海尔财务核心运作流程

海尔集团基于财务共享中心的应收账款管理研究摘要随着资本市场的迅速发展，集团业务不断扩张，应收账款规模不断扩大，给企业带来了一定的财务风险。

基于财务共享中心进行应收账款的优化管理成为各企业及其重视的问题。

本文以海尔集团财务共享服务中心的应收账款管理制度为例，通过分析海尔集团基于财务共享中心的应收账款管理的现状，探讨如何进行基于财务共享中心的应收账款管理优化，为改善应收账款管理制度提出优化建议。

关键词：财务共享，应收账款管理，自动化1海尔集团简介海尔即青岛海尔股份有限公司，成立在青岛崂山区，成立时间在1989年4月。

海尔第一次公开向社会发行募集股票是在1993年的10月12日，上市时间在本年的11月19日，上市地点在上海证券交易所。

2005年底，海尔进入全球化品牌战略阶段，极大地提升了在国际范围内的品牌价值以及美誉度。

2009年海尔已经拥有了高达812亿元的品牌效益，并且以全球市场5.1%的占有率成功晋升为世界白色家电第一品牌，凭借连续8年占据我国最具价值品牌榜榜首的优势成为中国最具价值品牌。

2019年海尔跻身《财富》杂志2019年世界五百强。

从海尔成立到如今，已历经了名牌战略阶段（1984-1991）、多元化战略阶段（1992-1998）、国际化战略阶段（1998-2005）、全球化品牌战略阶段（2005-2012）、网络化战略阶段（2012-2019）、生态品牌战略阶段（2019-至今）。

在全球化品牌战略阶段，海尔开启了财务共享的发展道路。

2海尔集团应收账款管理现状分析通过海尔公司2020年企业年报统计数据分析得知，海尔的应收账款在销售收入中的占比日益增高，2020年海尔实现54.92亿元应收账款，73.68亿元销售额，应收账款占销售收入的74.5%，和2019年相比应收账款占比明显增高。

2020年海尔公司的应收账款周转率为1.357，2019年周转率为5.280，2018年周转率为9.723。

立足集团，创新发展海尔财务公司持续创新和变革是始终贯彻海尔的精神，二十多年来，海尔正是由于在文化、产品、营销、服务、和管理模式方面的创新，才有了今天的成就。

海尔财务公司成立之初，海尔集团CEO张瑞敏先生提出“财务公司应成为集团的提速机，而不是提款机。

”成立七年以来，财务公司始终立足于企业集团，通过创新的思路、创新的手段、创新的产品、创新的机制与流程支持企业集团全球化战略的实现。

海尔财务公司始终承接集团战略，以“提高资金效率、创新金融产品、创造协同效益”为使命，以“全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心与产业协同利润中心”三个中心为战略定位，以“专业化集约化战略”、“综合化集团化战略”“全球化集成化战略”为三个战略发展阶段。

历经七年的发展，财务公司已初步完成了由单纯的资金集中管理服务商到以集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力。

一、集约化金融服务——“司库型”集团资金管理模式的建立，成为成本最优、效率最佳的资金管控模式。

从发达国家的情况看，集约化金融服务是金融机构业务发展的重要趋向；集约化经营管理是大企业经营管理的核心内容，“Cash pooling”的现金管理模式被越来越多的企业集团实施并应用。

事实证明，财务公司是为企业集团的集约化管理提供集约化金融服务的必备组织形态，也是集团Cash Pooling 的最佳载体。

海尔财务公司以资金的集约管理为核心，一方面积极构建集团本外币现金池，通过创新服务项目加大对集团资金的集中管理力度，如代扣代缴税款操作平台的建立、外汇资金集中管理项目的实施等；另一方面根据集团发展的需要集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉淀资金，使集团外部融资规模降为0，使集团资金集中度达100%，为全国财务公司之首，真正践行了银监会对财务公司“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的”的定位。

海尔集团全面预算管理金监控。

同时，通过财务公司实现资金的集中结算、清算，集中融资、贷款等业务。

在整个集团实行资金收支的统筹管理，集团所辖的开户单位不在银行开立自己的账户，开户单位的所有收支都在集团财务公司的账户上统一进行。

海尔集团预算管理由资金预算开始，经过几年的不断探索，海尔集团将预算管理融合到经营管理中，将简单的预算编制扩展到集预算编制、预算分析、预算考核于一体的全面预算管理体系，由最初的完全手工汇总编制预算报表，到决策支持系统的系统支持，预算管理水平得到了不断提高。

