周三多《管理学-原理与方法》章节题库(人员配备)【圣才出品】

第十章人员配备一、概念题1．工作分析[南航2017年研；东财2015年研；浙大2011年研]答：工作分析是指对职务工作的性质、内容、责任、方式以及工作人员任职资格等方面进行周密的调查研究，并加以系统准确的描述，形成职位说明书，为职务管理提供客观依据的活动。

工作分析的内容包括工作描述和工作要求。

工作分析的作用主要包括：①制定有效的人事预测和人事计划；②选拔和任用合格的人员；③设计积极的人员培训和开发方案；④提供考核、晋升和作业标准，提高工作和生产效率；⑤建立先进、合理的工作定额和报酬制度；⑥加强职业咨询和职业指导。

2．工作轮换[西工大2015年研；东财2009年研]答：工作轮换包括管理工作轮换与非管理工作轮换。

管理工作轮换是在提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个公司中的地位、作用及其相互关系；非管理工作轮换是根据受培训者的个人经历，让他们轮流在公司生产经营的不同环节工作，帮助他们取得各种工作的知识，熟悉公司的各种业务。

二、简答题1．什么是工作分析？请简述工作分析的意义。

[南航2018年研]答：（1）工作分析的内容工作分析是指对职务工作的性质、内容、责任、方式以及工作人员任职资格等方面进行周密的调查研究，并加以系统准确的描述，形成职位说明书，为职务管理提供客观依据的活动。

工作分析的内容包括：①工作描述工作描述即确定工作的具体特征，主要包括以下几个方面：a．工作名称。

对工作进行工作描述时应赋予其特定名称，便于记载活动及收集资料。

b．工作活动和程序。

包括：所要完成的工作任务、工作职责、完成工作所需要的资料、机器设备与材料、工作流程、工作中与上下级或同级人员的正式联系。

c．工作条件和物理环境。

包括正常的温度、适当的光照度、通风设备、安全措施、建筑条件，甚至工作的地理位置。

d．社会环境。

包括：工作团体的情况、社会心理气氛、同事的特征及相互关系、各部门之间的关系等，此外应该介绍组织内外部文化和生活设施。

e．职业条件。

包括：工资报酬、奖金制度、工作时间、工作季节性、晋级机会、进修和提高的机会、该工作在本组织中的地位以及与其他工作的关系等。

②工作要求包括：工作程序和技术要求、工作技能、独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力（速度、准确性和协调等）、工作态度和特殊能力要求。

职务要求还包括文化程度、工作经验、生活经历和健康状况等。

（2）工作分析的意义工作分析的意义在于：①制定有效的人事预测和人事计划；②选拔和任用合格的人员；③设计积极的人员培训和开发方案；④提供考核、晋升和作业标准，提高工作和生产效率；⑤建立先进、合理的工作定额和报酬制度；⑥加强职业咨询和职业指导。

2．试述外部招聘的优势和局限性。

[中山大学2008年研]相关试题：简述外部招聘的优缺点。

[安徽财大2017年研；河南师大2017年研]答：外部招聘是指根据一定的标准和程序，从组织外部众多候选人中选拔符合空缺职位要求的管理人员的方式。

（1）外部招聘的优势①被聘干部具有“外来优势”，所谓“外来优势”，主要是指被聘者没有“历史包袱”，如果确有工作能力，便可迅速地打开局面。

②外部招聘可以缓解内部竞争者之间的紧张关系。

组织中的某一空缺职位可能有好几个内部竞争者希望得到，如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次、具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不听管理，甚至拆台。

外部招聘可能使内部竞争者得到某种心理平衡，从而缓和紧张关系。

③能够为组织带来新鲜空气。

来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。

他们没有太多的固有程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。

此外，由于他们新近加入组织，与上级或下属没有历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。

（2）外部招聘的局限性①外聘干部不了解组织的内部情况，也缺乏一定的人事基础。

因此，需要一段时间的适应才能进行有效的工作。

②组织对应聘者的情况不能深入了解。

被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能聘用一些不符合要求的管理干部，这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。

③外聘干部的最大局限性在于对内部员工的打击。

如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。

同时有才能、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢应聘，因为一旦应聘，虽然在组织中工作的起点很高，但今后提升的希望很小。

3．简述员工招聘中对管理人员的一般要求。

[安徽师大2018年研]答：不同管理层次的具体管理业务工作是不同的，但其本质特征是一样的，即组织和协调他人的劳动。

对管理人员的一般要求包括：（1）管理的欲望。

强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提。

担任管理工作意味着在组织中取得较高的地位、名声以及与之相应的报酬；但对更多的成功的管理人员来说，它意味着可以利用制度赋予的权力来组织他人的劳动，意味着通过他人的劳动来实现自己制订的、符合组织需要的目标，并从中获得心理上的满足。

