08、前华为高级HR经理：尤里奇新的人力资源胜任力模型和中国业务的匹配与挑战

六维度人力资源胜任力模型可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。

一、可信任的积极实践者。

HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。

他们才是有主见的人力资源从业人员。

可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。

二、文化管理者。

HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。

文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。

作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。

他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。

文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。

8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。

他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。

很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。

”文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。

身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。

三、人才管理者/组织设计者。

HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。

人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。

戴维·尤里奇：业务是HR工作的出发点被誉为人力资源管理的开创者的戴维·尤里奇说过：业务是HR工作的出发点。

任正非在华为内部讲话中也提到：人力资源要改革，懂业务的HR 提拔上来，而不懂业务的，可能要被干掉。

只有懂业务的HR才能真正发挥HR的作用。

现在是HRBP大行其道的时代，就是不挂上BP的头衔，也会发现不懂业务的HR很难获得领导的信任与重用。

那怎么快速且深入的学习业务呢？这需要HR做好以下功课：·建立业务全景报告模型：知道与业务“聊”啥？·高效业务交流：知道怎么去“聊”？·有效产出：知道“聊”完后要干些啥？1建立业务全景报告模型业务的全景框架一般会包含业务，组织，人员三个维度。

▏1.业务维度主要是需要理清现阶段业务团队的业务方向，业务产出，业务重点和业务过程中遇到的问题：·业务策略是什么？·主要业绩指标的完成情况及对比分析情况如何？·最近业务团队开展的重点工作是什么，进度，问题？·核心客户及产品是什么，现在的状态是咋样的？通过在脑海中建立这些疑问，并通过深入业务场景找到这些问题的答案，可以帮我们建立对业务的直观认识。

当然具体的切入点视角需要根据HR所处组织的业务特性和业务阶段进行进一步提炼。

▏2.组织维度在业务维度呈现的是整个业务团队的实际产出，而这些产出是团队协作的结果，在组织维度HR主要理清以下几点：·组织架构和岗位系统：包含岗位配置状况，团队角色和分工·内部流程和协作：团队成员的配合度，团队负责人的管理风格，团队负责人对团队的影响·团队状态和产出：工作投入度，工作效率，工作产出·团队文化和价值导向：是否与公司文化一致，管理规范的落地情况，团队活动组织情况，团队愿景和价值观▏3.人员维度人员是构成团队和业务的基石，在人员维度HR需要了解关键个体的状况。

这些关键人员如下：·团队负责人：文化氛围的营造和组织建设的效率·团队核心骨干：带团队的能力和独当一面的专业技能·民间领袖和重点发展对象：敬业度和价值观传承通过走访、观察、访谈等多种方式及时关注团队关键个体状态，针对状态异常的员工进行点对点的沟通辅导。

尤⾥奇：详解HRBP四种⾓⾊与⼈⼒资源转型策略1 时势造英雄早在 20 世纪 80 年代末期，戴维·尤⾥奇就已经活跃在学术和咨询界，是 GE 群策群⼒专家团队的核⼼成员。

但真正使其脱颖⽽出成为 HR 领域顶级⼤师的，却是担任《哈佛商业评论》总编托马斯·斯图沃特的那篇“炸掉你的⼈⼒资源部”的⽂章。

斯图沃特的⽂章⼀⽯激起千层浪，争论异常激烈、⼀⽚混乱。

关键时刻，尤⾥奇站了出来。

尤⾥奇通过重新界定问题，巧妙地避免了陷⼊争论的旋涡当中。

他指出，是否废除⼈⼒资源部这样的问题是个坏问题：如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。

同时，他抛出了⼀个更有现实价值的问题：⼈⼒资源部到底该如何创造价值？由此，他提出了成就其⼤师地位的第⼀个观点：⼈⼒资源部门不应该再关注活动本⾝；⼈⼒资源部不应该关注做了什么，⽽应该关注产出是什么。

