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{精益生产管理}中国宝山钢铁公司热轧精益生产项目方案的研究2002年7月29日一．项目概述：为了满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求，建成全球最具竞争力的钢铁企业，宝钢股份目前正面临着巨大的挑战。
作为生产链上的一个主要的瓶颈，目前的热轧厂在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面需要有大幅度的提高，从而保证并巩固宝钢股份的竞争地位，在日益激烈的竞争环境中扩大市场份额。
通过为期一个月宝钢股份与麦肯锡公司对热轧厂所进行的精益生产诊断，揭示热轧厂在产能利用率、产品质量和交货表现三方面都有很大的改善潜力，相应的财务收益潜力较大，近期（12个月）收益达2亿人民币，中期（1－3年）为6亿人民币。
为此，双方认为有必要在热轧厂进行精益生产的试点工作，利用精益工具，建立相应持续改善的组织、系统和流程，实现上述所提出的目标，并形成规范的方法，严密的制度及标准化的管理流程，在此基础上向股份公司其他生产单元拓展，以提高股份公司产品高质量、低成本的能力，满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求。
二．技术目标：经双方协商决定在产品质量、故障停机时间、换工作辊、换支承辊和年定修这五个方面进行3-6个月的试点，为了加速实现短期目标尽快获得财务效益，并综合权衡了热轧实施能力和风险，整个试点工作在1580和2050同时进行。
并且在6个月的试点过程中要建立热轧厂的业绩管理系统和流程，为进一步的推广和持续改善建立基础设施的支持。
为此试点6个月各小组目标为：1、换工作辊和支承辊试点小组1.1换工作辊时间1580降至543小时/库2050降至504小时/库换支承辊时间1580降至543小时/库2050降至504小时/库1.2制订换工作辊和支承辊的标准操作规程1.3建立换工作辊和支承辊的业绩跟踪和评估系统1.4培训（系统解决问题方法、单分换模、PERT和标准操作规程）一线操作员工2、年定修工作小组2.年定修时间1580降至286小时/年2050降至309小时/年2.2制订年定修的标准操作规程2.3建立年定修的业绩跟踪和评估系统2.4培训（系统解决问题方法、单分换模、PERT和标准操作规程）一线操作员工3、质量改进工作小组3.1建立热轧厂各部门和岗位明确的质量管理职责3.2提出宝钢质量管理组织结构建议3.3制定关键质量管理流程（质量问题的发现、解决和预防）3.4产品降级率1580降至0.8％2050降至1.1％产品返工率1580降至5.9％2050降至5.0％3.5针对试点中所解决的质量问题编制标准化操作规程3.6培训（质量工具和标准化操作规程）的操作员工3.7产品质量试点业绩跟踪和评估系统4、故障停机改善小组4.1建立热轧厂各部门和岗位明确的故障停机管理职责4.2降低故障停机时间1580降至444小时/年2050降至456小时/年4.3针对试点中所解决的故障停机编制标准化操作规程4.4培训（系统解决问题的方法和标准化操作规程）操作员工4.5建立故障停机试点业绩跟踪和评估系统5、业绩管理小组5.1设计热轧厂关键业绩指标模型（系统）5.2建立业绩指标数据来源系统5.3设计各类岗位的预计薪酬范围5.4制定业绩管理和反馈流程三．研究内容：本阶段重点根据各类试点小组的工作特点，研究采取解决不同问题的方法。
宝钢精益成本管理应用案例分析一、宝钢简介宝钢是中国唯一进入世界五百强的钢铁企业，其主体业务为钢铁产品的冶炼、电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务以及技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询等业务。
长期以来，公司致力于生产高档钢材，积极实施进口替代战略，不断满足国内市场对高档钢材的需求。
经过多年的悉心培育和建设，宝钢已在国内拥有一批稳定的直供用户群和覆盖各地的营销网络，在薄板研发、制造及营销方面已初步形成核心竞争力，为公司的可持续发展奠定了比较坚实的基础。