（2）正直、诚信的品质。

正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。

由于担任管理职务具有相当大的职权，而组织对权力的运用往往难以进行严密、细致、及时、有效的监督，所以，权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的良知。

管理人员必须是道德高尚的、值得信赖的，必须具有正直的品质。

正直、诚信应该成为管理人员的基本品质。

（3）冒险的精神。

管理的任务不仅在于执行上级的命令，维持系统的运转，而且要在组织系统或部门的工作中不断创新。

只有不断创新，组织才能充满生机，才能不断发展。

创新意味着打破原有机制的束缚，做以前没有做过的事，没有现成的程序或规律可循。

因此，既有成功的可能，也有失败的风险，希望取得的成功越大，需要冒的风险也越多。

因此，要创新就要敢于冒风险。

（4）决策的能力。

管理人员不仅要计划和安排自己的工作，更重要的是要组织和协调部属的工作。

赫伯特·西蒙认为管理就是决策，管理过程中充满了决策。

因此，掌握一定的决策能力对管理人员来说非常重要。

当然，拥有决策的能力，并不一定要求每位管理人员都能娴熟地运用决策的定性或定量方法（管理人员在这方面的缺陷可以通过设立参谋人员或进行咨询而得到补偿），但管理者至少必须具备分析问题的能力和果断抉择的魄力。

他们必须能够敏锐地观察事物的变化，善于捕捉信息，发现问题，能够透过现象抓住本质，判断问题的性质，预估事物的发展趋势；必须能够在基本把握事物变化的脉络以后，在管理研究人员制订并比较了多种解决问题的可行方案的基础上迅速果断地作出选择并采取行动。

（5）沟通的技能。

管理人员要理解别人，也需要别人理解自己。

组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证。

理解要借助信息的沟通来完成。

信息沟通是在“说”和“听”的过程中实现的。

管理人员要通过充分地“听”与艺术地“说”，来正确地理解上级的意图，认清组织的任务与目标，制定正确的落实措施，或巧妙地提出自己的不同意见，争取上司的赞同；同时，也要通过娴熟地运用听与说的技巧，准确地表述自己的思想，布置下属的工作，并充分聆听下属的怨诉，体察他们的苦衷，了解下属工作的进度，协调他们的活动。

三、论述题在人员管理中，常常有“彼得现象”出现。

为什么会出现“彼得现象”，如何防止“彼得现象”的出现？[南京大学2007年研]相关试题：简述“彼得原理”。

[简答题，温州大学2017年研]答：（1）“彼得现象”出现的原因劳伦斯·J.彼得发现“在实行等级制度的组织中，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。

”由于组织中有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。

这种现象产生的一个重要原因是组织提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力。

但是在较低层次上表现优异、能力突出的管理者不一定能胜任较高层次的管理工作。

（2）防止“彼得现象”出现的方法为防止“彼得现象”出现，组织可以在管理者担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实以后再考虑晋升问题。

检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法是安排他担任某个临时性的“代理”职务。

通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他的独立工作能力。

具体的防御措施有如下几点：①加强岗位分析，建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制要防止同类岗位内部出现“彼得原理”陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行岗位分析，明确各个岗位必须承担的责任；明确岗位规范，细化各个岗位对具体的经验技能、业务水平、学历、性格等不同能力的要求，做到“能岗匹配”，挑选最适合相应岗位的人才，使人的能力得到充分发挥。

建立有效的岗位研究体系后，在人员晋升时参照晋升者的实际情况与晋升岗位的标准进行比较，予以取舍。

②科学评价员工的能力和潜能，加强人才甄选a．在被提升之前应加强对人员的甄选把关。

采用现代测评技术，以科学的手段对被测试者进行多角度测试，综合评价被试者的能力和潜能。

b．清晰直观地掌握员工的工作状况，建立人员置换图。

人员置换图依据考评结果将人员分为立即可提升、不久可提升、有可能提升、基本胜任不考虑提升、不胜任可能降职五类。

c．建立正常的免、降职制度，健全监督检查机制，加大对不胜任者免、降职的力度。

d．加强对晋升的前馈控制，建立轮岗交流制度、助理职务制度、临时性代理职务制度以及提升试用期制度等。

通过制度化的前馈手段，对人员置换图中的前三种可能得到提升的人员进行有效的考察培养，全面检验其工作能力以胜任晋升后的岗位，给予正确提升。

③建立岗位培训机制。