QCC品管圈活动步骤及案例详解

题就了事。
二、QCC推行步骤
QCC/QIT推动的十三个步骤
前言； 组建小组； 选定课题； 现状分析； 目标建立； 分析原因； 制定措施计划； 组织实施； 检查效果； 标准化； 遗留问题今及后打算； 总结成果资料； 恭贺小组。
1、前言
1.1、公司简介 1.2、描述生产产品 1.3、描述相关作业流程 1.4、使用工具：一般用简明语言阐述
5.2 目标值的确定要：注重目标值的定量化，使小组成 员有一个明确的努力方向。便于检查，活动成果便于 评价；注重实现目标值的可能性，既要防止目标值定 得太低，小组活动缺乏意义，又要防止目标值定得太 高，久攻不克，使小组成员失去信心。
影响比率%
33.5 20.0 16.5 10.0 8.2 7.6 4.2
累计影响比率%
33.5 53.5 70.0 80.0 88.2 95.8 100.0
排列图
170
153
不 合
136
格 119
数 102
85
68
51
34
17
0 收敛 几何 白平衡 敲闪 无书面 书面 其他
不合格项目 不良 失真 不良
QCC/QIT的目的
QCC/QIT的目的： 通过创新来增加公司生存竞争力； 通过持续改善来增加公司生存竞争力； 通过问题解决来增加公司生存竞争力。
从而，持续不断的保持和提升公司的竞争力。 竞争力的显示：好的产品质量；低的生产成本。 所以QCC/QIT的重心在：
提升产品质量； 努力降低各项成本； 简而言之，又要好又要便宜！
就改进工作达成一致！
Explore 探查 那些地方可以改进？ valuate 评价
Map 定位 easure 测量
我们目前的状况如何？
为了成功地实施质量管理小组活动，应考虑遵循下列的 指南：
n 自愿参加； n 要有管理者的支持； n 要求对员工授权； n 培训是管理小组计划的不可分割的部份； n 小组成员以团队的形式工作。 n 质量管理小组成员要解决问题而不应仅仅识别出问
世界已愈来愈无国界。 那里生产成本愈低、制造效率愈高，那么企业就往那里
去投资生产。 所以日本企业先到台湾投资，台湾成本高了就往大陆投
资生产。 而台湾企业就往大陆或则东南亚去投资生产。 原因就是为了低成本、高效率生产。
企业生存的挑战—微利时代
在供大于需的现实情况下，所以大家只有产品做得愈来 愈好而且要愈来愈便宜。
益，但不要忘记，其背后是推动了2000多个的改善项 目。
QCC小组的分类
现场型：主要以班组、工序、服务现场职工为主组成， 以稳定工序，改进产品质量，降低物质消耗，提高 服务质量为目的。 攻关型：一般由主管、工程技术人员和员工三结合组 成，以解决有一定难度的质量关键为目的。 管理型：以管理人员为主组成，以提高工作质量，改 善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的。 服务型：由从事服务性工作的员工组成，以提高服务 质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提 高经济效益和社会效益为目的。
4
不 3 B班
合2 格1
A班
率 0 00/1 2 3 4 5
6(月)
电镀A、B两班加工
不合格率月推移比较
数量（辆）
整车销售目标/实绩推移图
5000 4000 3000 2000 1000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
月份
月份
销售计划目标（辆）
销售努力目标（辆） 销售实绩（辆）
QCC/QIT活动
课程大纲：
一、QCC概述 二、QCC推行步骤 三、QCC案例 四、圈长领导能力与激励技巧 五、QCC成果总结发表与演讲技巧
一、QCC概述
QCC起源
QCC活动起源于20世纪50年代的日本。
当时第一个注册登记的是日本电工公社松山搬运机QCC小 组。在日本，每年的十一月被定为全国“质量管理小组月”。 在这个月里，日本大力促进和强调质量控制和质量管理小组 活动；世界上也没有哪一个国家能如此频繁地召开四级年度 质量控制大会：各公司总裁、经理、领班和消费者参加。
pen gsh ang
51 41.1 41.1
aotubupi ng
36 29.0 70.2
sepi ancha
15 12.1 82.3
l iuh en
10 8.1 90.3
qita
7 5.6 96.0
Othe rs
5 4.0 100.0
5、目标建立
5.1 课题选定后，现状初步了解后，应确定合理的目标 值。
3.2 选题的范围是广泛的，概括有7大方面： 3.2.1 提高质量； 3.2.2 降低成本； 3.2.3 设备管理； 3.2.4 提高出勤率、生产率，加强定额管理； 3.2.5 开发新产品，开设新的服务项目； 3.2.6 安全生产； 3.2.7
3.3 注意问题： 3.3.1课题不可以太大； 3.3.2课题、问题、目标三者要统一； 3.3.3课题要可操作； 3.3.4选题理由要充分、准确、简洁；