经过一、二、三期建设，宝钢总体工艺技术及装备达到较高水平，具有明显优势。
质量体系有效性不断提高，公司质量方针得到有效贯彻、执行，通过强化过程控制，工序能力改进明显，产品质量稳定性逐年提高。
公司的现金盈利能力已达到世界先进水平，为公司的进一步发展提供了足够的资金支撑。
二、宝钢运用精益成本管理的方法和原理（一）宝钢精益成本管理方法在已有标准成本制度的基础上，宝钢着眼于未来发展的持续竞争力，融合现代在国际上成功实施的先进生产经验，设计出精益成本管理系统。
精益成本管理融合了以“6 ”为特征的精益生产、敏捷制造、质量管理、ERP和供应链管理的精髓，把这些先进的管理方法与成本管理相结合，目的是营造一种精益成本管理的组织经营模式，以达到成本最优，期望在未来的市场竞争中企业更具有竞争力。
宝钢精益成本管理思想十分丰富，不同管理方法互相之间有联系有层次，构成一个完整的成本管理系统，将不断增加利润作为最高层次的目标。
宝钢精益成本管理以作业动因为切入点，以提升基于速度和满意度的综合竞争能力，运用ERP实现整个供应链管理信息系统的集成性、准确性和实时性，达到理想的成本管理目标。
（二）宝钢精益成本管理定位随着中国加入WTO，宝钢所面临的经营环境发生了重大变化，激烈的市场竞争环境，前所未有地要求宝钢加强精益成本管理、提升精益成本管理价值创造的能力。
根据对外部环境的认识和宝钢现代化管理的现状与发展趋势的判断，从增强宝钢核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发，宝钢精益成本管理的基本定位是“企业价值最大化”，即要将精益成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节，以标准成本制度为基础，以全面预算管理为基本法，以价值增值管理为目标，通过横向和纵向一体化管理着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本增效能力。
包钢精益生产概念和实施精益生产是一种广泛应用于制造业的管理理念和方法，旨在帮助企业提高生产效率、降低成本、提升质量和客户满意度。
精益生产模式的核心是通过消除浪费，实现生产过程的高效和流畅，从而达到高质量和高效益的目标。
精益生产的概念可以追溯到二战期间的日本汽车工业。
在资源匮乏的情况下，日本企业通过优化生产流程，减少浪费，提高效率，得到了巨大成功。
而后，这种成功被总结成了精益生产的理论和方法，成为了一种全球范围内广泛应用的管理模式。
精益生产的核心原则是消除各种形式的浪费。
浪费可以分为八类，包括超产、等待、运输、在制品库存、运动、不良品、过度生产和人员不合理利用。
通过分析识别每一个环节中存在的浪费，企业可以定位问题的根本原因，并采取相应措施进行改进。
实施精益生产需要深入理解和应用一系列工具和技术。
例如，价值流图是一种用来描述和分析产品在整个价值链上的流动情况的工具。
通过绘制价值流图，企业可以清楚地了解到底哪些步骤是有价值的，哪些是浪费的。
另一个常用的工具是5S，它包括整理、整顿、清扫、清洁和纪律，用来改善工作环境和提高生产效率。
除了使用工具和技术，成功实施精益生产还需要全员的参与和支持。
精益生产强调以客户为中心，提高员工参与和自主权，鼓励团队合作和持续改进。
企业应该建立一个学习型组织，不断追求卓越，提供培训和发展机会，激励员工创新和改进。
总的来说，精益生产的实施可以帮助企业提高生产效率，降低成本，提升质量。
然而，精益生产并非一蹴而就的过程，需要企业持续投入和改进，以适应不断变化的市场和客户需求。
只有将精益思维融入到企业的文化和价值观中，不断追求卓越和创新，企业才能在竞争激烈的市场中取得持久发展。
精益生产是一种广泛应用于制造业的管理理念和方法，旨在帮助企业提高生产效率、降低成本、提升质量和客户满意度。
精益生产模式的核心是通过消除浪费，实现生产过程的高效和流畅，从而达到高质量和高效益的目标。
精益生产的概念可以追溯到二战期间的日本汽车工业。
包钢精益生产概念和实施概述精益生产是一种以减少浪费，提高效率和质量为目标的生产管理方法。
包钢是中国重要的钢铁企业之一，目前已经成功实施了精益生产，并取得了显著的成果。
