丰田新产品开发及项目管理

新产品开发项目管理及产品开发流程介绍一、项目管理概述项目管理在新产品开发过程中起着重要的作用，它涉及项目整体的规划、组织、协调和控制等方面。

有效的项目管理可以确保项目在预定时间内、预定质量和成本下完成，同时还可以提高项目团队成员间的协作效率，降低项目风险，并为项目的成功提供保障。

二、产品开发流程1.概念阶段：在这个阶段，需明确新产品的概念和目标，并完成市场调研和竞争分析。

该阶段的主要任务是制定项目计划书和可行性研究报告。

2.研发阶段：在这个阶段，产品的设计和开发工作将被进行。

主要包括产品规格设计、技术开发、产品实验验证以及产品原型制作。

这个阶段需要与跨职能的团队密切合作，确保产品性能满足要求。

3.测试阶段：在这个阶段，产品将被暴露在实际使用环境中进行测试。

包括功能测试、可靠性测试、性能测试和用户体验测试等。

通过测试，可以找出产品的缺陷和问题，并进行改进和修正。

4.生产阶段：在这个阶段，产品将进行批量生产。

生产前需要进行生产前准备工作，包括生产设备和材料的准备、生产成本评估等。

生产阶段需要严格控制产品质量，确保产品能够按照设计要求进行生产。

5.销售推广阶段：在这个阶段，产品将正式进入市场，并进行销售推广。

包括制定市场推广策略、制定销售计划和销售目标，推广渠道的选择等。

同时，还需要进行用户培训和售后服务等工作。

6.服务支持阶段：在产品上市后，需要提供相应的售后服务和支持。

这包括技术支持、故障排除、用户满意度调查等。

通过及时的售后服务和支持，可以提高用户的满意度，增加品牌影响力。

三、项目管理过程1.项目启动：项目启动是整个项目管理的第一步，包括项目目标的明确、项目计划的制定、项目资源的调配，以及项目团队的形成和组建。

2.项目规划：项目规划是确定项目组织结构和资源分配的过程，包括项目范围的定义、项目任务的分解、项目进度的制定、项目预算的编制等。

3.项目执行：项目执行是将项目计划落实到实际操作中的过程，包括资源的调度和协调、项目进度的控制、项目成本的控制，以及项目风险的管理等。

丰田产品开发组织变革解析一、1990年代丰体公司产品开发部门面临的五大难题数十年来，丰田在汽车行业一直处于领先地位。

丰田在汽车行业很早就建立以单项目管理为基础的矩阵式管理模式。

通过矩阵式管理模式，丰田理顺了产品开发过程，有效地协调了不同职能部门之间的活动，这种制度的主要目的是确保每次开发一辆最好的汽车，并鼓励项目经理关注他们所开发项目的成败。

同时赋予项目经理在各种职能活动如产品设计、制造和营销等多个方面拥有广泛的权力，依靠这种当时先进的管理方式，丰田大大提升了新产品开发的效率。

通过实施项目管理方式，丰田取得了不凡的经营业绩。

一时间丰田的项目管理方式成为众多汽车企业学习的标杆。

进入1990年后，日本汽车企业所处的竞争环境开始发生变化，产品高增长的时代已经结束，日本汽车企业开始实施积极的产品战略，不断的开发新产品，频繁推出新车型，希望能够继续保持产量不断增长的设想。

同时，为了参与国际竞争，降低成本的重要性日益突出。

同时日本企业在开发效率方面的竞争优势也正在消失。

因此，日本整个汽车行业急需进行变革，改革组织结构，提高组织运营管理效率。

1990年后，丰田的汽车产量增长也开始出现停滞，有几年还出现了滑坡，每款车型的利润也开始下降。

在这种情况下，丰田迫切需要新的应对战略，新的组织形式，特别在成本管理方面更需采取有效措施。

丰田的高层管理者意识到：在这种新环境中，传统的项目管理模式存在一个严重缺陷，即各个项目的管理过于独立，各个相关的项目之间需要更好的协调和平衡。

当时，丰田有16个设计职能型工程部，每个部门由单独的经理负责管理，同时开展的有15个项目（图1中只演示了9个项目）,每个项目安排一名项目经理负责，项目经理来自公司的产品规划部，向总经理负责。