在此基础上，尤⾥奇发展出 HR ⾓⾊与贡献四象限模型，被⼏乎所有优秀企业采⽤，对⼈⼒资源实践产⽣了深远的影响。

尤⾥奇后来位居《财富》杂志 2001 年度管理⼤师之⾸，因为⼈们津津乐道尤⾥奇的四象限模型。

2 ⼀道选择题在美国密歇根⼤学的 MBA 课堂上，尤⾥奇最喜欢抛给学⽣⼀道选择题：谁应该为公司⾥的⼈⼒资源活动负责？A．各部门管理者B．⼈⼒资源⼈⼠C．各部门管理者和⼈⼒资源⼈⼠合作D．咨询专家E．没有⼈，⾃⽣⾃灭⼤部分的学⽣都会选 C。

尤⾥奇会告诉他们，C 是错误的，正确的答案是 A。

他告诉学⽣：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最⼤的责任。

他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员⼯提供⼯作的价值。

为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起⼈员管理的责任。

”即使是⿍⿍⼤名的专家，也并⾮都对这个常识性的问题有着正确的认识。

⿎吹要建⽴最强⼤的⼈⼒资源部来驱动组织运⾏的，⼤有⼈在。

尤⾥奇则⼀直旗帜鲜明，不改初衷。

在最近出版的 HR Transformation ⼀书中，尤⾥奇仍然不忘强调：“真正的⼈⼒资源转型，将会进⼀步强化直线经理在打造组织能⼒和⼈才队伍⽅⾯的责任。

组织致胜，与尤里奇共商人力资源变革之道2017年9月人力资源管理之父戴维·尤里奇教授再临上海，与350多位CEO、BU Head、HRD 济济一堂，探讨如何通过组织、人才构建竞争力，提升人力资源工作价值，共商人力资源变革之道。

尤里奇教授为我们带来四个议题，分别是：新竞争现状下的竞争优势来源于组织而非战略；重新定义“组织”及打造四项重要的组织能力；人才管理中胜任力、投入度、贡献度的新趋势；人力资源数据分析的价值在于对业务的影响，下面就跟着我来一探究竟：议题1：认识新竞争现状，获取竞争优势尤里奇教授开篇再次强调——HR不仅仅是HR，更关乎于业务。

在他看来，HR要更多地思考业务及业务环境的变化，更多思考外部利益相关人期望，以及VUCA变化节奏对个体的影响，从而认清组织的新竞争现状，重新定位人力资源职能。

也就是“变革四原力”对人力资源的影响。

议题2：定义全新组织能力，打造核心能力重新定义组织——组织并非结构、层级，而是一种能力。

对于组织能力的评估，尤里奇教授给出了13个维度。

基于他对组织能力对业务影响的优先性研究得出，身处VUCA时代前四项重要能力：客户响应度，全面创新，无处不敏捷，共同思维。

作为一个HR专业人士，我们如何帮助组织打造以客户主为中心的能力？尤里奇教授给出四步，亦是四点思考：❶我们是否足够关注客户体验？研究发现，员工敬业度与客户参与度的关联度高达0.6－0.8。

当员工敬业度下降，客户参与度随之下降，客户参与度一旦下降很难回升。

HR应建立了解客户体验的渠道。

❷哪些是我们的目标客户？从客户的购买规模和占据客户的购买份额二个维度将客户区分为高价值、重点、目标、可有可无四类，并拟定不同的策略应对。

❸我们的客户购买标准是什么？由此决定招聘、培养什么样的人来服务客户，满足客户的需求。

❹我们如何打造以客户为中心的组织？从与客户的关联方式与关系类型来考虑，共同创造满足客户期望的HR实践。

作为一个HR专业人士，我们如何帮助组织打造全面创新的能力？尤里奇教授从个体创新者的DNA、组织系统与协议二个方面诠释了他的创新观。

尤里奇:从HRBP影子中走出来的领导力2015-06-01HR必读▶人力资源分享汇人力资源分享汇hrgogogoHRSC人力资源分享汇，我们每天为大家提供犀利，热辣，独到，深度，前沿知识分享，以全新的角度带你读懂管理读懂专业。