本文将介绍包钢精益生产的概念和实施过程。
精益生产的概念精益生产源于日本的丰田生产系统，其核心思想是通过消除浪费，提高质量和效率来增加价值。
具体来说，精益生产依赖于以下几个基本原则：1.浪费的识别和消除：包括过程中的等待时间，不必要的运输，产品瑕疵等。
2.持续改进：通过团队协作和员工参与，不断改进生产流程和方法。
3.尊重人：关注员工的需求和意见，建立积极的工作环境。
4.价值流分析：识别并优化价值流程，使得产品的价值流动更加高效。
5.拉动式生产：根据客户需求进行生产，避免产生过多的库存。
包钢精益生产的实施过程包钢作为一家大型钢铁企业，通过采用精益生产方法，取得了显著的效果。
下面将介绍包钢实施精益生产的过程：第一阶段：教育和培训包钢在实施精益生产前，首先进行了一系列的教育和培训活动。
这些活动旨在向员工传授精益生产的理念和方法，并提高他们对改进生产流程的意识。
包钢组织了一系列的培训课程，包括价值流分析、5S整理、持续改进等。
通过这些培训，员工能够更好地理解精益生产的概念，并能够积极参与到实施过程中。
第二阶段：价值流分析和流程改进在完成教育和培训后，包钢开始进行价值流分析和流程改进工作。
价值流分析是精益生产的核心工具，通过识别和优化价值流程，去除不必要的环节和浪费。
包钢首先对现有的生产流程进行了详细的分析，包括原材料采购、生产加工、成品储存等。
通过分析，包钢识别出了一些存在的问题和浪费，并提出了改进措施。
第三阶段：持续改进和团队协作在实施了价值流分析和流程改进后，包钢通过持续改进和团队协作来进一步提高生产效率和质量。
持续改进是精益生产的关键环节，它需要员工的积极参与和持之以恒的努力。
包钢建立了一个跨部门的改进小组，负责收集员工的改进建议，并协调相关部门进行改进工作。
六西格玛精益运营在宝钢的实践应用主要完成单位：宝山钢铁股份有限公司主要完成人：赵周礼、周建峰、李庆予、庞远林、王少杰、甘世龙、贾骥、何晓明刘俊祥、刘峰、张栋良、熊林敞、张宏言、朱惠群宝钢股份公司在热轧精益生产试点的基础上于2003年提出了“六西格玛精益运营”，将解决“缺陷”和“波动”问题的“六西格玛管理”和解决“浪费”和“速度”问题的“精益运营管理”有机结合起来,从而形成了完整的“六西格玛精益运营（Lean and Six Sigma）”。
这是在前期充分试点和实践的基础上,提出的适合自身企业特点，提高企业自身可持续发展能力的崭新的综合管理体系，同时也是宝钢股份企业系统创新工程必不可少的重要组成部分，这是企业发展到一定阶段追求卓越和提高自身可持续发展能力的重要举措。
为支持宝钢股份在不远的将来成为全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标, 六西格玛精益运营将成为宝钢股份公司的支撑性战略, 为各项战略目标的实现提供一整套系统的, 全面的, 行之有效的方法论和综合管理体系。
1.主要内容(1)“六西格玛精益运营”是一套完整的方法论，它主要涵盖以下两个层面内容1）“六西格玛精益运营”在管理层面是业务流程管理体系。
在流程管理体系建立后, 专责流程管理队伍对流程所支持的战略目标和流程的最终用户(内部和外部)不断变化的需求有及时深入的了解, 并建立了相应的业绩指标衡量各流程满足内部和外部需求的能力。
2）“六西格玛精益运营”的行动层面。
公司中层管理层根据流程管理体系和业绩管理体系中确定的优先改进区域和相匹配的改进方法, 在执行改进活动的过程中, 掌握六西格玛精益运营方法论的公司员工将会根据项目需要灵活选择工具。
(2)六西格玛精益运营体系在如下几个层面支持公司的战略发展方向1) 宝钢股份战略目标发展的层面。
“六西格玛精益运营”将以支撑性战略的面貌与公司的营运策略密切配合。
2）在宝钢股份战略目标贯彻落实的层面。
“六西格玛精益运营”通过对企业战略目标的关键业绩衡量及层层分解, 把宝钢股份的战略目标分配落实到个厂部处的短期和中长期的业绩目标中, 并且在各部门内进一步分配落实到班组及个人的业绩目标中。
包钢薄板厂职工大讲堂贴近实际
包钢薄板厂职工大讲堂活动内容丰富多彩，涉及管理、技术、思想政治等多方面，贴近实际需要，受到职工的好评。