海尔集团在创新的企业文化机制下，目前已经初步建立了一套相对完整的预算管理体系，包括预算的编制、审批、执行、控制、调整以及考核等各个方面；全面预算管理的理念在集团内受到各级管理者的普遍认同；预算管理的水平也逐年提高，特别是预算偏差度逐渐与全球标杆看齐，如2008年集团营业收入预算偏差度是一7．6％(华尔街规定上市公司营业收入预测偏差度目标是±10％以内)、营业利润预算偏差度是5．9％(华尔街规定上市公司净利润预测偏差度目标是±5％以内)：预算管理在牵引经营目标实现方面的重要作用己逐渐显现出来。

同时海尔集团根据全球化战略发展的需要和集团内外部环境的变化，并结合当前的业务实际，不断地对全面预算管理进行升级和完善。

第三章海尔集团全面预算管理体系海尔集团经过26年的企业发展，预算管理从无到有，从粗到细，不断向科学化、精细化方向发展，不断地得到完善和深化，它把整个集团的经营活动和财务活动引入到了“合规、有序、高效”的运营状态中，为海尔全球化战略经营管理发挥了重要作用。

下面是海尔集团近年来开展预算管理的一些做法和创新模式。

第一节海尔集团全面预算管理模型在全球化战略的指引下，海尔集团针对现有预算管理中存在的问题，针对传统的将预算定位于计划、控制和业绩评价等刚性角色的预算管理，重新设计了符合集团战略目标的预算管理体系。

为了克服传统预算可能带来的部门利益冲突，海尔集团通过建立“人一单一酬”的价值共赢自主经营体，将预测、协调、沟通等柔性角色引入预算管理，强调预算的自我控制，建立起战略主导的，以上下贯通、横向协同的组织与流程为基础，以多维度的灵活预算模型为工具，涵盖预算目标分解、计划、预算编制、控制与分沂各环节，且与绩效考核衔接的全面预算管理模型(如：图3．1)预算原则：(1)一致性原则：各预算单位的预算管理工作要与集团公司保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于集团公司的近期经营目标和长期发展战略；(2)分级预算原则：各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定。

企业流程再造---海尔集团企业流程再造案例分析1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。

1.2业务流程再造的原则1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。

2.注重整体流程最优的系统思想。

3.建立扁平化组织。

4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。

5.面向客户和供应商事例企业业务流程。

6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。

1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。

企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。

流程再造的意义在于：1.提高运行效率，提高经济效益。

节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。

从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。

2.提高顾客的满意度。

再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。

3.缩短业务流程。

流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。

2．海尔业务流程再造的介绍2.1海尔业务流程再造的背景海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。

海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。

但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。

海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。

直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。

这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。

但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。

随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。

第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。

正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。

第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。

一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。

它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。

事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。

第1篇一、引言海尔集团，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，凭借其创新精神和卓越的管理，迅速崛起为全球知名品牌。

