注意事项：1、通过在线考试模块完成该课程考核；2、抄袭、xx作业一律按零分处理；3、请务必于2017年1月6日前完成。
一、简答题（每题10分，共70分）1、何为管理？管理者应该具备哪些技能？2、人际关系学说的主要内容是什么？谈谈你对人际关系学说的看法。
3、为什么说在沟通中发送者与接收者都需要提高倾听能力？4、如何理解社会责任？对社会责任有几种观点，其观点内容是什么？5、谈谈管理与领导的区别与联系。
6、你认为作为一名管理者如何才能提高决策的有效性？7、何谓控制？管理者应该如何做到有效控制？二、案例分析题（共30分）飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂，现有职工850人，其中500人左右的年龄处在40—50之间，厂长张耀明本人已经53岁。
全厂80%的销售额和90%的利润额来自于燃油助动车，该厂生产的燃油助动车90%是在当地销售的。
然而，当地政府已发出通知，该市将在一年内禁止销售、三年内全部淘汰燃油助动车。
飞跃厂面临了空前的困境。
以张耀明为首的厂领导班子做出了迅速减产并开发和转产新产品的决定。
但是这两项决定遇到了多重的阻力。
迅速减产的一个直接后果是大量的员工将失业待岗，同时，企业无法获得足够的收入，因而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不可能。
减产的方案还没有具体实施，一批又一批的车间工人已经来到厂部，表示坚决不同意下岗。
开发新产品的困难同样不小。
飞跃厂如果转产电动自行车虽然有一定的可能性，但是，当时电动自行车的技术尚不成熟，飞跃厂对电动自行车技术的了解掌握还不够充足。
有人给张厂长举程师开出的条件却让张厂长犹豫不决。
工程师的条件是飞跃厂一次性支付他50万的购房款以及每年不低于12万的年薪，另外按销售额的0.1%提取奖金。
张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。
问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？后来，有家大公司主动上门提出兼并的方案：工厂整体迁移郊区，80%的员工继续上岗，原厂址另作他用。
张厂长举棋不定，想想企业，想想职工，在想想自己本人兼并以后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？张厂长在一次陷入沉思……问题：减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面临的制约因素分别是哪些？1、管理是社会组织中,为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动.它包括4个含义：1.管理是为了实现组织未来目标的活动；2.管理的工作本质是协调；3.管理工作存在于组织中；4.管理工作的重点是对人进行管理.管理就是制定,执行,检查和改进.制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做,即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比,总结出经验,找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验,将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正,制定纠正、预防措施.管理者的技能：根据罗伯特.卡茨的研究，管理者需要具备三大类的技能：技术技能，是执行一项特定任务必需的能力；人际技能，是指与人共事、激励或指导组织中各类员工或群体的能力，或者说是理解、改变、领导、控制其他个人或群体行为的能力；概念技能，是一种洞察既定环境复杂程度和减少这种复杂性的能力，或者说是分析判断一种状况并能识别其因果关系的能力。
2、人际关系学说:人际关系学说:1、工人是“社会人”而不是“经济人”.人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机,还有社会方面的、心理方面的需要,即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等,而后者更为重要.2、企业中存在着非正式组织.企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外,还存在着非正式组织.这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益,使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失.3、新的领导能力在于提高工人的满意度.在决定劳动生产率的诸因素中,置于首位的因素是工人的满意度,而生产条件、工资报酬只是第二位的.职工的满意度越高,其士气就越高,从而产生效率就越高.人际关系是社会中生存的人都无法所避免的，而一个人所能感受到的在社会中生存的所谓的幸福作，不互相推诿，那个人工作起来就有积极性，成效也会比较大。
反之，则结果亦不同。
3、提高倾听能力在沟通中很重要：首先，有意识地去理解他人的观点，可以帮助你避免做出急于控制他人的举动。
其次•，积极倾听可以让对话的节奏舒缓下来。
再次，积极倾听也可以防止出现破坏性的对话方式。
最后，积极倾听能掩盖对话过程中的情绪，让讨论更容易开展与把握。
在心理学方面倾听是对说话者一种最佳的赞美在经济学方成倾听就好比一种最优的投资决策，以最小的成本获得最大的收益在道德伦理方面倾听是一种对人的尊重，是一种修养。
在家庭生活方面倾听有助于家族生活的和睦；在朋友之间倾听有助于赢得朋友的信任和重视4、企业社会责任（CooperateSocialResponsibility，简称CSR)最早由OliverSheldon(1924)提出，他把企业社会责任与其经营者曼泽企业内外各类人需要的责任联系起来，并认为企业社会责任内含有道德因素。
社会责任是一个国家中每一个公民应尽的义务，企业承担社会责任是义不容辞的。
社会责任包括法律责任和道德责任。
法律责任像依法纳税、保护员工合法权益等；道德责任包括注重员工的福利待遇、保护环境、对产品负责等。
