第六章管理会计之短期经营决策讲诉

生产调度需要考虑企业的生产能力、劳动力状况、设备状况和原材料供应等因素。
常见的生产调度决策方法有甘特图法和关键路径法等，企业应根据自身实际情况选择适合的 方法进行决策。
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投资决策分析
投资决策概述
投资决策是企业经营决策的重要组成部分，它涉及到 企业资源的配置和利用，对企业未来的经营状况和经 济效益有着重大影响。
投资回报期与净现值分析
投资回报期
指投资项目从开始到收回全部投资成本所需的时间。
净现值（NPV）
指投资项目未来现金流的现值减去初始投资成本后的净值。
06
经营决策分析案例研究
案例一：某制造企业的成本决策分析
总结词
该案例研究了一家制造企业如何通过成本决策分析优 化生产流程，提高经济效益。
详细描述
该制造企业面临市场竞争加剧和成本压力上升的问题， 需要进行有效的成本决策分析。通过分析生产流程中的 各个环节，该企业识别出了潜在的成本节约点和生产效 率提升点。在此基础上，该企业采取了一系列措施，如 引入先进的生产设备、优化生产布局、提高员工技能等 ，以降低生产成本并提高生产效率。这些措施的实施取 得了显著的经济效益，帮助该企业在激烈的市场竞争中 保持了竞争优势。
成本决策是管理会计中的重要内容， 旨在通过科学的方法确定最优的成本 水平，以实现企业价值最大化。
成本决策分析的方法包括本量利分析、 边际分析、成本效益分析等，这些方法 有助于企业更好地进行成本决策。
成本决策分析需要考虑多个因素，包括 企业战略、市场需求、竞争环境等，以 制定符合企业实际情况的成本策略。
内部收益率法（IRR）
通过计算投资项目的内部收益率来评 估项目的价值，反映了项目的盈利能 力。
投资回收期法

P158 例6-9
自制 总成本=860×6+1200=6360 单位成本=6+1200 /860=7.4 ＜
需要量=860件
外购 总成本=860×8.4=7224 单价=8.4
收入一定时，成本越小越好。所 以：应该自制
(2)自制增加专属固定成本，尚未确定需要量， 可以采用成本无差别点分析法 。
TC1外购
每机器小时的贡献毛益
A机器设备 B机器设备
甲产品
2 4
乙产品
6 3.6
• 由计算结果来看，难以判别应怎样安排生产， 才能使企业实现较多的利润。逐次测算法就 是先假定先安排甲产品的生产，再视生产能 力的剩余情况，再安排生产乙产品。也就是 进行第一次测试。
生产每件品所需定额工时
甲产品
乙产品
A机器加工时间 B机器加工时间
2.生产能力可以转移时，亏损产品是否停产 P156 例6-6 的决策
如果亏损产品停产以后，闲置下来的生产
对可供备选方案进行对比分析后再决策
在转产决策中，只要转产的产品提供的贡献毛 益总额大于亏损产品提供的贡献毛益总额，就应该转 产。 当亏损产品停产后，闲置的厂房、设备等固 定资产可以出租时，只要出租净收入大于亏损产 品所提供的贡献毛益，就应采用出租的方案。
1.剩余生产能力无法转移时，亏损产品是否停 产的决策
生产能力无法转移：是指当亏损产品停产以后， 闲置下来的生产能力无法用于其他方面，既不 能转产，也不能对外出租。
在这种情况下，只要亏损产品的贡献毛益大 于零就不应该停产。只要贡献毛益大于零， 就可以补偿部分固定成本，这样可以减少企 业的亏损。
P155 也可以将继续生产和停产看两个方案，进行 例6-5 差量分析
联合成本：是分离前的联产品生产过程中发 生的，应由所有联产品共同负担的成本。与可分 成本相对立的成本概念。 可分成本：指在联产品生产决策中必须考虑 的，由于对已经分离的联产品进行深加工而追加 发生的成本。 类似于半成品是否深加工决策。 增加的收入＞增加的成本 继续加工 增加的收入＜增加的成本 不加工 在联产品决策中，增加成本就是可分成本。

