波音—麦道兼并案

经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。

按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。

波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。

此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。

波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。

1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。

这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。

特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。

由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。

1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。

美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。

一时间，美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。

最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。

经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。

波音—麦道兼并案1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。

按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。

波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。

此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。

波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。

1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。

这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。

特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。

由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。

1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。

美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。

一时间，美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。

最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。

经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道%的股份，持有亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。

波音兼并麦道案1996年12月，波音公司宣布兼并麦道公司。

这是美国仅存的两个民用喷气式飞机制造商之间的合并，合并后的波音公司将成为世界上最大的民用及军用飞机制造商。

该兼并案在美国和欧洲都引起了广泛的关注，它表明，反垄断在一定程度上已经国际化并和产业政策政治交织在一起。

波音公司和麦道公司一开始就将此次交易定位为军用飞机制造业的合并(麦道公司主要生产军用飞机),双方能力互补,少有横向交叉。

消息发布时，交易估值为133亿美元，预定用每0.65股的波音公司股票交换1股的麦道公司股票。

但当时的美国公众对此持悲观态度，他们普遍认为合并交易要通过反垄断审查比登天还难。

合并交易信息的发布还引发了世界第二大民用飞机制造商(波音在世界航空业排名第一,麦道第三)——欧洲空中客车公司的高度担忧。

同为世界航空业的巨头，空中客车公司占世界大型客机市场约1/3的份额，是波音公司强有力的竞争对手。

但波音与麦道合并后，三足鼎立的局面将被打破，取而代之的将是新波音与空中客车之间的超级较量。

新波音将占据近100%的美国客机市场，以及全世界客机市场2/3以上。

显然，这将对空中客车公司在大型客机市场上的竞争地位产生严重的不利影响。

依据《谢尔曼法》、《反垄断指南》等规定，进行达到一定规模的兼并必须要通过反垄断审查。

在美国，由联邦贸易委员会（FTC）和司法部（DOJ）反垄断处行使该审查职能，而波音兼并麦道案最终交由联邦贸易委员会审查。

由于该案涉及到波音、麦道两大军备合同方，美国国防部在反垄断审查中亦发挥着重要作用。

国防部提示联邦贸易委员会考虑公司最大的顾客——美国政府。

这样，在美国政府的强力推动下，看似不可能通过的反垄断审查顺利通过。

而通过的理由正是基于反垄断法保护的是竞争而非竞争者的基本原则。

由于民用飞机制造业是全球性寡占垄断行业，即便美国只有波音公司一家民用飞机制造商，也会存在来自欧洲空中客车的强有力的竞争。

亦即是说，波音公司兼并麦道没有消灭竞争，波音公司不可能在开放的美国及世界市场上形成绝对垄断地位，而且，波音与麦道的合并有利于维护美国的航空工业大国地位。

美国波音公司兼并美国麦道公司１９９６年１２月１５日，世界最大的航空制造公司——美国波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司——美国麦道公司。

每一份麦道股份变成0.65份波音股份，总价值１３３亿美元（按１９９６年12月１３日收盘价计）。

兼并以后，除了保留１００座MD-95的品牌外，民用客机一律姓了“波音”，有７６年飞机制造历史、举世闻名的麦道公司不复存在。

波音前任总经理于１９９７年２月出任新波音的主席和总经理，２／３以上的管理干部由波音派出。

新波音拥有２０万员工、５００亿美元资产、净负债仅仅10亿美元。

１９９７年，波音可望有４８０亿美元的进帐。

成为世界最大的民用和军用飞机制造企业。

基本情况和兼并原因波音公司兼并麦道公司的计划始于三年前，麦道曾经两次拒绝波音的兼并。

然而，在过去的６年，在与波音和欧洲空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从２０％下降到不到１０％，１９９６年麦道只卖出４０架民用可车客机。

