战略分析--九种增长型战略举例分析

战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。

这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。

这就是学习战略分析模型的必要。

先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。

希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。

1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。

总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。

2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。

要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。

3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。

具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。

进行各种因素的组合，找出应对方案。

4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。

把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双高）、明星型（低市场份额、低成长）、问题型（双低），进而安排业务组合。

5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。

两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。

这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。

7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。

一、密集增长战略
市场渗透战略：联合利华生产的立顿系列茶饮品，使用方便的茶包，让青
少年喜欢上饮茶成为其产品的购买者.
市场开发战略：海尔集团进行全球化战略,开拓市场将产品卖向世界。

产品开发战略：苹果公司针对青少年开发个人电脑，MP3，手机等多种产
品。

二、一体化增长战略
纵向一体化①前向一体化：中粮集团主营粮油食品生产加工业务,在此基础上有“长城"葡萄酒等酒产品，“福临门"食用油，水
果饮品等.向产业链前延伸。

②后向一体化：“全聚德”烤鸭为保证优质肉鸭与供应商签约，
定向供应。

横向一体化：阿里巴巴并购雅虎中国,利用雅虎的搜索引擎开发电子商务.三、多元化增长战略.
相关多元化①同心多元化：汇丰集团以金融为中心进行并购，全球范围进行银行信贷方面扩张。

②水平多元化:香奈儿品牌以女性为市场开发背包，服饰,香水
等形成一系列产品。

非相关多元化（集体多元化）：招商局集团，从最初的交通运输及相关基础设施经营，到参与金融投资（招商银行），房地产开发(蛇口工业区)
甚至油漆行业（海虹油漆），是集体多元化。

企业战略类型企业战略可以按不同的标准进行划分，根据战略管理的层次，在大型企业，战略可分为企业总体战略、战略经营单位战略和职能战略，一般企业则分为企业总体战略和职能战略。

（一）企业总体战略企业总体战略又称公司战略或主战略、大战略，是对企业全局的长远性谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施，主要解决企业经营范围、经营方向和渠道问题。

企业总体战略有很多种，国内外学者对它的分类也不尽相同。

从经营方向看，企业总体战略分为扩张型战略、稳定型战略和收缩型战略。

1.扩张型战略扩张型战略又称增长型战略、进攻型战略、进展型战略或成长型战略，是一种企业广泛采纳的增长战略，旨在扩大规模、增加产量和销售量，提高盈利水平，使企业日益进展壮大。

从企业进展的角度来看，任何胜利的企业都应当经受长短不一扩张战略实施期，由于从本质上说只有扩张型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业进展成为实力雄厚的大企业。

可供选择的扩张型战略主要有单一经营战略、同心多样化战略、复合多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、合并战略、合资经营战略、市场渗透战略、市场开发战略及产品开发战略等。

2.稳定型战略稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，维持现状或等待时机，再图进展，或者临时稳定，逐步紧缩的战略。

这种战略不转变基本的产品或经营范围，实行以守为攻，以平安经营为宗旨，不冒较大风险。

稳定型战略主要依据前期战略，它坚持前期战略对产品和市场领域的选择。

可供选择的稳定型战略有无变化战略、利润/收益型战略、按通涨率增长的战略、暂停或谨慎前进战略等。

3.收缩型战略收缩型战略与扩张型战略正好相反，是在外部环境对企业不利，企业面临严峻困难时，迫不得已采纳的撤退战略。

所以，收缩型战略也称为撤退战略。

那些没有进展或者进展潜力很渺茫的企业应当采纳这种战略。

可供选择的收缩型战略有转向战略、放弃战略、破产或清算战略。

（二）战略经营单位战略大型企业在公司之下常设若干事业部、子公司等战略经营单位，它们要在企业总体战略的指导下分别制定各自的战略规划，推行战略管理。

增长战略名词解释增长战略指企业在现有基础上向更高一级目标发展的战略。

作为企业公司层战略的一种类型，增长型战略本身并没有太多的神秘之处。

然而现在很多学者，都习惯把增长型战略叫发展战略。

一、增长战略的条件模型其实企业发展战略的概念要更宽一点，按照发展的不同势态来讲有三种类型的发展战略：增长型战略、稳定型战略和收缩型战略。

这三种战略共同构成企业的公司层战略，以解决企业不同行业的产品或业务在不同市场的发展势态问题。

增长型战略最终目的是要实现企业增长。

第一种状况，企业外部环境有机会，且企业内部具备相关优势，企业应该果断选择增长型战略。

第二种状况，企业外部环境有机会，但企业内部不具备相关优势，企业可以选择增长型战略。

这往往和企业高层领导的决策风格相联系的，很多企业的高层领导会倾向选择增长型的发展方式。

其实理性的决策思路要考虑企业是否能弥补内部劣势来把握发展机遇。

如果能弥补就选择增长型；如果不能则考虑稳定型战略。

第三种状况，企业内部有优势，但外部的机会不太好，企业最好少选增长型战略，也就是尽量不选择增长型战略。

因为企业没有必要在外在无机会的情况下还加大各项投入，其结果往往事与愿违，不会带来企业的增长。

近年国内很多产业已经形成了稳定的格局，外在环境的机会已大不如以前，如彩电、饮用水和洗发水等，尽管这些产业爆发了一轮又一轮的广告战、价格战、终端战，然而每一次激烈竞争之后格局依旧。