在项目数量较少的时候，项目经理可以应付自如。

但是随着新技术的不断增加，工程职能部门的增加，项目数量不断增多，项目经理面临的协调工作越来越复杂，很多职能部门的经理们缺乏足够的时间管理众多项目的细节问题——大多数经理所需要管理的项目达15个之多，根本无法有效处理协调多个项目之间的界面和互相依赖性，而且工程师的专业视角也非常狭窄、对产品没有全局的“系统观”，影响产品最终无法合理整合，也不利于培养复合型的工程领域的管理人才。

新产品开发流程规定1.目的本规定是在新制品开发阶段、造型决定以后，为缩短开发时间固定化、品质向上（减少设计变更）以及考虑有效利用开发费用，而制定的技术部门和全公司相关一起如何开展业务,如何及时地实施的准则。

2.适用范围2.1 新制品的对象范围使用新系列车型开发及现存车型的全面职能更新（通称：Full model change）。

备注：此规定的思考方法对于中等规模之能改良（通称：Minor change）以下的车型也适用，个别情况在另行规定。

2。

2 新纸品开发的对象范围在技术部门，以国内生产为前提从个别新制品的企划开始,到下线（L/O）技术的新纸品开发业务极为使其顺利地完成，必须以必要不可缺少的全公司的各关系部门的业务为对象。

备注：以海外生产为前提的项目，依据附属书1的规定执行.3.新制品的开发模式新制品开发流程对应的开发规模，为了进行各层别的管理，确定开发模式。

3。

1 开发模式的种类开发模式参照表1另外，开发模式种类的细节部分参见附表13。

2 开发模式的运用管理个别新制品开发项目展开时,按照以下所述，运用开发模式，对开发日程及投入资源进行管理。

3.2.1开发模式的使用计划的策定技术企划部及格设计中心企划部（开发进行管理组）策划制定中期商品计划（1年/年）时,拟定使用个新制品开发项目开发模式的计划,提交到商品概念会议，进行审议和决定。

.3.2。

2 基于开发模式的项目管理实施个中心企划部、基于开发模式的使用计划、制定各种新的CE车辆构想提案开始,L/O 结束的项目年历（1回/年），开始着手各中心内的项目及项目管理。

3。

2.3 开发模式的最终确定各中心企划部，在个别新制品开发项目的开发目标确认会议上，最终确定使用该项目的开发模式，必要时，对以后的开发日程及资源投入,再重新评估。

4.标准开发流程4。

1 标准开发流程构成的基本思路标准开发流程的构成时的基本思路是通过如下进行说明.运用标准开发流程时，全部的关系部门在充分理解如下基本思路的基础上,必须明确各自的职责且必须及时地完成.图1 标准开发流程的基本工作流程（1） 新制品开发是从“CE 车辆IMAGE 发行”算正式开始.（2） 通过BTE(Break through engineering ）团队活动，参加项目的人策划开发目标、达成对策及课题的明确化和共有化.（3） 先进行AS 检查讨论，在开发目标确认会上,仕样·性能·品质·成本·质量·开发费等开发目标及为达成目标而进行的课题CE 和各关系部进行确认、协议是想作为”CE 构想”发行,基于此，一起着手进行AS(Advanced stage)检查讨论（4） 大额开发费用发生前（试制车制作前)，进行"开发提案”、得到作为公司项目进行开发的承认.（5） AS 检查讨论、到FS （Final stage)图纸设计开始前，相关课题的技术关进目标应该明确（6） 造型的同时，技术、生产、销售、采购等从各个角度确认商品化的妥当性，得到作为商品化的承认。