本报告旨在通过对海尔集团近年来的财务报表进行分析，评估其财务状况、盈利能力、偿债能力、运营效率和成长潜力，为投资者、管理层和决策者提供参考。

二、财务报表分析（一）资产负债表分析1. 资产结构分析- 流动资产：海尔集团的流动资产主要包括货币资金、应收账款、存货等。

近年来，海尔集团的流动资产占比较高，说明其短期偿债能力较强。

- 非流动资产：海尔集团的非流动资产主要包括固定资产、无形资产等。

随着业务的拓展，海尔集团的非流动资产逐年增加，反映了其长期发展潜力。

2. 负债结构分析- 流动负债：海尔集团的流动负债主要包括短期借款、应付账款等。

近年来，流动负债增长速度低于流动资产，表明公司短期偿债压力较小。

- 非流动负债：海尔集团的非流动负债主要包括长期借款、长期应付款等。

非流动负债的增长速度低于非流动资产，表明公司长期偿债能力良好。

3. 所有者权益分析- 海尔集团的所有者权益逐年增加，表明公司盈利能力较强，股东投资回报率较高。

（二）利润表分析1. 营业收入分析- 海尔集团的营业收入持续增长，表明公司产品市场需求旺盛，市场竞争力较强。

2. 营业成本分析- 海尔集团的营业成本逐年上升，但增速低于营业收入，表明公司成本控制能力较强。

3. 期间费用分析- 海尔集团的期间费用主要包括销售费用、管理费用和财务费用。

近年来，期间费用占营业收入的比例有所下降，表明公司费用控制能力有所提高。

4. 净利润分析- 海尔集团的净利润持续增长，表明公司盈利能力较强。

（三）现金流量表分析1. 经营活动现金流量分析- 海尔集团经营活动现金流量净额持续为正，表明公司经营活动产生的现金流入足以覆盖现金流出，具备较强的现金流状况。

2. 投资活动现金流量分析- 海尔集团投资活动现金流量净额为负，主要由于公司加大了在研发、生产等方面的投资。

第1篇一、概述海尔集团，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终秉承“创新、责任、共赢”的企业精神，不断发展壮大。

本报告旨在通过对海尔集团近年来的财务状况进行深入分析，评估其财务健康状况、盈利能力、偿债能力、运营效率等方面，为投资者、管理层及相关部门提供决策参考。

二、财务报表分析（一）资产负债表分析1. 资产结构分析根据海尔集团近年来的资产负债表，我们可以看到其资产结构的变化趋势。

（1）流动资产占比逐年上升，表明公司短期偿债能力较强。

（2）固定资产占比相对稳定，说明公司对生产设备的投入保持稳定。

（3）无形资产占比逐年下降，可能与公司加大研发投入、提升产品竞争力有关。

2. 负债结构分析（1）流动负债占比逐年上升，主要原因是短期借款增加。

（2）长期负债占比相对稳定，说明公司长期偿债压力不大。

3. 股东权益分析（1）股东权益占比逐年上升，表明公司盈利能力较强。

（2）股本占比相对稳定，说明公司股权结构较为稳定。

（二）利润表分析1. 营业收入分析海尔集团营业收入逐年增长，主要得益于国内外市场的拓展和产品结构的优化。

2. 营业成本分析营业成本随营业收入增长而增长，但增长幅度低于营业收入，说明公司成本控制能力较强。

3. 期间费用分析期间费用占营业收入的比例逐年下降，表明公司费用控制能力不断提高。

4. 利润分析（1）营业利润逐年增长，主要得益于营业收入和成本控制的提升。

（2）净利润逐年增长，说明公司盈利能力较强。

三、财务比率分析（一）偿债能力分析1. 流动比率海尔集团流动比率逐年上升，表明公司短期偿债能力较强。

2. 速动比率海尔集团速动比率逐年上升，说明公司短期偿债能力良好。

3. 资产负债率海尔集团资产负债率相对稳定，说明公司长期偿债压力不大。

（二）盈利能力分析1. 毛利率海尔集团毛利率逐年上升，表明公司产品附加值较高。

2. 净利率海尔集团净利率逐年上升，说明公司盈利能力较强。

（三）运营效率分析1. 总资产周转率海尔集团总资产周转率逐年上升，表明公司资产运营效率较高。

海尔集团财务战略一、案例背景海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。

创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。

二、案例分析1. 社会因素创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。

海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。

同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。

2. 政治因素自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。

3.经济因素2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔集团的财务分析和主要会计政策分析通过对海尔集团财务数据问题的研究，进一步深入的了解海尔的发展现状，从盈利能力、营运能力、财务和经营风险方面分析海尔集团的会计政策和会计政策的连续性。

标签：会计政策；连续性；盈利性；风险分析；营运能力一、海尔集团一直采取稳健的会计政策从2009年至2013年，海尔集团基本上采用流动资产比重较高的稳健型的资产结构。

其特点是企业承担的风险低，财务信誉也能非常良好，海尔在风险上一直保持着企业的低风险，企业的流动资产增加那么其资金成本则会降低，企业的成本得到很好的控制和改善，使得企业的成本管理效果显著。