１９９６年１０月，麦道承认自己的３００座MD-１１无力与波音的４００座747竞争。

11月１６日，五角大楼宣布，新战机将从拉克希德·马丁和波音样本中选择。

１２月，麦道放弃了自己440座MD-11计划，开始作为波音“下承包商”，帮助波音生产550座“加长型”７４７客机。

麦道总经理无奈的承认：“麦道作为一家独立的公司，已经无法继续生存。

”麦道为什么不能继续生存？麦道曾经是世界最大的军用飞机厂商，生产著名的F-14、FA-18和“猎兔狗”战斗机。

１９９４年，麦道资产122亿美元，雇员６５７６０人，销售１３２亿美元。

尽管１９９６年不景气，但仍然具有强大的实力。

１９９６年，麦道在与空中客车的竞争中，收获甚丰，１１０架订货中有１０６架来自欧洲。

由于德国汉莎公司的订货，麦道最大的机型MD-１１的订货大增。

同时，麦道７０％的利润来自军用飞机，仅美国海军１０００架改进型FA-18战斗机的一项订货，就要今后20年才能完成。

市场营销学案例分析题参巧答案【案例1】。

在80年代和90年代初，罐头在中国市场上有很大的销量，尤其是水果罐头，更是受到广大消费者的喜爱。

在汕头有一罐头厂,以生产橘子罐头出名,但是剩下的橘子皮一直没有很好的方法处理,于是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售，但依然十分困难.他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用？经过一段时间的研究，他们终于开发出“珍珠陈皮“这一新用途，可将其用做小食品．而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条等功能。

以何种价格销售这一产品？经市场调查发现，妇女和儿童尤其喜欢吃零食,且在此方面不吝花钱,但惧怕吃零食会导致肥胖，而珍珠陈皮正好解其后顾之忧，且市场上尚无同类产品.于是，他们决定每15克袋装售价1元，合33元一斤，投放市场后,该产品销售火爆。

（1）该企业采取了何种定价策略？（2)为什么要采用这种策略？（3)若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？答:（1）这一案例运用了新产品定价策略中的撇脂定价策略，撇脂定价是指产品在生命周期的最初阶段，把产品价格定得很高以攫取最大利润。

本案例中，罐头厂将“珍珠陈皮”一新产品定价为33元／斤的高价，能最大限度地为企业赚取利润。

(2）采取撇脂定价是因为：1)“珍珠陈皮”这种小食品生命周期短，生产技术一般比较简单,易被模仿，即使是专利产品,也容易被竞争者略加改进而成为新产品，故应在该产品生命周期的初期，趁竞争者尚未进入市场之前获取利润，来尽快弥补研制费用和收回投资.2)“珍珠陈皮"之所以敢采取撇脂定价策略，还因为有如下保证：①市场需求较大；②产品质量较高，配科和包装均较考究；②产品迎合了消费者追求健美的心理，既能防止肥胖，又可养颜；④产品是新产品.（3）在此案例中，企业不能制订低价，否则将导致利润大量流失，因为若实行低价，一方面无法与其他廉价小食品区分开来，需求量不一定能比高价时大,另一方面该食品生产工艺并不复杂，很快就会有竞争者进入,采取低价格根本就无法收回投资.【案例2】。

案例5：一、案例名称：欧洲企业兼并面面观二、案例适用：本章第三节一般垄断条件下的竞争三、案例来源：龚维敬：《欧洲企业兼并的动因》（刊《世界经济研究2000年第2期》）四、案例内容：资料1：争夺世界市场空中客车公司与波音、麦道相抗衡在全球经济运行中，各国资本集团为增强国际竞争力，通过兼并活动扩大自己的资本实力，占有更大的国际市场优势；否则，不仅不能保持住自己原有的资本，还有被对手打败的危险。

在飞机制造业领域，美国和西欧各自通过兼并扩大优势，增强实力以达到相互抗衡之目的。

美国飞机制造业一向雄居世界之首，波音与麦道两大飞机制造公司控制世界市场大部分份额。

自80年代以来，欧洲资本集团为了与美国飞机制造商相抗衡，联合起来组成欧洲空中客车公司，在德国生产机身，英国生产机翼，西班牙生产尾翼，最后在法国总装，把欧洲飞机制造业各国优势统一组合起来，形成了强大攻势。

