22种盈利模式——微软:创建行业标准的企业设计行业标准模型（de facto standard profit model）最引人注目的特征是具有规模收益递增性。
在规模收益递增的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，至应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。
进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。
于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以获得更高的回报。
微软公司将其采用的基础产品模型过渡到行业标准模型，后者是一种非常有力的利润引擎。
Oracle公司通过建立关系数据库领域的行业标准，也导致了类似的良好效果。
美利坚航空公司的SABRE系统是航班订票的行业标准，为公司带来了显着的回报。
整个行业依据这些标准进行重组。
在行业标准的竞争中失利的公司（例如苹果公司和Sybase公司）不得不靠边站，利润不断下降。
微软公司的企业模式就是创建行业标准。
这种模式逐渐广为人知，以至于许多公司都在讨论如何采用“微软的战略”或“微软方法”。
不为人知的是，尽管基于行业标准的企业设计，是一种最有价值的企业设计，但它也是惟一最难建立的企业设计。
自1976年以来，微软公司从两个整天泡在计算机实验室里的电脑迷开始，已经成长为一个市场价值高达1700亿美元的大公司。
就销售额而言，微软在计算机行业中远不是最大的公司，但它拥有最高的市场价值。
先赢得客户，再提供技术在1975年，个人电脑产业尚未形成，更不用说标准了。
当哈佛大学的一名二年级学生比尔·盖茨，和他的朋友保罗·艾伦在1975年1月的《大众电子学》上读到牛郎星电脑时，他们确信自己可以编写代码，让这台机器成为有用之物。
为了编写代码赚钱，他们必须先赢得与MITS的合同。
这意味着致力于一种并不完美、但在一段时期内能管用的简化产品。
以利润为中心的基本理念告诉他们，在一年之后拿出一件完美的产品更是劳而无功的。
机会之窗很小，而且稍纵即逝。
微软的创建者从一开始便本着实用原则制定了战略：先赢得客户，再提供技术。
这种方法让盖茨和艾伦做出了两个有关产品开发的关键性决策。
这两项决策是微软战略经典当中不可缺少的部分，并决定了微软今天的企业设计。
IBM的进入使微软变革自己随着IBM决定进入个人电脑市场，个人电脑业的下一幕已经拉开帷幕。
对于像盖茨这样一个以客户为中心的思考者说，IBM的进入将使微软变革自己，把行业标准的企业设计提高到一个新的层次。
盖茨看到了IBM提供的机遇，一个新的利润区正在形成。
如果争取到IBM的订单，一方面微软将会获得大规模的销售量，同时，微软将会通过IBM售出自己开发的语言和操作系统，并成为新的个人电脑市场上事实的行业标准。
当时微软并没有自己的操作系统，然而，微软必须在一个似乎不可能的时间期限内交货。
不过微软的战略是，先得到客户，再制造产品。
IBM想立即得到一个操作系统，所以微软只能购买和开发一个系统，而不是花时间从头编写。
微软采用和拓展了现有的Q-DOS程序，改名为MS-DOS。
创造来自最终用户的“拉动”效应补充设备制造商创造的“推动”效应在微软创建行业标准的方法论中，另一种策略是创造来自最终用户的“拉动”效应，以补充设备制造商创造的“推动”效应。
微软使DOS成为一个开放的系统。
盖茨有意识地避免仅仅与惟一的设备制造商进行合作。
他说服IBM，允许第三方使用MS-DOS。
IBM完全陶醉于自己在计算机产业的领导地位，从来没想到在与微软的合同中这一条款的重要性。
在整个80年代，MS-DOS成了一个巨大的赚钱机器。
到1991年，微软毛利润率达80％。
在程序设计语言和个人电脑操作系统方面，微软首次建立了两大软件标准。
微软为后来标准持有者应对挑战树立典范随着MS-DOS的逐渐普及，微软的战略控制能力得到加强。
然而盖茨没有停止，他不断地思考着客户偏好的下一个变动，以及下一个行业标准。
当盖茨在1982年参观Comdex计算机行业大会时，他被震惊了。
世界上最强的微机应用软件公司VisiCorp展示了一种名为VisiOn的产品。
它是今天普遍使用的Windows 与Office系列产品的前身。
盖茨看完了VisiOn的三个完整的系列展示之后，他已经明白VisiOn正是MS-DOS的克星，微软建立MS-DOS标准的努力正处于危险之中。
盖茨完全进入了进攻状态。
微软对VisiOn的反应，为后来许多标准持有者应对挑战树立了典范。