此外，海尔集团从2009到2013年期间，在公司的坏账准备提取、长期投资减值准备提取、存货跌价准备提取的比例上一直采用相对保守的计提方法。

一个公司稳健的计提方法在一定程度上可以反映出这个公司会计政策的稳健程度。

稳健性会计政策的运用可以对经营中的不确定因素做出跟加谨慎的反映，让业务经营中的所固有的风险和不确定因素尽量得到充分地保证和顾及。

其核心是“合理核算可能发生的损失”。

合理的估计可能存在的风险，真实的反映现实的情况，使其在实际发生之前引起足够的重视，起到提前预警的作用，对于公司作出正确的经营决策非常有用。

二、海尔集团会计政策的连续性海尔集团在2009年到2013年间，公司的会计政策保持了较好的连续性几乎没有发生什么变更。

如果企业乱用会计政策，将会导致企业的会计信息失真，一但企业的会计信息失真，企业自身规范管理会被扰乱，企业的经济预测与决策也会发生偏差。

三、盈利性分析海尔这个大型的集团企业，在盈利能力上表现为一定期间企业在经营活动中是否具有较强的获取利润的能力。

海尔想要获取继续发展的能力就要有高额的利润来支撑，如果没有将会很难发展下去。

海尔从2009年到2013年的销售费用分别为4984187508.44、7815461209.67、9099342578.93、9628798167.66、10306817423.92；管理费用分别为2116221142.76、3416664435. 0.9、4053202612.90、5188995999.97、5443049447.18；财务费用分别为（7965819.41）、6658266.14、115380434.91、（22147108.29）、（45745482.18）；营业收入分别为32979419367.01、60588248129.75 、73662501627.24、79856597810.97、86487723560.83。

第1篇一、引言海尔集团作为中国家电行业的领军企业，一直以来以其创新、品质和国际化战略著称。

为了全面了解海尔集团的财务状况和经营效率，本报告将运用杜邦分析法对海尔集团的财务状况进行深入分析。

杜邦分析法将企业的财务指标分解为多个维度，从而揭示企业盈利能力的内在驱动因素。

二、杜邦分析框架杜邦分析法将企业的净资产收益率（ROE）分解为以下几个维度：1. 净资产收益率 = 净利润率× 总资产周转率× 权益乘数2. 净利润率 = 净利润 / 营业收入3. 总资产周转率 = 营业收入 / 总资产4. 权益乘数 = 总资产 / 净资产通过对以上四个维度的分析，可以全面了解海尔集团的盈利能力、资产运营效率和财务杠杆水平。

三、海尔集团财务指标分析1. 净资产收益率（ROE）分析根据海尔集团2020年的财务报表，计算得到ROE为15.76%。

从近三年的数据来看，海尔集团的ROE呈逐年上升趋势，表明公司的盈利能力在不断提高。

2. 净利润率分析海尔集团2020年的净利润率为8.47%，较2019年有所提高。

这主要得益于公司加大了成本控制力度，提高了产品毛利率。

3. 总资产周转率分析海尔集团2020年的总资产周转率为0.89，较2019年有所下降。

这可能是因为公司加大了研发投入，导致固定资产规模扩大，从而影响了总资产周转率。

4. 权益乘数分析海尔集团2020年的权益乘数为2.12，较2019年有所下降。

这表明公司负债水平有所降低，财务风险得到有效控制。

四、海尔集团杜邦分析结果根据杜邦分析框架，将海尔集团的ROE分解为以下三个部分：1. 净利润率 = 8.47%2. 总资产周转率 = 0.893. 权益乘数 = 2.12将以上三个部分代入杜邦分析公式，得到：ROE = 净利润率× 总资产周转率× 权益乘数= 8.47% × 0.89 × 2.12 =15.76%五、海尔集团财务状况分析1. 盈利能力分析海尔集团近年来ROE持续上升，表明公司盈利能力较强。