作者：李海俊来源：学习生态圈1、上世纪90年代HRBP的框架体系从上世纪90年代，尤里奇就提出了HRBP的框架体系，其中包括战略伙伴（Strategic Partner）、变革推动者（Change Agent）、员工倡言者（Employee Champion）、和行政专家（Functional Expert），之所以称之为BP（Business Partner），当然是以战略业务为中心展开的，让HR成为CEO的左右手，有一种通俗的民间说法是：HR既是CEO的“小棉袄”，又是CEO的“军大衣”。

同在上世纪90年代初期（1993），另一个伟大的管理成果出现，就是Kaplan和Norton教授创造的平衡计分卡，如果我们结合这两项理念，就会产生如下的管理框架与体系，他们惊人的相似，只是视角不同。

图一、Dave Ulrich的HR Champion模型(1997)2、20世纪初HRBP体系的进一步研究与拓展到21世纪初，Ulrich又提出了改进版的HRBP框架体系，主要做了如下二点修正：每一，是在员工代言者的角色中强调了人力资本开发者(Human Capital Developer)的作用，这既要充分满足员工的需求，又要将他们培养成可以完成公司使命的人。

对于人才资本开发，他还强调领导力品牌这一新的概念，即通过领导者与员工的个人行为，在客户心中建立组织领导力的品牌，还有Internet作为一个好的工具，可以用来加速加强人力资本的开发。

在这一阶段，他对战略HR的研究是围绕公司内外价值创造展开的的。

第二、是强调HR作为领导者（Leader），不仅是行政专家，还要协助展开公司治理工作，并通过战略目标和规范来协调各部门间的工作。

尤里奇的人力资源管理思想作者：李晗张焱来源：《西部论丛》2019年第08期摘要：本文在简述人力资源管理思想和管理模式演进的基础上，着重梳理了尤里奇的人力资源管理思想。

从通用电气“群策群力”的实践开始，尤里奇通过对人力资源的新定义，在各个阶段提出人力资源面临的不同的新问题与新角色，进而延伸到能力、胜任力、领导力等人力资源管理方方面面的内容，具有高度的实践性、前瞻性与创新性。

关键词：由外及内能力胜任力领导力人力资源管理创新早在20世纪80年代，尤里奇就已经活跃在学术界和咨询界了，80年代末，通用电气CEO韦尔奇想到“无边界组织”的概念后，邀请尤里奇推动“无边界组织”在通用电气的实施。

1996年，当时担任《财富》专栏作家的斯图尔特撰文呼吁“炸掉你的人力资源部”，而尤里奇指出“是否废掉人力资源部”的问题价值不大，并抛出一个替代问题：人力资源部如何才能真正创造价值？他进而指出，人力资源部要想创造价值，就不应该仅仅关注日常事务性的活动，而应当关注结果和对组织的贡献，这与德鲁克的理念一致。

这场争论让尤里奇跻身顶级管理大师行列。

1997年《人力资源冠军》问世，该书成为人力资源管理的里程碑之作，深刻改变了几乎所有跨国公司的人力资源实践。

直到今天，包括宝洁在内很多公司依然沿用书中提到的四种结果模型作为指导人力资源实践的基石。

根据吴冬梅（2012）的研究，人力资源管理思想经历了五次创新，分别是1776年亚当·斯密提出的劳动力理论、1954年德鲁克提出的人力资源理论、1960年舒尔茨提出的人力资本理论、1997年尤里奇提出的人力资源角色理论以及劳勒·爱德华在尤里奇思想之上提出的人力资源产品线理论。

研究亚当·斯密、德鲁克、舒尔茨等传统管理思想大家的文章浩如烟海，但有关尤里奇的人力资源管理思想的研究更多局限于尤里奇早期提出的“四角色”和“三支柱”模型等企业较为推崇或者是大众较为关注的方面，而对尤里奇人力资源管理思想的演变却并没有过多总结。

【干货】HR大师尤里奇上海演讲专业实用版本！5月30日，现代人力资源管理之父戴维·尤里奇（Dave Ulrich）在由CSTD上海论坛上，就“人力资源的未来”这一主题做了精彩演讲。

