跨国营销案例

案例2

20年前，海尔是一个亏损147万的街道小厂；20年后，海尔已经成为全球营业额突破1016亿人民币的跨国经营的大企业，成了中国第一品牌，世界品牌百强。海尔用20年的时间走过了世界同类企业用100年甚至更长时间走过的路。2001年海尔被全球家用电器制造业中最具权威性的杂志——美国《Appliance

Manufacturer》评为全球“十大家电制造企业”，2003年海尔在全球的市场占有率超过了10%，成为世界级企业和品牌；2004年入选世界品牌实验室评选的“世界最具影响力的100个品牌”。到2005年初海尔全球雇员达3万多人，并在全球建立了9个工业园区、49个工厂、15个设计中心，产品销往160多个国家和地区的真正国际化公司。

在这20年中，海尔集团累计申请专利5469项，其中发明专利249项，国内专利申请数量最多的家电企业。2004年海尔集团申请专利695项，其中发明专利102项，平均每个新产品有3.5项专利支持，每天申报专利2.78项。2004年5月，在第95届法国列宾国际发明展览会上，海尔的“双动力”洗衣机战胜了GE等世界知名品牌的参展产品，夺得了唯一的国际发明金奖。

当中国众多的家电制造商还在打“价格战”时，海尔却反其道而行之，强调以质量和品牌为内容的“价值战”。当中国的绝大多数家电企业将眼光仅仅盯在国内13亿人口的市场时，海尔却采取逆向思维的方式，主动走向家电产品的发源地——欧美市场，在对质量和品牌非常挑剔的欧美市场上去和惠尔浦、松下、菲利浦等世界级家电巨人“华山论剑”。当中国众多企业只懂得出口创汇的时候，海尔却提出了出口创牌的追求。

一种产品要想成为国际著名品牌，首先必须在国内成为著名品牌，这已成为众所周知的公司国际化原则。名牌就是质量，质量先行是建立名牌的关键。质量首先是观念，海尔的观念是“有缺陷的产品就是废品”。为了保证质量，海尔曾经砸掉76台不合格冰箱，并由此砸出了中国冰箱史上第一枚质量金牌。短短几年时间，海尔就获得了美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际市场通行证与荣誉称号，在质量保证体系、产品国际认证、检测水平国际认可等方面与国际接轨，拥有了进入国际市场的“国际护照”。

精品文档

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跨国经营与管理

案例分析

◎分工

▪无印良品：郭诗卉 1416131006

▪沃尔玛： 刘凌云 1519121018

蔡舒婷 1516161001

▪可口可乐：杨子德 1416111082

王逸馨 1316104041 精品文档

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目录

无印良品 ............................................................................................... 3

一、进入国际市场的模式 .............................................................................. 3

二、影响其进入中国模式选择的因素分析 ................................................... 4

三、初始进入与后续发展的调整 .................................................................. 6

四、小结 ......................................................................................................... 7

沃尔玛百货有限公司 ............................................................................. 8

一、进入国际市场的模式 .............................................................................. 8

哈杉鞋业跨国经营案例的启示

对海尔与松下这样的规模较大的公司在跨国化经营过程中表现出的共性和个性来说，根源于后发企业的跨国化一般模式，个性产生于中日两国的文化差异以及国际市场环境的变化。这对中国企业的跨国化战略制定与能力建设，有着一定的借鉴作用。

但对绝大多数中国企业而言，它们普遍面临规模和实力较小，技术含量不高，国内市场竞争激烈等现实问题。如何从现实出发，尝试、探索地走出一条跨国化的路子呢？我们不妨以一家中国鞋业制造商为例。

哈杉鞋业成长的三个阶段

哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂，王建平独资创办于1991年7月。当时，只是一个拥有10多个工人的皮鞋手工作坊。至今，哈杉鞋业的成长经历了两个阶段：做鞋和卖鞋，正在进入第三个阶段——研鞋。

1991-1997年是做鞋阶段，哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工，订单全部来自皮鞋贸易商，自己没有销售渠道和力量，当然更没有研发资源和力量。

1998年，公司做出了两大战略决策，使哈杉鞋业进入到第二阶段(1998-2004年)：以销售带动制造；放弃国内市场，专攻国际市场。这个阶段可分为两个时期，前期哈杉的主要职能是皮鞋销售和制造，自己生产皮鞋产品，主要靠自己的力量把产品出口到国际市场上销售。曾涉足的主要海外市场有俄罗斯、阿联酋、尼日利亚、美国等。哈杉鞋业的国际市场开拓能力开始形成，虽然只是初级的能力形态——找到市场，将产品出口，主要以地摊、代销方式销售产品等，但哈杉鞋业付出了巨大的努力，这无疑为其进入下一个时期奠定了基础。

自1999年底开始，董事会讨论哈杉的品牌战略问题，但大多数人对自创品牌信心不足。2001年底，董事会同意品牌嫁接的方式。由此哈杉进入品牌经营时期。

在公司为实施品牌嫁接，到处寻找合适的收购对象时，意大利的威尔逊公司进入了哈杉的视野。经过不同层面、不同方式的接触和交流，双方终于在2004年达成收购协议。

2004年8月，哈杉鞋业实施了四大战略行动：

跨国毒品犯罪案例

2001年9月，美国司法部缉毒署派驻美国驻华使馆的缉毒联络官向中国公安部禁毒局通报，其驻纽约、香港、仰光办事处正在侦空一个以王坚章(因体重达125公斤，外号“125”)为首的贩毒团伙。据称，该贩毒团伙曾多次将“金三角”地区毒品贩往美国。公安部禁毒局对此高度重视，决定立案侦查，专案代号“125”。

经侦查，贩毒团伙主要犯罪嫌疑人王坚章，又名YEUNGPAK(杨派克)，绰号“佰贰伍”，也叫“125”，男，现年56岁，1947年8月15日出生。主要活动在福州，经营华美桑拿城。持有中国香港居民身份证，1989年因贩毒在纽约服刑四年，刑满释放后回到香港。具有很强的反侦查能力，在本案中系贩毒团伙的指挥者。

1997年，王坚章开始在福建省福州市纠集同伙进行跨国贩毒活动，团伙成员多达20余人。长期在我国境内的对象有：

张见宝，男，现年47岁，1956年8月25日出生，是王坚章主要合伙人。

陈荣华，1950年12月24日出生。长年穿梭于美国、香港和泰国进行洗钱活动。是王坚章的主要助手之一。

郑美秋(绰号“依秋”)，男，现年43岁，1960年9月11日出生。是王坚章的主要助手之一，主要负责指挥该团伙在美国的马仔“阿敏”贩毒行动。

一年多来，中美双方经过缜密侦查，逐步摸清了该团伙在中国、美国、缅甸等国家和中国香港特别行政区的贩毒网络及活动规律。

初步掌握了“125”贩毒集团的毒品供货渠道：“125”贩毒集团的毒品来源：一是缅甸毒枭吴氏家族，向“125”贩毒集团提供来自缅甸、泰国的海洛因；二是缅甸毒枭杨氏家族，向“125”贩毒集团提供来自缅甸的海洛因。这两条供货渠道曾分别通过陆路和海上贩运的办法和“125”集团做过毒品买卖，陆路有由供货方送或由“125”贩毒集团派人去接这两种方式，海上是由缅甸经公海到福州。