企业集团财务共享服务创新探究——基于海尔集团的管理实践摘要：随着全球经济的快速进步和企业集团的不息壮大，财务共享服务成为提高企业集团综合竞争力的重要手段之一。

本探究以海尔集团为例，对其财务共享服务模式进行探究和探究，旨在为企业集团的财务管理提供实践阅历和参考。

关键词：企业集团，财务共享服务，创新，海尔集团第一章：绪论1.1背景和意义企业集团作为一种组织形式和经营模式，以其资源整合和协同效应在全球范围内迅速进步。

然而，由于集团内部各子公司之间的业务分割与竞争，导致财务资源的分离和浪费，难以实现公司整体利益最大化。

财务共享服务作为一种有效的管理手段，可以通过集中管理和优化资源配置来提升集团的财务效益，提高综合竞争力。

海尔集团作为中国最具影响力和创新能力的企业集团之一，其财务共享服务模式值得深度探究和探究。

1.2 探究目标和内容本探究旨在通过对海尔集团财务共享服务模式的探究和分析，从理论和实践两个层面探究企业集团财务共享服务的创新路径和管理方法。

详尽探究内容包括：财务共享服务的观点和特点、海尔集团的财务共享服务模式及其运作机制、海尔集团财务共享服务的优势和逆境以及对其他企业集团的启示。

第二章：财务共享服务的观点和特点2.1 财务共享服务的观点财务共享服务是指企业集团内部子公司之间共享财务资源和服务的一种管理模式。

通过整合集团内部的财务资源和专业人才，实现财务功能的集中和优化。

其核心目标是提高财务效益、降低成本、加强风险控制和提升共同成长能力。

2.2 财务共享服务的特点（1）资源整合和优化：财务共享服务通过整合和优化集团内各子公司的财务资源，增强整体协同效应。

（2）专业化和标准化：通过建立共享服务中心和制定统一的财务管理标准，提高财务服务的专业水准和质量。

（3）信息共享和流程优化：通过信息系统的集成和财务流程的优化，实现财务信息的共享和高效传递。

（4）创新和持续改进：财务共享服务模式要求不息创新和改进，以适应不同阶段和业务需求的变化。

实训报告课程名称：旅游财务管理项目名称：浅谈海尔公司财务管理的流程与理解系部：专业名称：班级：姓名：学号：指导教师：2020年9月27 日实训总结：一、海尔公司日常运营中的管理工作1.海尔财务管理理念---时间价值理念时间价值理念是财务管理最核心的理念。

资金是有时间价值的，但这个价值由于资金所处形态不同而忽隐忽现。

资金在不同的时间上具有不同的价值，资金在周转使用中由于时间因素而形成的价值差额，称为资金的时间价值。

通常情况下，经历的时间越长，资金的数额越大，其差额就越大。

资金的时间价值有两个含义:其一是将货币用于投资，通过资金运动使货币增值;其二是将货币存入银行或出借，相当于个人失去了对这些货币的使用权，用时间计算这种牺牲的代价。

无论上述哪个含义，都说明资金时间价值的本质是资金的运动所形成的增值。

因而，为了使有限的资金得到充分的运用，必须运用资金只有运动才能增值的规律，加速资金周转，减少资金占用，就能降低成本，增加利润。

海尔通过实施业务流程再造和实时的财务集中管理,使得企业的经济业务更加集中，资金的周转速度进一步加快，这无疑是资金时间价值理念的体现。

2.海尔财务管理理念---服务和闸门理念财务管理是一项综合管理工作，也是支撑企业生产经营，通过提供服务、参与管理和监督为企业创造价值。

海尔资金流推进本部将财务工作的重点归纳为:“一是服务，二是闸口”。

服务即财务要支持海尔流程再造，提高业务运转的效率和质量;而闸口就是要闸住海尔集团的不合理业务，规避各种风险和损失。

服务闸口无处不在，包括立项审批、外部采购货比三家、广告发布招标竞价、产品开发盈利分析、费用核销、内部结算、支付外部材料款、库存监控、现款现货等许多方面都设立了严格的财务闸门，减少了海尔集团资金的流失和费用的支出。

财务闸口体现了财务目标与企业目标的一致性，体现了财务对企业的忠诚度。

正是运用这种财务服务和闸口理念，资金流推进本部成功地解决了应收账款、费用控制、对外付款等一系列财务难题和课题。

财务共享中心模式对企业的影响研究——以海尔集团为例摘要20世纪90年代，经济全球化得到了进一步深入的发展，一些企业的规模也在这种趋势之下得到了扩大，导致企业之间的竞争也在不断的加剧。

跨国和跨地区的业务发展已成为势在必行的趋势。

同时，企业间的兼并重组的现象也在不断的出现，跨国公司的不断发展导致企业内部之间部门也在不断的整合。

由于企业发展壮大，使得旗下的分支数量众多，企业的会计核算也变得非常繁琐，财务之间的协调配合难度加大。

财务成本的不断提升、内部把控效果不断削弱、运营效果和利润无法提升等问题严重影响和制约企业的持续发展。

为将企业的规模和协同效应完全的发挥出来，实现在降低成本的同时，达到企业运营能力不断提升的目的，集团逐步将工作的中心向核心业务倾斜，同时整合各类非核心业务，在这样的情形之下，共享服务得以出现。