这是戴维·尤里奇大师为数不多的公开分享学习机会，众多企业HR亲临上海聆听世界级大师分享，现场爆满。

随着“互联网”和工业4.0轰轰烈烈地推进全球产业的跨界与融合，如何在变革转型期为企业创造价值，是当前人力资源部门最需要关注的核心问题。

尤里奇以“倾听”的一个故事开始了他的演讲。

“倾听不是我懂了，而是让对方知道我懂了。

”HR也一样，不是我做了什么，而是让多少人成功了。

对HR的未来不是人力资源本身，而是更多要聚焦业务，创造业务价值。

以下为部分演讲内容精华：1由外而内的HR为利益相关者创造价值戴维·尤里奇首先阐述了人力资源管理的演变共经历了四次转型：人事行政管理、人力资源职能管理、战略性人力资源管理和由外而内的人力资源管理。

他指出，在当今日益变革的环境，H R要以一种由外而内的视角，为企业利益相关者创造价值。

如果人力资源部门在企业内部所做的事情不能为企业外部的利益群体创造价值，不能提高企业吸引、服务、留住消费者和投资者的能力，那么也失去其存在的意义。

由外而内的HR视角，需要我们不断反思：我们的企业是客户期望的雇员首选雇主吗？我们是否会请客户参与设计、参加和讲授学习与发展项目?我们对绩效的标准与客户的期望是否符合？我们是否会让客户、供应商或投资者参与利益的分配?我们的沟通工具是否连接员工与客户？我们塑造的领导力品牌是否能与客户期望紧密联系起来？我们的组织文化是否有正确的事件、模式和特性？2人才管理不是以人为本而是业务优先戴维?尤里奇指出，未来的人才管理趋势应该是由外而内、业务优先，而不是由内而外、以人为本；管理的方式是综合连贯的，而不是逐个细分的；重点关注理念和流程，而不必参与具体实施；管理流程要简单，便于沟通，而不需要复杂的步骤和表单；人力资源部的职责不是推动人才管理，而是要引导业务部门。

如何成为高绩效的HR？人力资源管理泰斗尤里奇思想精炼导语亲爱的各位HR，是否还在困惑到底应该如何理解业务、提高工作的绩效和构建组织的能力吗？让我们来看看人力资源管理领域泰斗级大师戴维·尤里奇的思想精髓吧！今日的推送，就像一本武林秘籍，所有的招式都在那里了，就看您的不断修炼和精进了。

内功雄浑者，招式方能无往而不利。

小薪温馨提示：此文虽长，却都是满满当当的干货。

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戴维·尤里奇(Dave Ulrich，1953-)，全球知名人力资源管理咨询专家，美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师，被誉为人力资源管理的开创者，最早提出了'人力资源'(human resource，HR)的概念。