职工大讲堂活动开展以来，薄板厂每个月组织一次讲座，有5S管理自主创新讲座、职工素质提升讲座、职工安全意识和安全防范知识讲座，并邀请公司纪委有关人员作反腐倡廉专题讲座，还特别邀请宝钢的专家为全厂工长以上职工讲授设备管理知识。
薄板厂各部室也根据实际情况，采取各种方式举办基层职工大讲堂，满足了职工多层次、多方面、多样化的精神文化需要和实际需要，提升了职工的综合素质。
今后，薄板厂将采取更加灵活多样的形式，继续把解决干部职工的思想问题和实际问题作为出发点，使职工的思想观念得到转变，人心得到凝聚，促进企业发展。
（包钢集团公司薄板厂马浩然）。
行业时间咨询类型咨询方电力2004BPR埃森哲电力2005人力资源埃森哲电信2004内部管理优化和君创业电信2004市场营销创信食品饮料2004人力资源和君创业运输设备及配件2004IT规划毕博科研院所2004战略规划新华信石化2004内部管理优化普华永道石化2005内部管理优化有色金属2004资本运营凯捷金融证券2004内部管理优化北大纵横家电2004人力资源人民大学保险2004IT规划HP 交通物流2002战略规划毕博交通物流2002战略规划毕博金融证券2003IT规划毕博食品饮料2002市场营销波士顿家电2002市场营销 罗兰贝格电信2002BPR麦肯锡钢铁2002内部管理优化麦肯锡商业2002内部管理优化普华永道其它行业2003内部管理优化北大纵横房地产2003内部管理优化九略咨询医药医疗2002战略规划九略咨询汽摩及配件2002市场营销零点金融证券2003战略规划尚道食品饮料2004人力资源北大纵横运输设备及配件2004市场营销远卓开发区2004战略规划新华信旅游酒店2005人力资源凯捷餐饮旅游酒店2004战略规划北大纵横建材2002内部管理优化科尔尼房地产2005内部管理优化凯捷医药医疗2003战略规划北大纵横交通物流2003战略规划北大纵横其它行业2005市场营销远卓电信2005战略规划野村中研教育2004战略规划新华信金融证券2004战略规划科尔尼金融证券2004战略规划远卓农业2004战略规划北大纵横传媒2004战略规划新华信房地产2003改制策划尚道汽摩及配件2003市场营销远卓房地产2005内部管理优化新华信食品饮料2001市场营销新华信房地产2002战略规划新华信烟草2001IT规划汉普餐饮旅游酒店1999战略规划和君创业其它行业2002内部管理优化THOMAS房地产2004战略规划北大纵横电力2001IT规划安达信开发区2000战略规划安达信金融证券2002BPR安达信开发区2000人力资源安达信通信2000战略规划安达信电信2001人力资源安达信传媒2003IT规划IBM政府2002IT规划毕博家具2001IT规划埃森哲其他2001信息规划汉普《最新全球著名管理咨询公司绝密咨询全案（15CD）》低价转让联系方式: E-mail:a2006k@QQ:534072925购买对象：咨询顾问、培训师、咨询公司老板、MBA学员、博士生等等购买步骤：获取目录-----快递光盘-----收到光盘后打款资料简介：1）整套资料8.9G，每一个项目全案平均都是100M左右。
备忘录致：赵周礼副总裁李庆予系统创新部部长提高宝山钢铁有限公司产品质量和交货业绩宝山钢铁有限公司非常高兴在去年十二月初有机会参观宝钢，并在过去的几周内与您和您的同事就宝山钢铁有限公司中的精益生产机遇进行探讨。
根据我们前几次的讨论，我们对诊断项目建议作了调整，以结合您所关心的问题，并取得您所最需要的有针对性的解决方案。
修改的内容主要根据我们前几次的讨论，包括以下三个方面：1．根据宝钢在去年推行的内部ESI项目，确保精益制造诊断以及可能的后续试点的恰当定位。
2．有效地控制不同项目之间的潜在冲突，以确保最好的协调。
3．在我们的诊断工作中，着重寻找客户交货与计划、工艺稳定性、产能损失以及产品质量方面由于稳定性造成的损失，并利用6个西格玛(Six Sigma)工具来解决这些问题。
按照我们上次会议达成的共识，本项目建议书将阐述麦肯锡如何以在整个生产流程中占有重要地位的2条热轧生产线作为试点，运用实施精益生产工具和系统帮助宝钢实现其宏伟目标，提高交货业绩，达到更高的资产利用率和产品质量。