网络信息技术和远程控制技术的不断进步和完善为企业的发展创造了新的机遇。

信息化的管理使得公司的经营可以突破了多种局限，最大限度地实现资源和信息的交流与共享。

作为集团发展的核心部门之一，财务部门成为了信息数据共享服务应用的重要场所。

本文根据对海尔集团财务共享中心的运作模式和具体实例的研究和分析，探究海尔集团当前财务运行流程中潜藏的问题，并根据海尔的发展模式提出具体可行的改进措施。

以海尔集团为我国当下企业财务共享发展的缩影，通过对海尔集团财务共享模式的探究，进一步的研究财务分享模式对中国企业发展中的影响，实现具有现实指导意义的目的。

关键词：财务共享；企业；影响；措施Research on the impact of the Financial Sharing Center Model on the enterprise -- Taking Haier group as an exampleABSTRACTIn the 1990s, economic globalization has further developed, and the scale of some companies has also been expanded under this trend, leading to an ever-increasing competition among enterprises. Transnational and cross-regional business development has become an imperative trend. At the same time, the phenomenon of mergers and reorganizations among enterprises is also constantly emerging. The continuous development of multinational companies leads to the continuous integration of internal departments within the company. Due to the development of the company, the number of its branches is large, the accounting of the company has become very cumbersome, and the coordination between finances is becoming more difficult. The continuous increase in financial costs, the continuous weakening of internal control effects, and the inability to improve operating results and profits have seriously affected and constrained the sustainable development of enterprises. In order to fully realize the scale and synergies of the company and realize the goal of continuously improving the company’s operating capability while reducing costs, the Group gradually tilts its work center to its core business and integrates various types of non-core businesses. Under the circumstances, shared services emerged. The continuous progress and improvement of network information technology and remote control technology have created new opportunities for the development of enterprises. Informatization management allows the company's operations to break through a variety of limitations and maximize the exchange and sharing of resources and information. As one of the core departments of the Group's development, the financial department has become an important place for the application of information and data sharing services.Based on the research and analysis of the operating mode and specific examples of the Haier Group's financial sharing center, this article explores the hidden problems in the current financial operation process of Haier Group and proposes concrete and feasible improvement measures based on Haier's development model. The Haier Group is the epitome of China's current corporate financial sharing and development, through the exploration of the HaierGroup's financial sharing model, to further study the impact of financial sharing models on the development of Chinese companies, and to achieve practical guidance.Keywords: financial sharing; enterprise; impact; measure目录摘要............................................................................ - 1 - ABSTRACT........................................................................ - 2 -1 前言 (5)2 财务共享中心的概念 (6)3 财务共享中心的现状 (8)4 海尔集团实施财务共享服务中心模式的分析 (9)4.1 财务共享服务中心模式的发展历程 (9)4.2 实施财务共享服务中心模式的优势 (10)4.2.1 有效降低人力成本 (10)4.2.2 提高企业的核算效率..................................... 错误!未定义书签。

海尔集团1984年开始创业起通过20年的艰苦奋斗，从一个濒临破产的集体小厂发展壮大成为在国内外著名的跨国公司。

特别是1998年海尔在全集团范围内对原来业务流程进行了重新设计和再造，并以供应链管理机制对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的国际竞争力，保障了企业的可持续发展。

海尔以SST市场链为纽带的业务流程再造实质上是根据供应链的核心管理思想为基础的。

业务流程（BPR）是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。

一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。

主要思想是以市场链（主要为客户需求）为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的确整合性业务流程来代替过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。

自1998年9月8日以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造，通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工并将其价值取向和用户需求相一致，从而创新并完成有价值的订单，构建成企业核心竞争力。

海尔的SST（索赔、索酬、跳闸）是供应链重要的表现形式。

它是把市场经济中的经济利益调节机制（价值分配市场化）引入企业内部，围绕企业战略目标把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的隶属关系转化为平等的买卖关系、契约关系。

通过战略关系调整把外部市场关系转变转化为一系列的内部市场订单，形成以客户需求订单为驱动力通过订单使上下流程、上下工序和岗位之间互相吻合、自动调节的供应链，不再单纯通过行政命令的调整和安排，而是把过去的金字塔式的组织结构推倒进行了扁平化设计，重建的组织结构不靠“分工”和“职权”来运作，不是“谁大听谁的”而是根据工作流程中“客户需求第一”的原则设置了对应的流程管理人员。