对这些行业的企业而言，最好的选择莫过于保持稳定，保存实力积蓄力量，伺机发展。

第四种状况，企业外部无机会且内部无优势可言，不选择增长型战略。

二、增长战略的途径模型企业一旦决定了增长型的战略走向，就要选择增长型战略的途径。

常见的多元化、一体化、国际化等战略均属于增长型战略的途径。

市场渗透是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。

选择这种途径的企业主要情况是，其特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和，现有用户对产品的使用率还可显著提高，而企业规模的提高可带来较大的竞争优势。

增长型战略(Grｏwth Sｔratｅｇies)定义增长型战略就是一种使企业在现有得战略基础水平上向更高一级得目标发展得战略。

增长型战略（Ｇrowth Stｒatｅｇies），又称扩张型战略（Expaｎsion Strａtegiｅｓ）、进攻型战略(Attack Sｔrａtegy）、发展型战略(Growth Strategies,或译为成长战略）增长型战略得概念特征从企业发展得角度来瞧，任何成功得企业都应当经历长短不一增长型战略实施期,因为从本质上说只有增长型战略才能不断得扩大企业规模,使企业从竞争力弱小得小企业发展成为实力雄厚得大企业。

与其她类型得战略态势相比,增长型战略具有以下特征:１, 实施增长型战略得企业不一定比整个经济增长速度快,但她们往往比其产品所在得市场增长得快。

市场占有率得增长可以说就是衡量增长得一个重要指标，增长型战略得体现不仅应当有绝对市场份额得增加,更应有在市场总容量增长得基础上相对份额得增加.2, 实施增长型战略得企业往往取得大大超过社会平均利润率得利润水平．由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好得规模经济效益,从而降低生产成本,获得超额得利润率。

3，采用增长型战略态势得企业倾向于采用非价格得手段同竞争对手抗衡.由于采用了增长型战略得企业不仅仅在开发市场上下功夫,而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势,因而其赖以作为竞争优势得并不会就是损伤自己得价格战,而一般来说总就是以相对更为创新得产品与劳务以及管理上得高效率作为竞争手段.４, 增长型战略鼓励企业得发展立足于创新.这些企业常常开发新产品,新市场，新工艺与就产品得新用途，以把握更多得发展机会,谋求更大得风险回报。

5，与简单得适应外部条件不同，采用增长型战略得企业倾向欲通过创造以前本身并不存在得某物或对某物得需求来改变外部环境并使之适合自身。

这种去引导或创造合适得环境就是由其发展得特性决定得:要真正实现既定得发展目标,势必要有特定得合适得外部环境,被动适应环境显然不一定有帮助。

增长型战略(Growth Strategies)2008-06-06增长型战略（Growth Strategies）,又称扩张型战略（Expansion Strategies）、进攻型战略(Attack Strategy)、发展型战略（Growth Strategies,或译为成长战略）25种全球最流行的管理工具:目录1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)3 顾客细分（Customer Segmentation）4 外包（Outsourcing）5 核心能力6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)7 战略规划（Strategic Planning）8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）9 知识管理（ Knowledge Management,KM）10 使命书和愿景书11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)12 作业导向管理13 忠诚度管理14 六西格玛(6σ)15 战略联盟（Strategic Alliance）16 基准管理（benchmarking）17 变革管理计划（Change Management）18 增长战略（Growth Strategies）19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)20 价格优化模型（Price Optimization Models）21 开放市场创新22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC)23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)24 海外经营25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)增长型战略的概念特征从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。

企业战略研究之增长型战略案例分析管理顾问致力于企业战略管理的深入服务，企业战略主要包括以下几种类型：增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略、进攻型战略、防御型战略、混合型战略。

这里通过通用电气公司的案例，来分析说明增长型战略的实践运用。

通用电气公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括核反应堆、飞机引擎、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及100多个国家和地区。

面对如此庞大的组织结构和如此浩繁的经营业务，通用电气公司一直以来是如何实施其增长型战略的，又是如何解决在实施增长型战略过程中遇到的各种问题和困难的呢？选择何种经营战略由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上面临着以下几个关键问题：是冒一定风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长？是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？如何应对环境、技术和国际等方面的新挑战？经过反复研究论证，通用电气公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期，也要使利润持续不断地增长。

为了做到这一点，通用电气公司在业务上保持了多种经营的方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。

为此又需要建立一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。

但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是：需要制定战略性计划。

从20世纪70年代初期开始，公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。

第一步，调整组织结构。

从组织机构上来说，通用电气公司在传统的事业部和大组的基础上，又建立了一种制定计划的结构——战略计划经营单位。

这些经营单位的规模不一，大组、部门都可成为战略经营单位。

全公司共建立了43个战略计划经营单位。

从定义上来说，一个战略计划经营单位，必须有一致的业务、相同的竞争对象；有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和营销）。