2x3000=6000元 4000元 2000元
结论： 接受追加订货 还有剩余贡献毛益总额2000元， 故该方案可接受。
案例三：亏损产品是否停产或转产 的决策分析
例： 假定某公司本年产销A、B、C三种产品， 年终按全部成本法算出三种产品的成本与 各该产品的销售收入比较， A 产品净利 5000元， B 产品净亏 2000元， C 产品净利 1000元， 全公司净利合计为4000元。
解：B 产品全年净亏2000元，表面看来为了减少亏 损，增加盈利，应该停产 B 产品。但运用贡献 毛益分析，结论则不同。
结论： 1、甲联产品已分离后继续加工再行出售可 获得较多盈利（5000元）； 2、而乙联产品则以分离后立即出售的方案 较佳，因为若继续加工再出售反而 要损失 5000元。
三、贡献毛益分析法的意义及其应用案例
贡献毛益分析法： 通过对比被选方案所提供的“贡 献
毛益总额”的大小来确定最优方案的专门方法。
• 解：若该厂在决定自制的情况下，则舍弃 外购方案可获得的潜在利益（全年租金 收入）应作为被选中的自制方案的机会 成本来衡量自制方案是否真正最优。
差量分析如下：
• 差量成本：
自制方案：变动成本总额= (14+6+4) x3600= 86400元
舍弃外购的机会成本=1300x12 = 15600元
预期成本总额
完工产品乙再行出售的方案较优，因为它比直接出
售半成品甲的方案可多获利润 30,000元。
例2：
假定某公司在同一生产过程中可同时生产出 甲、乙、丙、丁四种联产品，其中甲、乙两种联产 品可在分离后立即出售，亦可继续加工后再行出 售。其有关产量、售价及成本的资料如下：
联产品名称
甲产品 乙产品

一、单位资源贡献边际分析法
当企业生产只受到某一项资源的约束，未知 业务量的条件下，可采用单位资源贡献边际法进 行决策。
单位资源
单位贡献边际
贡献边际 单位产品资源消耗定额
判断标准：哪个方案的该项指标大，哪个方案为优。
记住
不能以单价、单位贡献边际、单位利润最大 作为决策标准，只能以单位资源贡献边际或贡献 边际总额作为优选的标准。
如果某项收入只属于某个经营决策方案， 即若有这个方案存在，就会发生这项收入，若 该方案不存在，就不会发生这项收入，那么， 这项收入就是相关收入。
四、相关成本
相关成本是 指与特定决策方 案相联系的、能 对决策产生重大 影响的、在短期 经营决策中必须 予以充分考虑的 成本。
相关成本包括: 增量成本 边际成本 机会成本 估算成本 重置成本 付现成本 专属成本 加工成本 可分成本 可延缓成本 可避免成本
◆若调价后可望实现销量＞利润无差别点销量，则可调 ◆若调价后可望实现销量＜利润无差别点销量，则不能调 ◆若调价后可望实现销量＝利润无差别点销量，则调与不价均可
决策标准
八、直接判断法
直接判断法是指通过比较方案 是否具备有关判断条件直接作出决策 的方法。
如果依据所给资料能够直接 得出决策结论，就采用此法。
二、贡献边际总额分析法
当有关决策方案的相关收入均不为零，相 关成本全部为变动成本时，可以将贡献边际总额 作为决策评价指标。 决策标准
哪个方案的该项指标大，哪个方案为优
三、差别损益分析法
差别损益=差别收入-差别成本
其中：
差别收入等于两方案相关收入之差，即ΔR = RA – RB 差别成本等于两方案相关成本之差，即ΔC = CA - CB
九、微分极值法