人力资源管理师案例分析题及答案汇总

人力资源管理师（二、三级）案例分析复习资料

第一章 人力资源规划

一、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品.李总上任后将直线制改造为事业部制.公司分三个事业部,各自拥生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相当不错,销售额增长了50%。然而,最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品.公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为,如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。

1、请阐述事业部的缺点。2、李总究竟该怎么办呢?

答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益.

2(1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部,成立营销中心.

（2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看,并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。

二、某高校技术企业按业务的分类,成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部)所产生的成本.目前，公司共有138人,其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高,导致利润率下降.

1、绘制该公司的组织结构图。2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。

（1） 该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。

（2） 从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。

（3） 应对人员紧缺时采取的措施：

① 修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。

② 制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程,能尽快进入角色。

③ 平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。

④ 将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。

⑤ 短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式.

⑥ 改进项目管理方法.从管理机制的角度来提高效率。

⑦ 将项目外包，在外寻求合作伙伴。

（4） 应对人员冗余时采取的措施：

① 改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。

② 控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本,可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。

③ 在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。

④ 在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间,适当降低工资水平。

⑤ 在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本

三、某电子产品公司的组织结构及各部门数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约,许多新的问题开始显露；如产品无法满足客户的需要,产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革,以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。 总经理

事业部一 事业部二 事业部三 行政部 人力资源部财务部

销售部 研发团队 技术技术 研发团队 技术技术 销售部 研发团队 技术技术 销售部

1、请描述原有组织结构的主要问题。2、该公司组织结构应该如何进行调整?

答：1原有组织结构的主要问题：

（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活,难以适应市场环境的变化。

(2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；

（3)产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；

（4)职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大,容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行.

2(1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上,按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制;

(2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点,设置产品研发、制造及销售部门；

（3）各事业部高度专业化经营,明确规定责任与权限.

四、何仁现任和平公司人力资源部经理助理.11月中旬,公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿,以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交付给何仁,并指出必须考虑和处理好下列的关键因素:

1、公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人,工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人,高层管理人员10人.

2、统计数字表明,近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职率为6％，文职人员为4％，管理人员和技术人员3％，高层管理人员只有1％，预计明年不会有大的改变。

3、按企业已定的生产发展规划,文职人员要增加10%，销售员要增加15%,工程技术人员要增加6%,而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。

要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划,其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件,编制一份人力资源规划。

答案要点:

人员分类 现有

人数 离职率 离职

人数 增长率 增长

人数 预测需求人数

（含替离职人员） 明年

人数 总经理

家电事业部 电信事业部 机械事业部 人力资源部 行政部 研发部 销售部 企业规划部 财各部 办公室 副总1 副总2

生产及维修工人 850 8% 68 5％ 43 111 893

文秘和行政职员 56 4％ 3 10% 6 9 62

工程技术人员 40 3% 2 6% 3 5 43

中层与基层管理人员 38 3％ 2 2 38

销售人员 24 6% 2 15％ 4 6 28

高层管理人员 10 1％ 1 1 10

合计 1018 78 56 134 1074

第二章 招聘与配置

一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师.后来，没有理想的人选,他又到校园招聘。大学生丁某被面试合格,其知识丰富、反应敏捷,深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时,其报考的国外学校来了通知,丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法,只好让他走人。而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。请问:李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？

1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。

2、对于高级咨询人才,可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。

3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象,可签违约协议。

二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速,各部门都将需要的人员报了上来,小王根据部门写的条件,统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。由于人多，小王开始从简历中筛选。有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。这样还剩300多人。小王决定来一次笔试。他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题,复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了,最后终于招到了部门需要的人员。问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？

首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：

A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。

B、判断职位经验。

C、查看简历逻辑性。

D、对简历的整体印象.

其次，笔试内容，测试应聘者的基础知识和素质能力。其出题要与所聘用岗位的要求结合起来。

再次，面试时先做好准备，设计好问题,从应聘者可以预料到的问题提问，消除应聘者的紧张情绪；面试中通过多样化的提问，要注意交流,充分观察应聘者的各项能力,充分了解应聘者；面试结束时还要给应聘者一个机会，看是否有补充或修正错误之处.

三、某企业采取补偿式的录用决策，有A、B、C三人需要决定录用谁，每个人的得分情况如下：

技术能力 责任心 适应能力 学历 反应能力

A 9 5 7 8 6

B 7 9 5 9 8

C 6 8 9 5 9

经过公司几个部门的共同决策,认为几种能力权重如下：

技术能力0。8 责任心1 适应能力0.5 学历0。6 反应能力0。7

请决策公司最后选择谁?

A的得分=9×0.8+5×1+7×0。5+8×0。6+6×0.7=24.7

B的得分=7×0。8+9×1+5×0.5+9×0。6+8×0。7=28。1

C的得分=6×0.8+8×1+9×0。5+5×0。6+9×0.7=26.6

该企业最后选B。

四、某企业有3个职位，每个职位有5人竞争，每个应聘者在每个职位上测试的分数如下：

甲 乙 丙 丁 戊

1 9。5 7.5 6

6

5。5

2 7。5 7 6。5 6.5 6.5

3 7 6 7。5 7 6

如公司采用以人为标准的录用标准，三个职位上分别被录用者是:1 甲 2 戊 3 丙