示例1-3-14矩阵图

矩阵图(matrix diagram)又名：矩阵(matrix)，矩阵表(matrix chart)概述矩阵图表现为2组、3组或4组信息间的关系，同时能提供相关性的更多信息，例如强度、不同个体的角色或测量方式。

有六种不同形状的矩阵：L型、T型、Y型、X型、C型和屋顶型，形状的不同取决于比较组数的多少。

这是门类型工具，适用范同很广。

适用场合·理解不同组数据间关系时；·表达不同组数据间的关系时。

一般使用矩阵·给一组人分配任务时（有时被称为责任矩阵）：·将顾客要求与过程因素相联系时（有时叫做关键质量矩阵）；·区分哪些问题影响哪些产品或机器的哪个部分时：·寻找因果关系时；·寻找将要同时执行的两个计划间的补充和冲突时。

每种矩阵适用场合表5.1l概括了每种矩阵的适用场合。

·L型矩阵用于2组间的比较（或与自身的比较）。

·T型矩阵用于3组的比较：B组与C组分别和A组比较，B组与C组间不相互比较。

·Y型矩阵也用于3组的比较，3组循环比较。

·C型矩阵用于在3维空间中间时比较3组间的情况。

·X型矩阵用于4组间的比较，每组与其中的2组相联系。

·屋顶型矩阵用于与自身的比较，通常与L型或T型矩阵一起运用。

摹本步骤1确定要比较的组。

2选择合适的矩阵形式。

3画构成矩阵的网格线。

4沿矩阵各轴列出说明。

5确定在矩阵中表达信息的符号。

参阅“注意事项”中的常用符号。

写明图例描述符号的含义。

6组间逐项比较。

在交叉项上标注合适的符号。

7分析矩阵。

也可以用不同的格式或符号重复上述步骤以加深对相互关系的了解。

示例：L型矩阵(L-shaped matrix)图表5.113是总结顾客要求的L型矩阵。

在表格中填写数字化的公差范围，并用符号说明包裹的选择。

此例及以后的示例中，可以把矩阵中的轴显示成阴影以强调矩阵的名称。

这样L 型矩阵事实上构成倒置的L型矩阵，这是最基本、最常见的矩阵形式。

重装上阵——4P4C矩阵图法M a t r i x D i a g r a m应用漫谈一、石破天惊如果说对中国企业营销影响最为广泛和深远的理论，4P’s绝对是当仁不让。

从它远渡重洋在高等教育的课本跃然纸上开始，中国营销就开始了一系列翻天覆地的变化。

有人说：因为中国企业集体信仰4P’s，所以中国人只会做产品，成了世界工厂。

玩笑之余它对中国企业的影响可见一斑。

让我们回顾一下它迷人魅力的究竟。

经典(产品Product、价格Price、渠道Place、促销Promotion)营销策略是20世纪50年代末由JeromeMcCarthy提出，后成为共同构成的营销组合的简称——4P’s。

4P理论提出由上而下的企业运作原则，也就是由上层主导重视产品导向而非顾客导向，通俗点说，你想成立一家企业机构，首先必须要具备一个产品，然后为这个产品制定一个价格，有了价格还得为它的流向设计一条销售渠道，最后，假如销售不畅，还得为这个产品做广告促销，运用业界流行的一句话，也就是“顾客，请注意了”。

其宗旨是一致的：企业机构完全是站在自我立场思考市场营销的，顾客始终处于被动地位。

产品（product）产品包含核心产品、实体产品和延伸产品。

它是一个产品的体系，包括产品线的宽度、广度、产品的定位、品类规划、质量状况，甚至包括产品的售后服务。

价格（Price）价格的制定手段很多，竞争比较法、成本加成法、目标利润法、市场空隙法，这些方法的目标是使产品成为可交换的商品。

当然价格（Price）不单单是指定价，也包括一个价格体系，它应该包括出厂价格、A出货价格、零售价格，还包括企业的价格政策里面的折扣、返利等指标这样的要素才构成了整个的价格体系。

渠道（Place）渠道是产品从生产方到顾客终端所经历的销售路径。

普通消费品会经过代理商、批发商、商场或零店的环节。

B2C模式(就是商家与客户之间的交易)中也有电话直销、电视直销、网络直销、人员直销、连锁专卖等模式。

科学决策的流程内容：科学决策程序：先进行大量的调查、分析、预测工作，然后在行动目标的基础上确定各种备择方案，再从可行性、满意性和可能后果等多方面分析、权衡各备择方案，最后进行方案择优，执行该方案，并收集反馈信息。

科学决策程序2003-6-17 阅读次数:56次决策是人们对行动方案做出决定的过程。

决策是管理工作的要素，是管理过程的基础活动。

计划、组织、用人、领导和控制是管理的基本职能，而每项职能都要对诸如选择某个计划、采取某种组织方式、决定人员的使用、控制手段的选择等等作出决策。

可以毫不夸张地说管理实际上就是决策。

决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的完整的动态过程。

必须遵循科学的决策程序，才能做出正确的决策。

决策程序一般包括四个基本步骤：（1）提出问题，确定目标。

一切决策都是从问题开始。

所谓问题，就是应有现象和实际现象之间出现的差距。

决策者要善于在全面收集、调查、了解情况的基础上发现差距，确认问题，并能阐明问题的发展趋势和解决问题的重要意义。

所谓目标，是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的结果。

目标是决策的出发点和归宿，目标必须明确、合理，要在需要与可能的基础上，分清必须达到的目标和期望达到的目标。

应当在优先保证实现必达目标的基础上，争取实现期望目标。

目标应尽量具体、争取量化，以便与执行情况进行分析对比。

（2）拟定可行方案。

可行方案是指具备实施条件、能保证决策目标实现的方案。

解决任何一个问题，都存在多种途径，其中哪条途径有效，要经过比较，所以要制定各种可供选择的方案。

拟定可行方案的过程是一个发现、探索的过程，也是陶太、补充、修订、选取的过程。

应当有大胆设想、勇于创新的精神，又要细致冷静、反复计算、精心设计。

对于复杂的问题，可邀请有关专家共同商定。

在拟定方案时，可运用"献策会（BS会）"、"对演法"等智囊技术。

"对演法"就是让相互对立的小组制定不同的方案，然后双方展开辩论，互攻其短，以求充分暴露矛盾，使方案越来越完善。

信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二) 规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四) 监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五) 收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。