汽车新产品开发及项目管理摘要本文将探讨汽车新产品的开发和项目管理的重要性，并提供一些建议和最佳实践，以帮助汽车行业在竞争激烈的市场中取得成功。

通过有效的项目管理和合理的新产品开发流程，汽车制造商可以更好地满足消费者需求，增强市场竞争力。

引言随着汽车市场的不断发展和消费者需求的不断变化，汽车制造商不得不积极开展新产品开发的工作。

同时，由于新产品开发涉及到复杂的流程和多个相关方的协调，有效的项目管理变得尤为重要。

本文将讨论汽车新产品开发和项目管理的关键要素，以及如何优化这两个方面来确保新产品的成功开发和上市。

汽车新产品开发流程汽车新产品的开发通常涉及以下主要阶段：1.需求定义：在开发新产品之前，制造商需要明确消费者的需求和市场趋势。

通过市场调研和分析，制造商可以确定新产品的目标市场和关键功能。

2.概念设计：在确定需求后，设计团队开始进行概念设计。

这个阶段通常涉及到外观设计、功能和性能规格的讨论和决策。

3.详细设计：在概念设计阶段确定后，详细设计团队开始将概念转化为具体的设计和工程规格。

这个阶段涉及到原型制作、材料选择、零部件设计等。

4.开发和测试：在详细设计完成后，制造商开始进入产品的实际制造和测试阶段。

这个阶段涉及到供应链管理、原材料采购、零部件装配和产品测试等。

5.市场推广和销售：当新产品的开发和制造完成后，制造商需要通过市场推广和销售活动来推出产品。

这个阶段包括营销活动、经销商培训和销售渠道建设等。

以上阶段并不是线性进行的，而是相互交叉和递归的过程。

在每个阶段，都需要进行评估和反馈，以确保产品的质量和时间进度。

项目管理在汽车新产品开发中的重要性项目管理在汽车新产品开发中起到了至关重要的作用。

以下是项目管理在新产品开发中的几个关键方面：1.资源管理：汽车新产品开发通常需要多个团队和专业领域的人员协同工作。

项目管理帮助协调和管理这些资源，确保任务分配合理，并提高人员的工作效率。

2.时间管理：新产品的上市时间对汽车制造商至关重要。

新产品开发流程规定1.目的本规定是在新制品开发阶段、造型决定以后，为缩短开发时间固定化、品质向上（减少设计变更）以及考虑有效利用开发费用，而制定的技术部门和全公司相关一起如何开展业务，如何及时地实施的准则。

2.适用范围2.1 新制品的对象范围使用新系列车型开发及现存车型的全面职能更新（通称：Full model change）。

备注：此规定的思考方法对于中等规模之能改良（通称：Minor change）以下的车型也适用，个别情况在另行规定。

2.2 新纸品开发的对象范围在技术部门，以国内生产为前提从个别新制品的企划开始，到下线（L/O）技术的新纸品开发业务极为使其顺利地完成，必须以必要不可缺少的全公司的各关系部门的业务为对象。

备注：以海外生产为前提的项目，依据附属书1的规定执行。

3.新制品的开发模式新制品开发流程对应的开发规模，为了进行各层别的管理，确定开发模式。

3.1 开发模式的种类开发模式参照表1另外，开发模式种类的细节部分参见附表1注（1）：是指发动机、驱动部分、ECU。

3.2 开发模式的运用管理个别新制品开发项目展开时，按照以下所述，运用开发模式，对开发日程及投入资源进行管理。

3.2.1开发模式的使用计划的策定技术企划部及格设计中心企划部（开发进行管理组）策划制定中期商品计划（1年/年）时，拟定使用个新制品开发项目开发模式的计划，提交到商品概念会议，进行审议和决定。

.3.2.2 基于开发模式的项目管理实施个中心企划部、基于开发模式的使用计划、制定各种新的CE车辆构想提案开始，L/O结束的项目年历（1回/年），开始着手各中心内的项目及项目管理。

3.2.3 开发模式的最终确定各中心企划部，在个别新制品开发项目的开发目标确认会议上，最终确定使用该项目的开发模式，必要时，对以后的开发日程及资源投入，再重新评估。

