薪酬战略

浅谈战略与薪酬之间的关系

在很多企业往往会碰到这样的问题，当企业战略定下来了，职能部门在如何设计本职能的战略去支持公司的战略方面不知道如何下手。另外，对于很多企业来说，公司战略就是市场目标或者是销售订单目标，没有一个详细的互动、协同的整体方案，要求各部门在公司市场目标的指导下，自己制定本职能的战略。在无章可据的情况下，如何制定人力资源部门的战略，就给人力资源经理带来很大的困惑？

首先，我们先把公司战略－人力资源战略－薪酬战略之间的关系先理清楚。

公司战略

企业要做什么

要做到多大规模

人力资源战略

雇谁？雇多少？

结构与规模

薪酬战略

对谁支付？

支付多少？

1、企业战略是企业经营方向与目标决策过程与活动。它是决定着企业将向何处去，要做什么，在什么市场做什么产品，最终要做到多大的规模？它是企业总的指导方针，企业的人力资源制度、薪酬制度都是为实现企业战略而服务的，企业战略决定了企业人力资源制度的结构与规模，从而决定了企业薪酬支付的结构与规模。

2、企业战略定下来以后，人力资源部考虑的是如何能够提供支持战略实施的人才，为战略实施提供良好的保障，这就是人力资源战略的核心。我想，可以从四个方面来考虑：一是，盘点现有人才，保留住现有的人才队伍；二是，发现可以培养的好苗子，为战略实施提供人才梯队；三是，从外部引进合适的人才，加强战略实施的执行能力；四是，及时激励，提高战略实施队伍的士气和运营效率。一项战略的保障，最重要的就是人员素质的保障，所以，人力资源战略一定得要围绕提供人才资源上设计。刘邦评定天下后，论功行赏，他认为萧何功劳最大，其中一个最重要得因素就是，无论刘邦在前方打了多少次败仗，萧何都能为他源源不断的提供兵源和粮草，为最终战胜项羽提供了人员保障。

3、要为战略实施提供人才保障，最重要的就是薪酬战略，价值如何分配对于人力资源战略的成功与否生死攸关。分配的问题，是企业与员工雇用关系维系的至关重要的一点。所以，薪酬战略解决的就是对谁支付，对什么样的员工支付？支付多少的问题？这也可以从五方面来考虑，一是，企业的薪酬制度配合企业的战略吗？二是，企业的薪酬是否具有外部竞争力；三是，企业的薪酬制度是否具有内部公平性；四是，企业的薪酬制度是成本节约的吗？五是，企业的薪酬制度是有效率的吗？只有解决上面五个问题，薪酬制度才能与战略相匹配，相一致，达到驱动战略实施的作用。

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薪酬战略与企业战略的匹配研究

作者：胡尊亮

来源：《消费导刊》2009年第23期

[摘 要]文章认为企业的薪酬战略与企业战略应该相匹配,在不同的企业战略下应该实施不同的薪酬战略。文章对薪酬战略和企业战略进行了匹配,希望能对实践中薪酬战略的选择和制定有一定的指导意义。

[关键词]薪酬战略 企业战略 匹配

作者简介:胡尊亮(1979年1月-),男,湖南耒阳人,助理研究员,安徽财经大学管理学院教学管理办公室。

在日益激烈的市场竞争中,人力资源因其具备有价值、稀缺、不易模仿和不可替代四个特性,被认为是企业的核心竞争能力(Barney,1991)。在管理人力资源的诸多方法中,薪酬是最重要的人力资源管理手段(Montemayor,1996)。薪酬已经不仅仅是人力资源管理体系中的一个环节,已经直接影响到企业战略本身。企业可以通过设计和实施恰当的薪酬体系,帮助企业实现战略目标和保持已有竞争优势。

一、薪酬战略的内涵及性质

(一)企业薪酬战略的内涵

企业薪酬战略可以定义为:企业为有效利用报酬机制,充分激励员工,合理配置人力资源,实现企业战略而制定的薪酬管理的策略、计划和行动的综合。

薪酬战略是企业长期、整体的关于薪酬管理的设想和行动方案。现代薪酬管理战略超越了一般意义的人力配置目的,把人力资源作为企业特殊的、最有竞争力的资源,从战略的高度,对人力资源获取、配置、开发和激励进行全局性、长远性和预见性的规划与筹措。

(二)企业薪酬战略的性质

从性质上讲,企业薪酬战略是一种管理战略。在管理过程中,通过薪酬管理行为最终实现企业的战略;或者说,企业薪酬战略管理的最终目标就是对企业员工的薪酬管理行为来实现企业的龙源期刊网