微软发起一场战役，微软大力向用户宣传还未面世的Windows操作系统，实际上它不仅还未面世，而且几乎还没开始设计。
这场战役就是不择手段，力求从心理上和精神上赢得客户。
目的在于瓦解竞争对手而不是促进销售。
盖茨的战略生效了。
当VisiOn 在Comdex大会之后不久开始销售时，已经无法逃脱Windows的幽灵。
结果，VisiOn产品卖不出去，因为整个世界都在等待着Windows。
客户在等待Windows。
这是造成最终用户的巨大“拉力”的第一个步骤。
依靠先发制人的营销策略和与设备制造商的战略伙伴关系，盖茨对VisiCorp发动了致命的攻击。
结果，VisiCorp没有生存下来。
Windows的成功来源于盖茨的战略性企业设计中的两个核心要素：①最大限度推销；②②完美的适应客户偏好。
VisiOn的教训Vision是一个技术领先却最终失败的例子，原因在于缺乏正确的企业设计。
它表明了一个标准是如何被用户拒绝的。
VisiCorp的企业设计使得最终用户的转换成本相当高。
VisiOn是通过VisiCorp的零售渠道简装出售，所以最终用户不能在他们买来的电脑中预先安装它。
VisiOn的失败并不是技术上的失败，而是企业设计的失败。
它用一个直观的图形界面满足了用户的需要，但没能使自己适应另外一些挑剔的偏好，比如较低的转换成本、较低的价格、便利性和大量的应用软件。
拥有行业标准就像拥有电话网络使用的人越多，标准就越有价值随着Windows迅速成为个人电脑的标准操作系统，盖茨利用Windows标准又在Office软件系统获取了更大的价值。
在这次进攻计划中，微软改变了它10年来一直采用的定价策略。
在零售渠道，微软开始用较低价格提供捆绑系列软件，而不对每一个应用软件单独定价。
对大企业而言，微软首创了并行许可证。
这样一个大公司就可以为公司所有的用户批量购买软件的使用权，而不是为每一台机器购买一份软件。
这种方式在公司用户中广受欢迎。
迅速增长的用户数量给微软带来的是规模收益递增，而这是微软经济效应的根本特征。
拥有行业标准就像拥有一个电话网络，使用的人越多，这个标准就越有价值。
当微软产品更加普及时，这些产品的整个价值便增加了。
因为软件产品的边际成本可以忽略不计，卖得越多，利润就越多，公司的市场价值也就越大。
标准不仅仅是一种有形产品或技术一个标准不仅仅是一种有形产品或技术。
标准是一个行业赖以存在的基石。
在许多行业，标准的建立给予客户对产品兼容性和技术延续性方面的信心，因而开拓了市场。
然而，仅仅建立标准并不能保证可以从中获取到价值。
IBM在1981年建立了主流的个人电脑结构，但是到90年代中期为止，它的累计亏损已达到数十亿元。
战略控制蕴含在企业设计中而不在技术发明相反，如果围绕已拥有的标准来建立正确的企业设计，标准就能带来巨大的价值增长。
一个标准当中内含的技术可以被复制和模仿，但是一个基于标准的企业设计却很难为竞争者模仿。
因此可以说，战略控制蕴含在企业设计当中，而不是在技术发明当中。
一家公司的企业设计以行业标准为基础，就能保持对其产品和市场的控制，并在获取价值上具有的三个优点：1、很大的市场容量。
2、产品定价的灵活性。
3、获得产品升级带来的利润。
有了正确的企业设计，一个持有技术标准的公司就能够泰然处于利润区当中。
以客户为中心, 牺牲眼前的现金流量换取未来的行业领导地位和盈利创建一种基于标准的企业设计决非易事，但是盖茨相当高超地做到了三次。
他每次都集中运用了“以客户和利润为中心”的理念。
不管是快速交货、价格低廉、使用简单，还是可以应用于不同的平台，对于创建的每一个标准，他都致力于满足用户的基本需要。
盖茨的第二种战略是，消除用户在转向微软产品时遇到的财务上、技术上和支撑方面的困难。
第三，他取得并保住了那些接受微软标准的软件开发商的支持，从而保证最终用户对整个系统感到满意。
最后，盖茨愿意牺牲眼前的现金流量，来换取未来的行业领导地位和盈利。
他每次都定价很低，吸引用户选择微软产品，使之大众化。
这样，巨额利润将会随后而来。
这些战略使微软茁壮成长，并使微软成为连接三个行业标准的拥有者。
然而，标准必须是健全的，并不断地做出调整，否则就会被更加了解和迎合客户偏好的竞争者所取代。
为了对不断变化的客户偏好做出反应，微软正为建立下两个主要标准而奋斗，即关于因特网和企业内部网的标准。
微软从未发明任何一种关键技术却以天才手法适应了市场需要在其发展历程中，微软是一个不断创新者。
但是，微软的创新是企业设计的创新，而不是技术的创新。
微软从未发明任何一种关键技术，它以天才手法使现有技术适应了市场需要，并将技术包含在基于标准的企业设计当中。
这种企业设计为微软创造了长期的价值、为股东带来了巨额财富。