4.标准开发流程4.1 标准开发流程构成的基本思路标准开发流程的构成时的基本思路是通过如下进行说明。

项目管理的思路由于汽车是由几千个零部件组成的复杂产品，每种产品从设计开发到投放市场都是一项艰辛而复杂的系统工程；又由于汽车产品开发的目的旨在用最少的投入，提供用户满意的产品，并使企业获得最佳的经济效益。

那么，汽车企业如何通过有效的项目管理来实现这个目的，将是汽车企业产品开发成败的关键。

因此，汽车企业项目管理的思路应从以下几方面进行考虑：1、以市场需求和用户满意为方向：凡是汽车新品开发失败的，其主要原因就是以下几点：未能按用户需求或潜在需求来进行产品开发；开发的产品未能达到国际和国家法律法规要求；没有总结以往产品开发的经验与教训，以及新开发产品的项目管理思路或方法不正确。

美国通用公司明确规定汽车企业新品开发的项目管理必须满足用户要求，其所指的用户要求就是指新品的开发周期、开发效率、开发价格、产品综合质量和可靠性，以及维护生态环境和保障人类健康的法律法规要求，并且这些用户要求还将随市场竞争形式的变化而提高；2、运用有效的信息储备和技术积累：汽车企业必须建立各类开发产品的数据库，通过充分储备各类开发产品的技术数据和竞争对手产品的信息资料，并经过对这些数据的不断分析和信息提炼，形成各种系列开发产品的设计模型和典型工艺，才能达到提高开发产品的综合质量，缩短开发周期、降低开发成本的目的；3、借鉴和创新并举：无论是日本要求的《设计任务书的目标控制》，还是德国要求的《项目管理概论》，或者是美国要求的《产品质量先期策划和控制计划》，即使各国整车企业对产品开发项目管理要求的内容不同，但是其项目管理的思路和方法却是基本一致的。

中国汽车企业应不断研究国外先进企业汽车产品开发项目管理的思路和各种具体的做法，总结以往产品开发项目管理的成功经验和失败教训，通过认真分析，创出企业独特的先进项目管理方法。

项目的开发策划所谓项目开发策划，就是指组建新品开发项目小组、确立项目小组成员的职责、制定动态的项目实施计划、明确各阶段的项目工作目标、规定各分类项目的工作内容、计划进度和评价要求。

丰田开发体系
丰田汽车公司是全球知名的汽车制造公司之一，其成功的背后离不开丰田开发体系的支持。

丰田开发体系是丰田公司在产品开发过程中的一套管理方法，旨在提高产品质量和性能，并增加客户满意度。

首先，丰田开发体系注重产品开发的规范化和标准化。

在新产品开发过程中，丰田设立了一系列的标准和流程，确保每个环节都按照规定的要求进行。

这样可以确保产品在设计、制造和测试等各个阶段都能够达到高质量的要求。

其次，丰田开发体系注重团队合作和沟通。

丰田公司鼓励不同部门之间的合作以及与供应商之间的紧密合作。

通过有效的沟通和协作，可以在产品开发过程中快速解决问题，并确保项目的顺利进行。

此外，丰田开发体系还注重持续改进和学习。

丰田公司鼓励员工不断学习新知识和技能，并将其应用于产品开发中。

同时，丰田公司也鼓励员工提出改进意见和建议，以不断提高产品的质量和性能。

丰田开发体系的成功得益于其清晰的思路和流畅的执行。

每个环节都经过精心规划和安排，确保整个开发过程的顺利进行。

同时，丰田公司严格遵守法律法规，避免任何版权和侵权争议的问题。

总体而言，丰田开发体系为丰田公司的产品开发提供了有力的支持和保障。

通过规范和标准化的管理，团队合作和沟通，持续改进和学习，丰田公司能够不断提高产品的质量和性能，满足客户的需求，赢得市场的认可和信赖。

丰田公司的新产品开发体系：精益产品研发体系日本公司和欧美公司在创新管理上有完全不同的思路：欧美的公司主要依靠内部的技术开发来进行创新，强调原创性的产品开发；而日本的公司则强调内部的知识共享，通过人员的流动换岗，加强研发、销售和生产之间的互动。