欧洲空中客车公司咄咄逼人竞争势头对美国两大公司形成了很大威慑。

波音与麦道两大公司的老板清楚地知道只有联合起来，予以合并，增强实力，优势互补，才能维护自己的实力地位。

这一兼并是争夺飞机制造业全球霸主地位的严峻斗争，它不仅在美国引起很大反响，而且在欧洲更加引起朝野震惊，在这场事关国家经济命脉的斗争中，欧盟委员会亲自出马予以干预，欧洲空中客车积极采取措施，与波音展开了针锋相对的竞争。

欧洲空中客车公司原是由四家公司组成的一家组织松散的公司，目前已就进一步加强联合达成协议，将公司并为一个组织紧密的经济实体，使之进一步发挥联合的优势。

由此可见，国内垄断与国际垄断相交叉，国内竞争与国际竞争并存。

资料2 ：全球化垄断汽车行业跨国兼并当霸主以行业或产品为中心，垄断企业为增强国际竞争力突破国界进行兼并活动是全球化垄断的一个新形式。

1998年以欧洲为中心的全球范围内的汽车工业的大兼并，是争夺世界经济垄断地位，加速战略的又一轮新的兼并高潮，其影响将远远超过欧洲汽车工业本身。

仅仅在五月份一个月里，欧洲就出现了三起特大型汽车公司兼并：德国的欧洲最大汽车公司戴姆—奔弛汽车公司兼并了美国三大汽车公司之一的克莱斯勒汽车公司，其意义是极其深远的奔驰兼并克莱斯勒是在一个经济部门跨越两个发达地区的特大型公司的兼并，是突破单枪独马，独来独往传统兼并的一次创举，是把全球化垄断大大向前推动了一步，展示了欧洲走向世界经济舞台的步伐加速了。