作为一个企业，的确是需要不仅要履行法律责任，同时要承担道德责任。
在社会责任上,有两种截然不同的观点,传统经济学观点：为股东实现组织利益的最大化是企业的天职,否则就不成其为企业,幸和保护社会福利是政府和非赢得组织的责任.社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体,它们还要对社会负责,因此企业不只是创造利润,还应包括保护和增进社会福利5、区别：1.管理是日常性的、非决策性的工作；领导主要是负责方向性的工作，起带领和引导作用。
2.从事管理的管理者主要凭借正式职位发挥作用，而进行领导的领导者则主要凭借影响力去发挥作用。
管理本质上是一种职能关系，领导本质上则是一种追随关系。
3.管理的科学性大于艺术性，而领导的艺术性大于科学性。
管理追求的是精确，领导追求的是生动。
4.管理主要强调控制，侧重从人的行为上进行规范；而领导则更注重从人的内在心理方面去感化人。
5.管理通常解决常规问题，具有确定性；而领导则通常处理非常规问题，具有不确定性。
6.管理的功能在于维持秩序；领导的作用在于规划愿景、创新求变。
7.管理比较重视权力的作用，而领导则重视个人魅力的作用、重视影响力等。
联系：1.领导是从管理中分化出来的。
2.领导和管理在社会活动的实践以及社会科学的理论方面，都具有较强的相容性和交叉性。
3.领导是管理的一个职能（领导职能）但管理的其他职能不属于领。
4.领导工作既包括管理行为，也包括业务行为。
5.最终目的一致，不论是管理还是领导都是通过一系列的努力，最终来实现组织的既定目标。
6.行动一致，企业活动中，领导与管理相互完善、相互补充、统一行动，才能最终达到目标。
6、怎么把决策做好，需要注意四点。
第一点，一定要弄清楚问题所在。
往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。
第二点，尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。
在逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。
第三点，应该知道除了知道的选择之外，一定还有其他选择。
做决策不外乎在不同的选择之中找出最有利且风险最小的。
如果去尝试找到一个其他的选择的话，通常会找到一个更好的决策。
第四点，决策本身是重要的，但是实施有不同的意见充分表达出来。
要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。
要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来作出决策。
做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。
根据这个反馈，去调整决策。
实际上要想做一个正确的决策，需要有这样一个完整的决策的流程。
7、控制是对员工的活动进行监督,判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展,并在必要的时候及时采取矫正措施.1)事前控制。
指组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上的努力。
它主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。
(2)事中控制。
在某项活动过程中进行的控制，管理者在现场对正在进行的活动始终给予指导和监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。
(3)事后控制。
它发生在行动或任务结束之后。
这是历史最悠久的控制类型，传统的控制方法几乎都属于此类。
控制是系统地设置标准，以此对照进程，必要时采取矫正措施，将工作纳入规划和预定的轨道。
管理控制是检查工作是否按既定的计划、标准、方法进行，若有偏差，就要分析原因，发出指示，并做出改进，以确保组织目标的实现。
控制过程：一、确定标准。
标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。
制定标准是进行控制的基础。
►确定控制对象►选择控制的重点►制定标准的方法。
制定标准的方法有三种：统计分析法、工程测量法、经验估计法。
标准应当明确。
定量标准优于定性标准。
标准应符合实际二、衡量工作。
衡量什么（制定的标准所对应的因素，很大程度上决定了成员的的追求）；如何衡量。
亲自观察、分析报表资料、召开会议、听取汇报、抽样调查等是常用方法，在实践中可同时合用以相互补充，更符合实际。
三、分析衡量结果。
计划或标准本身存在偏差；组织内部因素的变化；外部环境的影响等。
具体分析。
理智分析。
一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化；二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。
四、纠正偏差。
改进工作绩效；修订标准。
二、（1）减产的主要制约因素是员工失业等；转产的主要制约因素是技术和人才等；兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。
1）外部环境的因素影响和制约了组织及其管理目标的制定，它制约着一个企业可以做什么、不可以做什么或者暂时不能做什么。
燃油助动车被禁止，显然是政府政策对组织的限制。
张厂长可以提出各种转产的目标和方案，但是，目标和方案必须考虑环境因素的制约，比如如果提出转产太阳能自行车，恐怕就不是一个合理的目标。
因为从外部的技术条件来说，近期内实现太阳能自行车的设计、生产和销售，是不大可能的。
２）当张厂长在外部环境变化前，想通过自身的变化来摆脱困境时，显然又遇到了来自内部环境因素的制约：（１）人力资源和技术资源的制约。
飞跃自行车厂现有的人力资源是与几年来的燃油助动车生产和销售相匹配的。
飞跃厂缺乏转产电动自行车所需要的技术和生产条件，另外，目才，张厂长很想该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件过高，使得张厂长犹豫不决。