日本的企业很了解自己并不擅长创造性的研发，于是通过大量的正式或非正式的手段，获得外部的知识支持，即：不断地提高自己的知识获取能力。

很多日本公司都建立了有效的、面向市场和制造的研发体系，强调制造是创新的实现场所，研发只有通过设计和制造才能发挥作用。

丰田就是这样的一个杰出代表，它最大的长处之一就在于它擅长学习。

它向福特、通用学习，向质量大师学习、也向美国、日本和欧洲的工业工程师学习，然后将所学的知识融入到自己的体系中去。

禾U用这些学到的知识，丰田开发了新的方法，研究利润和成本的构成，最后将新方法应用到当前系统的改进中，如此周而复始。

丰田的精益产品开发体系就是一个学习的产物。

本书总结了丰田精益产品开发体的13个原则，这些原则可以用三个子系统来描述：(1)流程；(2)高技能员工;(3)工具和技术。

这三个子系统相互关联，相互依赖。

一、流程大部分的公司都有书面化的产品开发流程，精益产品开发体系对书面化的流程不感兴趣，它重视的是实际的流程，即：促使信息传递、改进设计方案、完成测试、制造原型样件及交付最终完成品等活动。

原则1:客户价值导向。

在精益体系中，客户是一切事情的起点，在产品开发体系中，首先要确定客户对价值的定义，将增值活动与浪费区分开来。

这一点与诺基亚的“科技以人为本”的理念一脉相承，任何产品和服务的设计首要考虑的应该是消费者，而非技术本身。

人们消费的目的是希望从中得到价值的享受，MOT(过分的关注技术而忽略消费者的体验，结果其市场份额急剧萎缩。

原则2:多种可行性方案的研讨和选择。

客户的价值需求可以通过不同的设计方案满足，如何通过跨部门的合作来寻求最合理的方案是防范后期问题的有力方法。

天津丰田汽车有限公司项目管理模式第二章天津丰田汽车公司工程管理模式主要内容2.1进度管理：“看板”管理及详尽的项目计划2.1.1“看板”的来历1953年前后，大野耐一先生在他负责的丰田机械工厂初次运用了“看板”来进行生产管理的变革。

那时，实际上就是将零部件型号或与其他生产成品相关的必要事项标明在纸卡上，运用于生产之中。

从那以后，便将这种纸卡称作“看板”。

通常，在企业内部是由生产调度人员将“生产什么、何时生产、生产多少”的情况制成生产计划表、运送计划表、生产“看板”、交货“看板”等书面材料，并使其在现场流通。

但是，在生产过程中，“何时生产”可以任意解释：产品的生产只要满足需求就行，当然早生产出来也可以。

这样就要安排超出定员的更多的人员负责整理提前生产出来的零部件。

也就是说，“准时化”生产的意义就在“恰倒好处”上。

因为，仅仅作到“及时”还不能杜绝浪费。

“看板”是作到“准时化”生产的一种手段。

现在人们将“准时化”理解为拉动式生产，其实就是有别与以计划为核心的推动式生产而理解的。

“看板”是生产线的反射神经，生产现场的作业人员可以根据“看板”开始作业，并判断所须加班时间的长短。

“看板”也使管理者、监督者的职责明确化。

因为“看板”上面清楚的记载着应该做的事项，因此毫无疑问可以促进作业和设备的问题改善。

使用“看板”确实可以使杜绝浪费的目的明确化。

一旦发生任何浪费，运用“看板”就可发现问题，因此人们便会针对问题积极动脑筋想办法，提出改善的建议。

在生产现场，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨大作用。

表2-1是“看板”的作用和使用规则。

图2-1就是现在一汽丰田总装车间某工位的看板实例。

2.1.2工程项目“看板”实例表2-2和表2-3是吸收式冷冻机安装部分的看板实例。

这只是该“看板”的一部分。

全部的“看板”包括四各颜色：白色、红色、黄色和绿色。

白色“看板”的内容主要是到货检查，红色“看板”的主要内容是安装完成后的检查，黄色“看板”的主要内容是调试过程的检查，绿色“看板”的主要内容是完工验收、操作培训和资料收集等。