国自己的品牌，能不能在国际上立足，已经不是一个企业的问题，而是关系一个民族尊严的问题。

第四个阶段就是品牌国际化的融入时期。

现在虽然TCL、华为、海尔、联想都走出去了，但实际上，中国企业的国际化还处在初级阶段，只有为数不多的企业真正参与到了国际化进程中。

中国产品很早就进入世界市场了，不过之前做的多是OEM、ODM，自有的强势品牌很少。

随着国际品牌和国内品牌的加速碰撞，品牌与品牌间的竞争将进一步加剧，中国品牌大批量地、真正地融入世界品牌竞争的潮流中，大概是未来十年的主题。

北大商业评论：中外企业的品牌差距，主要表现在哪些地方？叶茂中：第一是时间积淀。

国际上一些知名品牌的塑造，基本上都在50年以上，甚至几百年之久，这种通过时间积累出来的品牌效应，我们国内的企业不可能在三五年之内就能迎头赶上。

即使我们的产品有创新能力、企业家有出众的管理能力，再辅以大量的广告、策划投入等，中国企业的品牌也不可能在很短的时间内，含蕴一个历时百年的品牌所凝结的历史信息。

我们看到，一些国际品牌在中国从来不打广告，但在这么悠长的品牌塑造过程中，这些品牌通过电影、电视等媒介的辗转口碑，已经深深地印入消费者的内心。

当消费者接触到这些品牌时，就会感受到一种由时间累积所释放出来的力量。

这个差距是现在国内品牌与国际品牌的现实，而且短时期内也是难以弥补的。

所以中国的企业家，在品牌塑造的追求中，要正视这个现实困境。

第二是观念差距。

企业观念的发展，本身要受制于企业经营的发展。

现在，许多中国企业都认识到了品牌的重要性，但在面临生存和发展的时候，这些企业的现状决定了它们无法去坚持品牌的追求。

观念要建筑在企业发展的基础上，对于主要追求生存和发展的企业而言，当碰到销量提升和品牌建设相矛盾的时候，它们肯定去抓销量。

当然，很多时候品牌的提升也会带来销量的提升，但在两者不可得兼的时候，企业往往更注重销量。

北大商业评论：消除这些差距有哪些有效的途径？叶茂中：中外品牌有现实的差距，但中国企业并非无可作为。

首先可以通过技术层面来弥补现有品牌的不足。

进入网络时代以后，新技术的生成和推广大大加速，如果企业在技术的追求上有一定的成色，现有品牌就可以更深入地融入全世界的潮流中。

华为在跟世界级的企业竞争的时候，它的技术就起了非常大的作用。

华为在全球市场高的地位，主要就得益于它在技术研发上的投入。

在技术这个层面上，此时100年的企业跟5年的企业并没有太大的区别。

可能华为的品牌还是逊色于国外同类企业的品牌，但是华为的技术可以淡化这个差距，同时带动品牌的发展。

当然分开来看，从传统的产业如服装业、餐饮业来说，国内的品牌还没有任何一个能跟华为在世界上的地位相若。

例如中国的餐饮文化绵长悠远，全聚德也是中国餐饮的一个特色品牌，但为什么全聚德无法复制到全世界？从技术上来说，全聚德和麦当劳、肯德基的差距就在于，它无法解决标准化的问题。

因为烤鸭有技术，技术的主导者是厨师，如果全聚德要开一万家的连锁店，就意味着它至少必须拥有一万名烤鸭师傅，这就比较难。

所以，从技术上来说，中国的餐饮在技术的革命上没有做到位，因为无法解决复制的问题，也就无法做到全球连锁。

但是，传统行业也可以转换思路，进行品牌困境的突破。

还是从餐饮业来说，我们刚好有一个比较成功的案例，这家企业就是“真功夫”连锁。

“真功夫”原来叫“双种子”，是广东长安镇的一家企业，它利用蒸的技术，将所有的东西配料全都准备好，只要蒸三五分钟就可以了，通过蒸的方式，真功夫避开了关于厨师技术的问题，初步具备了全球连锁的可能。

此外，从品牌强化的角度看，当时我们认为，“双种子”这个品牌有问题，因为它的文化附加值比较低，如果要将这种餐饮连锁做到全球，必须对品牌进行革命。

实际上，品牌管理关键就是要找到它的附加值，从全球连锁的发展趋势考虑，我们最终决定将中国的功夫文化和这种餐饮模式结合起来，将“双种子”改名为“真功夫”。

中国企业的品牌管理，最大的困境就是受制于企业实际。

对于传统行业，可以尝试在技术上进行突破、转换思路，同时要善于结合中国的优势文化，在技术上和品牌的附加值含量上，双管齐下就比较容易成功。

现在，“真功夫”已经复制到杭州、上海、北京等地，在全国拥有120多家分店，而且马上就要在香港上市了，还准备在美国设立第一家海外连锁店。

北大商业评论：“真功夫”巧“傍”中国的功夫文化，强化了消费者的品牌认知。

现在许多中国企业也热衷于“傍”体育，意欲通过体育营销提升品牌形象和影响力，您如何评价这种行为？叶茂中：对于现在普遍处于弱势的中国品牌而言，“傍”是一个有效的途径。