2、组建小组
2.1 为了便于活动，小组人员不宜过多，一般为3～10人 较合适。
2.2 小组成员要牢固树立“质量第一”的思想，努力学 习全面质量管理基本知识和其他现代管理方法，熟悉 本岗位的技术标准和工艺规程，具有一定的专业知识 和技 术水平，并能积极参加活动。
2.3 QCC小组组建以后，要制定小组活动进度，利于对小 组活动进行掌握和帮助指导。
应用不同的QCC工具(如调查表、排列图、折线图、柱状 图、直方图、管理图、饼分图等)，进行数据的搜集整理。
柱状图
16
0
15
0
14
作图者及日期：张三，
0
2002.6.5
13
XX公司各部门2002年5月
0
A
BCD
份提案件数比较图
12 部 部 部 部
0 门 门门门
10
推移图(又称趋势图或折线图)
(%)
其他
正正一
小计 30 18 40 8 11
107
检查统计表
不良项目 不良数 不良率%
1 收敛不良
57 3.93
2 几何失真
34 2.34
3 白平衡不良 28 1.93
4敲 闪
17 1.17
5 无书面
14 0.97
6 书面傾斜
13 0.90
7其 他
7
0.48
总检查数
1450
累计数
57 91 119 136 150 163 170
所以PC产品的性能愈来愈好，但价格是愈来愈便宜。 手机功能愈来愈多，愈来愈轻巧，但也愈来愈便宜。 但是残酷的竞争，使得康柏、惠普、摩托罗拉、爱立信、
北方电讯等都面临生存的压力。
如何才能做好QCC/QIT
高层的认知和支持。 中层的认知、教育、实践、支持。 基层的认知、实践。 QCC/QIT不是只做一次，必须持续不断的运行。 摩托罗拉号称推动6SIGMA替公司创造了10亿美元的效
不合格比率 41.1% 29.0% 12.1% 8.1% 4.0% 5.7%
累计不合格比率 41.1% 70.1% 82.2% 90.3% 94.3% 100%
Pareto Chart for defect
Count Percent
100
100
80
60
50
40
20
0
0
Defect
C ount P ercent C um %
QCC/QIT的努力方向
创新：在于突破以往的各项格局，创新性的提出生产出 更好产品质量、更低的产品成本的方法。
持续改善：在原有的基础上，努力的不断予以优化，以 更低的产品成本生产出更高质量的产品。
问题解决：在每次出现问题时，都能迅速的采取纠正以 及纠正措施，防止产品以及成本的损失和恶化。
企业生存的挑战—全球化
QCC定义：
QCC:QUALITY CONTROL CYCLE (品质管理循环圈) QIT:QUALITY IMPROVEMENT TEAM (质量改进小组) QCC/QIT品质管理循环圈
指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员 工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题， 以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的 素质为目的，运用质量管理的理论和方法开展 活动的组织。
扇形图
参考基准线(12点位置)
其 设备 他 工具夹具3.4% 12.8%
安全 14.1%
效率 29.1%
N=348件
质量 15.3 %
成本 25.3%
序顺 排时 列针 ，方 其向 他各 置项 于目 最依 后大 。小
顺
点检用检查表
5S区域 NO：3
制造部会议室
负责人：王文延（陈日东）
照片
5S现场清扫内容：
带状图(条图)
（%）
0 10 20 30 40 50 60 70
80
90 100
美 國 30.4%
日 本 21.9%
西 法蘇加 意 英 其 德 國聯拿 大 國 他 9.7% 8.3% 5.1% 大 利3.8% 7.4%
4.3% 3.9%
總 產 量 ： 42， 224万 台
1988年世界主要国家汽车生产量比例图
倾斜
100%
90% 累 80% 计
70% 影
60%
响 比
50% 例
40% (%)
30%
20%
10%
CASE STUDY
某汽车厂2002年6月第一周（3日-8日）喷漆外 观不合格件数数据如下，试画出柏拉图并作分析 。
不合格项目 碰伤
凹凸不平 色偏差 流痕 色斑 其他
合计件数
不合格件数 51 36 15 10 5 7 124
自从石川馨教授于1963年组织了第一次QCC大会后，每 年大约有200场质量管理小组大会在日本召开，参加的人数超 过五万，提交的质量管理小组报告达四千份以上。在日本科 学家和工程师协会登记注册的质量管理小组数目超过了一百 万个。每个质量管理小组每年平均会提出七十份改善建议。 未在日本科学家和工程师协会注册登记的公司数目可能是已 登记的质量管理小组数目的三倍。正是这种质量管理小组活 动推动日本成了一个质量大国。