在此之前，人力资源被叫做'人事管理'(human management)。

本篇是尤里奇在《高绩效的HR》一书中提炼出的关键要点。

一战略定位核心参与者1要素1：解析全球商业背景作为HR,你需要了解和行动的三点：1.识别与你所在组织相关的全球化的商业需求与启示。

2.了解外部的政治环境。

3.阐明可能影响你所在行业与公司的社会问题。

作为HR,你可以怎么做？给你支三招：1.准备一份至少三页纸的备忘录，写下你的公司所涉及的行业背景与文化环境。

考虑所有的利益相关者，包括：投资者、客户、社区、监管者、合作伙伴、员工及业务部门管理者。

2.了解人口发展趋势，准备一份报告，阐明人口发展趋势将会如何影响你部门所做的HR实践设计。

3.寻找一位精通你所在行业的价值创造模式的投资分析师，对他进行访谈，了解你所在行业的财富创造的相关因素。

2要素2：解码客户期望作为HR,你需要了解和行动的三点：1.将客户细分成目标群体2.了解关键客户的需求与期望。

3.促进与客户相关的信息在企业内得到传播。

【人力资源】戴维·尤里奇给培训人带来的5大反思明阳天下拓展一、客户角度设计培训不管是课程开发还是学习项目设计我都提到过这样的观点。

培训的学员尽管是内部人，但他们服务的是客户。

培养的是技能，但真正体现他们绩效的是能否赢得客户的认可和持续购买。

所以客户在衡量和评估学员行为方面有着绝对的话语权。

尤里奇提出这个观点说的是人力资源的一切工作均应该“由外及内”，培训工作也在其中。

其原话是：请客户参与设计、参加和讲授学习与发展项目。

在我看来，客户参与的具体行为可以有：1、在训前需求调研时，作为重要的调研对象之一，了解其客户对组织和员工的期望，挖掘存在的差距及原因，让其提出完善建议；2、在训中项目实施中，让客户担任某些课程的讲师；参与研讨或分享环节，甚至说出他们经历的案例；让他们担任学员通关环节的评委；3、在训后效果落地中，让客户成为我们效果的评估者，聆听他们的反馈和建议，验证培训效果，实现迭代优化。

二、721 VS 532721理论对于培训人来说不是新鲜理论了。

其实我知道这个理论时，也没有认为绝对的是“721“。

社会科学怎么会有这么绝对和这么巧的数字，不同学员群体不同的职业阶段这个数字肯定是有变化的。

尤里奇说当面问过提出这个理论的原创者，原创者给的答复是，就是这么一说。

尤里奇又提出了”532“理论。

纠结于具体的数据没有太大的意义。

这个理论只是提醒我们，不要把面授培训太当回事，它在整个人才发展中所发挥的作用非常有限。

我们应该更多采取多元化的学习方式。

具体来看：1、任何学习项目都应该是混合的。

这个混合就是要充分结合学员自己的工作实践、社群化学习、上级辅导、在岗训练等方式，实现培养的多元化。

2、适合的才是最好的。

不要盲目追求创新的学习方式，不同的知识点所采取的学习方式应该有差异化。

ASK里面的K可能适合的是e-learning、考试等方式；而S如果光靠e-learning怎么能行，没有训练就没有落地；而A的培训更是个复杂的事，甚至很多时候得靠招聘来甄选，而不是培训能解决的。

（原创）戴维·尤里奇《HR胜任力模型》的研究方法作者：顾超出品方：智联人才发展中心戴维·尤里奇引言20多年来，戴维·尤里奇执HR转型之牛耳，在《高绩效的HR——未来HR的六项修炼》一书中，尤里奇以“由外而内”的理念为基础，结合全球调研数据，阐述了高绩效HR应当扮演的六种角色。

这本书自2015年6月出版以来，掀起了一股学习HRBP胜任力模型的热潮。

戴维·尤里奇从1987年开始进行了第一轮HR胜任力模型研究，然后每隔5年做一轮研究，分别是1992年、1997年、2002年、2007年、2012年和2016年。

调研希望找到四个问题的答案：1、对于HR来说，哪些胜任力领域和因子是最主要的？2、HR在每一个胜任力领域和因子上的表现如何？3、在HR类相关者、非HR类相关者看来，HR人员的哪些胜任力对其个人效能有最大的影响？4、哪些胜任力对业务的成功影响最大？每次研究方法基本一致，过程如下：一、准备工作1、全面阅读与HR实践和胜任力的商业动向的相关文献。

2、通过个人面谈或半结构化的主题小组讨论方式，同数百位HR、业务高管、学者和咨询顾问等进行交流。

3、从1992年第二轮开始，着重关注前几轮研究中最重要的内容。

二、设计调研方案1、主要从两个方面考虑，针对影响HR的“个人效能和业务成功”这两个结果变量设计调查表。

2、个人效能的测量方法：询问每一位HR参与者的HR同事和非HR同事：“同你所知道的HR人员相比，此人表现怎么样？”。

3、业务成功的衡量方法：通过7个维度衡量“利润率、劳动生产率、新品开发、客户满意度、对核心员工的吸引力、法规遵守情况和业内排名”。

其中，“业内排名”是通过询问“同你所在的产业的主要竞争者相比，你们的业务在最近三年财务绩效表现如何”而得到的。

4、关于HR部门的问题：人力资源部对哪些利益相关者最为关注？人力资源部最聚焦的活动有哪些？人力资源部的总体效能如何？相对于其他职能部门，人力资源部的影响体现在哪些方面？5、与商业环境变化的问题：相关产业的变化速度和HR参与者所在公司的变化速度。