企业并购动因与风险及其案例分析作者：孙畅刘柯蒙杨超来源：《中国集体经济》2020年第23期摘要：随着我国经济发展水平的快速提高，企业之间的竞争也愈发激烈。

许多大型企业把并购作为扩大规模和完善自身运营体系的一种有效途径。

企业并购过程繁琐，牵扯到许多紧密相连的因素。

因此，充分了解并分析企业并购的动因及风险是企业并购成功的关键。

文章对企业并购的动因、风险结合案例进行了研究分析。

关键词：企业并购;动因; 风险;案例当企业发展到一定程度时，大部分企业会利用并购来达到扩大规模，进军新领域，提高管理效率的目的。

但企业并购的优势与风险是企业并购前所需了解的。

只有正确权衡并购的利与弊，才能使企业在未来有更好地发展。

一、企业并购的动因（一）发挥协同效应所谓协同效应，指的是通过并购实现并购双方企业资源的共享与互补。

即产生“1+1>2”的效果。

企业通过并购可以产生管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应。

若企业并购一些因管理效率低但具有无穷经营潜力的企业，并购双方可通过管理经验共享，让低效率水平企业的业务得到提升，以实现企业利润最大化。

协同发展可降低企业进军新领域的“门槛”，可使企业在已有的优势领域下，向新的行业发起挑战，提高市场占有率，实现取长补短的效果，进而使企业经营管理更加完善。

（二）获取规模经济效益所谓规模经济指某个时期内，产品或从事产品生产的业务、职能的绝对增加量增加时，其单位成本下降。

当企业规模达到一定程度时，企业管理者会考虑如何获取更高的规模经济效益。

企业并购直接影响着规模经济的产生。

通过并购让新企业的现有技术、现有人才、现有战略得到更好的配置，使其达到最佳的规模经济，从而使该企业的生产成本降到最低。

成本的降低使企业获取大量的规模经济效益，为企业未来的发展提供了更多的可能性，同时实现合理避税。

（三）提高市场占有率在激烈的市场竞争中，企业若想在现有的市场地位下，提高市场份额，企业并购是一种有效的途径。

波音兼并麦道案例分析引言1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。

按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。

1997年，新波音公司的总收入达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。

并购发生的宏观背景与行业背景苏联解体和华沙条约组织解体后，美国的国防工业开始全面调整。

美国及其盟国对军火的需求量急剧下降，提出要建立规模适度、结构合理和竞争力强的国防工业基础，军工企业改革规模大、频率高，极大提高了研究开发的规模效益。

同时，世界飞机制造业的竞争非常激烈。

民航事业发展很快，飞机成为普及的交通工具，“军转民”和军民结合成为航空工业的发展趋势。

民用飞机在整个航空工业中的地位越来越高。

为了与美国的飞机制造商抗衡，位于欧洲的英国、德国、法国、西班牙的四国资本联合起来组建欧洲空中客车公司，集各国所长，具有很强的竞争力，对美国的飞机制造业形成很大的威慑。

1990——1994年间全球民用客机的市场份额：波音60%，空中客车20%，麦道15%，其他企业5%，争夺飞机制造业全球霸主地位的斗争越来越激烈。

公司简介一、波音公司波音公司成立于1916年7月1日，由威廉·爱德华·波音创建，并于1917年改名波音公司。

1929年更名为联合飞机及空运公司。

1934年按政府法规要求拆分成三个独立的公司：联合飞机公司（现联合技术公司）、波音飞机公司、联合航空公司。

1961年原波音飞机公司改名为波音公司。

波音公司建立初期以生产军用飞机为主，此后涉足民用飞机市场，自成立后的80多年来它几乎一致主宰着国际民用飞机市场，客户遍布全球。

波音公司由四大业务分部组成：波音民用飞机集团、空间与通讯集团、军用飞机与导弹集团、公用服务集团。

随着国际商务和世界旅游业的快速发展，大型商业飞机的世界市场需求旺盛，为争夺世界市场的份额，20世纪六十年代以后以后，波音公司的主要业务由军用飞机转向商用飞机，其商业飞机的制造能力大大增强，商业飞机的制造业务占公司总业务的80%，军用飞机业务量缩至20%。

市场营销学案例分析题参巧答案【案例1】.在80年代和90年代初，罐头在中国市场上有很大的销量，尤其是水果罐头，更是受到广大消费者的喜爱。

在汕头有一罐头厂，以生产橘子罐头出名，但是剩下的橘子皮一直没有很好的方法处理，于是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售，但依然十分困难。

他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用?经过一段时间的研究，他们终于开发出“珍珠陈皮“这一新用途，可将其用做小食品．而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条等功能。

以何种价格销售这一产品？经市场调查发现，妇女和儿童尤其喜欢吃零食，且在此方面不吝花钱，但惧怕吃零食会导致肥胖，而珍珠陈皮正好解其后顾之忧，且市场上尚无同类产品。

于是，他们决定每15克袋装售价1元，合33元一斤，投放市场后，该产品销售火爆。

（1）该企业采取了何种定价策略？（2）为什么要采用这种策略？（3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？答：（1）这一案例运用了新产品定价策略中的撇脂定价策略，撇脂定价是指产品在生命周期的最初阶段，把产品价格定得很高以攫取最大利润。

本案例中，罐头厂将“珍珠陈皮”一新产品定价为33元／斤的高价，能最大限度地为企业赚取利润。

（2）采取撇脂定价是因为：1)“珍珠陈皮”这种小食品生命周期短，生产技术一般比较简单，易被模仿，即使是专利产品，也容易被竞争者略加改进而成为新产品，故应在该产品生命周期的初期，趁竞争者尚未进入市场之前获取利润，来尽快弥补研制费用和收回投资。

2)“珍珠陈皮”之所以敢采取撇脂定价策略，还因为有如下保证：①市场需求较大；②产品质量较高，配科和包装均较考究；②产品迎合了消费者追求健美的心理，既能防止肥胖，又可养颜；④产品是新产品。

（3）在此案例中，企业不能制订低价，否则将导致利润大量流失，因为若实行低价，一方面无法与其他廉价小食品区分开来，需求量不一定能比高价时大，另一方面该食品生产工艺并不复杂，很快就会有竞争者进入，采取低价格根本就无法收回投资。