战略目标。因此,不同的企业战略下实施不同的薪酬战略,进行薪酬战略和企业战略的匹配已经势在必行。

浅析华为公司的薪酬管理体系

1导论

在市场竞争激烈的今天，如何吸引、激励并留住人才已成为企业人力资源管

理中的一个重要问题。传统的薪酬管理非但不能充分调动员工的工作积极性，反

而成为阻碍员工进步的负担。我国企业如果想在经济全球化的大背景下进一步发

展壮大，就必须建立起合理、科学的薪酬管理新模式1

。

华为公司从一个注册资金仅2万元的小公司发展到现在的电子百强企业，它

的快速成长得到了世界各国的肯定。而实施具有竞争性的薪酬战略是华为快速发

展的关键。

本文以华为公司为例，阐述了其薪酬管理体系的演变历程，薪酬结构以及战

略性薪酬管理原则。基于此例，本文最后提出关于完善华为薪酬体系的一些建议

并总结了科学的薪酬体系需要遵从的基本策略。

2华为的发展历程及其薪酬战略

2.1华为公司概况

华为于1987年成立于中国深圳，目前是全球第二大通讯设备供应商，全球

第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。

目前，华为已经向世界超过140个国家和地区的客户提供产品和解决方案等

服务，其客户包涵了全球电信运营商前50名中的45家，服务全球1/3的人口。

2.2华为薪酬管理体系的历史演变过程

华为的薪酬发展阶段主要分为以下三个阶段：

1988—1996年，公司处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用。

这时的华为实力较弱，公司发展受到诸多限制，其薪酬福利水平低于市场平均水

平。华为在这个阶段吸引大家的主要是创业机会以及对未来成功的期望，主要依

靠晋升、能力提高等非经济性薪酬来吸引员工2

。据悉，华为最年轻的高级工程

师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。同时，公司对所有员工

采用长期股权激励的福利，以此缓解给予员工浮动收入或奖金带来的现金压力。

1997—2005年，公司处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实施领先薪酬战

略。华为从最初的单一领域经营转向多领域方向扩张，因此对人才的需求也大大

增加，华为开始提供“有竞争性的薪酬”，这一时期华为员工的薪酬比国内其他

让你的薪酬体系更有竞争力

建立一套具有企业竞争力的薪酬体系，可以在不增加成本的前提下，增加薪酬水平的竞争力，构建一支稳定的员工队伍，为员工提供清晰的职业生涯途径。

那么，如何建立具有竞争力的薪酬体系？

第一步 开发公司的核心竞争力

培育企业的核心优势，使得竞争力对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势，就需要开发公司的核心竞争力。企业核心竞争力的简单描述就是公司成功需要的关键行为方式和行为，以及公司不同岗位、不同部门分别需要具备哪些竞争力要素。例如：职能或技术专长坚持注重实效客户聚集行动导向找出问题、解决问题坦率、诚实、直接主动寻求个人发展组织成就导向。

第二步 建立关键的职业生涯通道

下一步就要在公司内定义主要的职业生涯通道，这些通道是：技术类：从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作；专业类：要求能够完成复杂的任务，具备多方面的能力和经验。这些职能通常都是成果导向或结果导向的；管理类：要求能为部门或公司提供丰富的经验，从而实现部门或企业的目标；划分这三个职业生涯通道有助于对一个部门内的职位进行分类，进而识别出独特的竞争力要求。对每一类职业生涯通道分别建立一套薪酬等级，并借此吸引和留住具有较强能力和较高绩效的员工。

第三步 为特定的部门开发竞争力

对上述三类职业生涯通道，每个部门的一线经理肩负着为自己所在的部门开发关键竞争能力的职责。每个部门经理在人力资源部的协助下，识别和确认对自己部门非常关键的竞争力分别是什么。鼓励经理们在适用于整个公司的核心竞争力要素清单的基础上有突破，从而识别出他们所在部门需要的特别要求。

这些任务的核心能力要素必须有准确的定义和一系列的行为参数，整个设计过程是开放的，事业部经理和一些高级职员都要有很大程度的参与。这个项目应成为开发和管理其他关键人力资源子系统时明确参照的对象。

第四步 建立评估框架

经理们和人力资源部都参与了对组织需要的核心竞争力的定义工作，能够理解每个要素的基本含义。在此基础上，经理们对员工的绩效记录和其他相关背景资料进行分析，从这些资料中把每一个人的各种能力总结出来。在完成这个过程时，使用“四级评估尺度”，对每个员工的每个竞争力要素分别给出相应的评定结果。