六维度人力资源胜任力模型可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。

一、可信任的积极实践者。

HR应既可信任〔被尊敬、欣赏和听从〕又积极〔提供观点，持有立场，挑战设想〕。

他们才是有主见的人力资源从业人员。

可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为根底达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开场、对业务要有自己的观点。

二、文化管理者。

HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。

文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。

作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。

他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。

文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、公布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。

8年前，他经常旅行，无聊时他就开场记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。

他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。

很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化表达公司的标准与期望，并表达在员工的行为当中，〞“你们并不懂文化是什么！〞尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。

〞文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。

身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。

三、人才管理者/组织设计者。

HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。

人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。

导言HR需要跳出专业的深井，通过贴近业务、服务业务创造价值。

那么HR是如何创造价值的呢？学术与实践常碰撞，HR与业务要牵手人力资源管理（HRM）是一个人人耳熟能详却又如雾里看花的概念。

耳熟能详是因为HR概念自诞生以来就在吸引着管理学学界以及行为科学界的学者们。

但是HRM这个概念同时又是模糊的，因为伴随着世界的VUCA化（Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity），HRM 也“不幸”地兼备了上述的特征，不少人对HRM的理解可能还停留在“人事管理”的初级阶段。

为了更好地实现人力资源开发利用，完成业务的腾飞发展，越来越多的学者开始和最佳实践的企业牵手，在实践中探讨理论与实际的深度结合。

尤里奇因为创造性地提出了COE、SSC、HRBP的人力资源三支柱体系而声名鹊起，在商界收获了一大批拥趸。

尤里奇和百度的HR核心团队与HR政委们（业务高管，同时在HR任职，双线汇报）在这场研讨中，激荡出什么样的火花？Outside in，HR要学会以“接收方原则”设计政策尤里奇教授再次强调了他一以贯之的观点，即由外而内的HR视角（HR outside in），这一理论意味着HR将不再是曾经的HR，只负责招聘、员工关系和薪酬管理等传统的职能，而是要进一步地深入公司业务，认真考虑所有的利益相关者（stakeholders）并从这些利益相关者的角度出发设计人力资源的政策与实践。

尤里奇教授认为，现在的HR以及未来的HR是与价值链挂钩的，而价值的感知实际上是由接收方而非传递价值的一方所定义。

那么究竟谁才是HR从业者们该关注的利益相关主体呢？如果在十五年前或者十年前，我们或许还会脱口而出HR的stakeholders当然是员工和直线经理了，但在HR需要为组织创造明确价值的今天，stakeholders的构成更为复杂，包括投资者和客户在内的人群都将是HR们必须关注的对象。

HR产出价值的三个维度：人才、组织胜任力、领导力尤里奇心目中的HR是理想的HR，然而人力资源的利用、开发、配置、管理从来不是一件简单的事。

HR最新胜任力模型T H R L A T E S T H R C O M P E T E N C I E SResearch Introduction1987年，密歇根大学在北美地区开展了一次针对人力资源效能及其对业务成功影响大小的人力资源胜任力调研，由戴维·尤里奇教授负责该项目。

此后，密歇根大学每5年开展一次全球人力资源胜任力调研研究，调研对象范围也逐渐扩大，成为全球性的人力资源胜任力调研，至今已持续34年，完成了8轮调研。

以下是前7轮调研结果，可以看出人力资源的胜任力都会在前一轮的基础上有所增加，或细化。

Research Introduction前七轮胜任力调研概况Business Human Resources Change变革管理Culture文化管理Personal业务人力资源个人第一轮1987年Business Knowledge HR DeliveryHR实践交付Change变革管理业务知识第二轮1992年Business Knowledge HR DeliveryHR实践交付Change变革管理Personal Credibility 业务知识个人信誉第三轮1997年Business Knowledge HR DeliveryHR实践交付Change变革管理Culture文化管理Personal Credibility 业务知识个人信誉Business StrategicContribution战略贡献第四轮2002年HR DeliveryHR实践交付HR Technology Strategic Contribution Personal Credibility Knowledge HR技术战略贡献个人信誉业务知识Talent Manager& OrganizationDesignerStrategicArchitect战略架构者Culture AndChange Steward文化和变革管理者第五轮2007年Business Ally Operational Executor Credible Activist可信赖的行动派商业盟友运营执行者人才管理和组织设计者第六轮2012年Strategic Positioner HR innovator& Integrator Technology Proponent Change Champion Capability Builder组织能力构建者Credible Activist可信赖的行动派战略定位者HR创新与整合者信息技术支持者变革管理推动者Human CapitalCurator人力资本管理者Analytics Designerand Interpreter合规管控者Technology & Mediaintegrator Culture and Change第七轮2016年Strategic Positioner Credible Activist可信赖的行动派技术和媒体整合者Champion战略定位者Total RewardsSteward薪酬福利大管家文化和变革倡导者Analytics Designer andInterpreter数据的设计和解读者Paradox Navigator矛盾疏导者Research Introduction人力资源胜任力模型的演变业务知 识业务知 识业务知识业务知 识HR 实践交 付HR 实践交 付文化管 理 个人信 誉 个人信 誉战略 贡献 个人 信誉HR 实践交变革管理变革管 理HR 技术付变革管 理HR 实 践交付1987年 1992年 1997年 2002年商业环境组织人才管 理和组 织设计 者文化和 变革管 理者 3战略架 构者组织能力构建者24员工业务个人6商业 盟友运营执 行者战 略 定 位 者变革管理推 动者可信任的行动派信息技术支持者可信任 的行动 派1HR 创新与整合者5HR 专业性2007年 2012年 2016年 2021年Research Introduction持续了34年的人力资源胜任力调研一直在引领HR行业的发展，并定义了当下业务和组织对HR能力的需求。

【HR大师】尤里奇分享2016最新版人力资源胜任力模型的九项内容导语今日，备受关注的人力资源界年度大事——第二届中欧人力资源高峰论坛今天如约而至，被誉为“现代人力资源管理学之父”的HR大师尤里奇受邀到沪，首次发布了2016年的全球人力资源胜任力模型，更首次发布了中国区的分析数据。

他表示：在中国，HR最重要的胜任力是“文化和变革倡导者”。

废话不多说，直接干货呈上，各位GHR粉请收好，慢慢品味：2016最新版人力资源胜任力模型的九项内容分别是：人力资本管理者、薪酬福利大管家、可信赖行动派、技术与媒体整合者、数据与设计解读者、合规监控者、战略定位者、文化与变革倡导者和矛盾疏导者。

看似主张HR要成全能杂家，但大师最最看重的是还“文化和与变革倡导者”。

其中，矛盾疏导者为核心。

1矛盾疏导者HR从业者必须能够处理组织中的各种矛盾，疏导相悖的观点，以最大化的满足各方的需求。

经过三十年模型演变的洗礼，HR胜任力最新的核心成员“矛盾疏导者”，点明了HR在面对经济转型和组织架构调整时，会遇到的各方阻力。

要想在各个利益相关者的矛盾甚至相悖的需求中，找到并保持自己前进的方向，就要求HR从业者能够处理和疏导各种矛盾。

“矛盾疏导者”成了当今HR从业者的必备核心竞争力，非黑即白的思维方式已经无法让你在HR的世界中飞起来了。

样本问题：1、有效管理战略决策和运营细节之间的紧张关系；2、有效管理内部注重员工和外部注重客户与投资者之间的紧张关系；3、有效管理费时收集信息和及时作出决策之间的紧张关系；4、有效管理全球策略和当地业务需求之间的紧张关系；5、有效管理变化（灵活性、适应性）和稳定的需求（标准化）之间的紧张关系。

2技术和媒体整合者这一板块考察HR从业者评估内、外部商业环境的能力，以及将其转化为洞见的能力。

战略定位者是人力资源胜任力模型的“元老”板块。

作为连接“人”与“业务”的重要胜任力，战略定位者这一板块要求HR从业者不光要有商业远见，更要能结合组织实际，转化远见为洞识，切实帮助组织完成战略的布局和决策的制定。