虽然我们只需要对精益诊断作出建议，我们还是对整个项目作了描述，以便使您对我们需要做的工作有一个总体了解。
我们非常高兴有这个机会与宝钢在这一重要项目中进行合作，并期待着双方合作能够长久和富有成果。
项目建议书分为以下五个部分：一．项目背景以及要解决的问题二．项目最终成果三．诊断方法四．工作安排五．麦肯锡的资历一．项目背景以及要解决的问题宝钢是中国领先的汽车钢材公司，为许多大型汽车OEM 厂商比如上海大众等提供产品。
宝钢拥有优良的符合国际最高标准的制造资产、相对较低的成本以及组织良好的工厂，这些为宝钢进一步巩固其在中国的领先地位（比如在上海通用），继而扩展到亚洲以及世界其它地区，成为全球性OEM 厂商的供应商打下了坚实的基础。
但是宝钢要想实现这一目标，仍然面临着大量的挑战：¶提高产品质量以达到领先汽车OEM 厂商车体钢板的质量标准。
宝钢在冷热轧钢以及电镀方面有很强的实力。
但是，宝钢需要提高其设备运营能力，改善其质量管理系统和流程，生产出其先进设备条件下的高质量的产品。
¶提高交货表现（如：降低交货期，改善按期交货率），以满足高要求的国际客户需要。
全球以及中国的客户都要求降低交货时间，提高交货可靠性。
但是，宝钢当前的交货时间相对较长，且不可靠。
宝钢目前不能按照根据顾客定单制定的生产计划进行稳定地生产。
宝钢因此需要稳定并优化其设备运作（如：热轧厂），修订整个内部链条的排产系统，以实现理想的交货业绩。
¶提高工艺稳定性以提高资产效益以巩固其低成本并提高利润率。
当前，由于工艺稳定性热轧厂似乎未达到其产能。
如上所说，稳定其设备运作并修改排产系统是提高资产效益的基础。
另外，也可能需要通过集中投资来解决瓶颈问题。
二．项目最终成果为了解决以上挑战，我们建议整个项目分为两个阶段。
宝钢在去年夏季已经启动了内部举措（ESI项目），对其业务流程进行重新设计，以解决部分上述问题（如：总体排产）。
我们认为精益制造诊断（第一阶段）和后续的在热轧厂的试点（第二阶段）将把ESI项目的原则在具体的领域进行实施，有助于完成这项工作。
尽管本项目建议书仅仅针对项目第一阶段－精益生产诊断，但我们对第二阶段（精益生产转型试点）也进行了阐述，以使您对项目有个总体了解。
本部分以下内容将阐述项目每阶段的最终成果：1. 进行精益生产诊断，并对存在的质量和交货业绩问题以及资产效益（工艺稳定性）缺点进行优先排序 (4 周)在项目第一阶段，即精益生产诊断阶段，我们将对产品质量、交货业绩及资产效益（工艺稳定性）等关键问题进行分析。
我们将评估运营提高潜力、评估运营提高可能产生的经济价值，并根据其价值以及获取这些价值的可行性对提高领域进行优先排序。
这种方法是为了保证逻辑上的合理顺序，首先取得质量和流程的稳定，因为这为其他的改进工作打下了基础，然后再能取得材料流/交货业绩的提高。
然后，我们会选择适合应用于选定领域的精益工具，并制定在热轧厂中进行精益生产转型试点计划。
我们将与您正在实施的ESI项目保持紧密的协调，以避免重复的工作和重点上的冲突。
我们认为这两项工作在本质上是互补的，我们还将根据已经开始的6个西格玛方面的工作来建立我们所采用的方法。
具体来说，这一阶段将包括以下最终成果：精益生产系统定性诊断。
我们将借助麦肯锡的精益生产评估工具，对整个热轧厂制造体系进行系统的诊断；并从产品质量、交货业绩以及资产效益（工艺稳定性）方面与国际最佳做法相比较产品和流程质量：6个西格玛检查包括把目前的业绩与最佳做法进行比较、把目前所使用的分析和控制工具与世界水平的现有的明确的操作标准进行比较，以消除性能、5S、自动化中的不稳定性，运用一些简单工具比如灯光、防止错误产生(Poke Yoke) 装置推动高度自动化的质量控制水平，并使问题解决制度化交货业绩：及时交货、发货与计划、库存管理和生产线/工厂布局资产效益：产量、生产线产量以及各工序的总体设备效率（OEE）。
评估改善潜力。
我们将协助宝钢评估产品质量、交货业绩和资产效益等方面的改善潜力，以及潜在驱动因素和根本原因。
产品质量：内部质量成本（返工、降级）和外部质量成本（索赔）的改善潜力交货业绩：交货时间、按时交货以及发货与计划方面的改善潜力资产效益：成材率、主要设备总体效率（OEE）以及生产线产量方面的改善潜力评估可能产生的经济价值。
我们将评估运营改善可能产生的经济价值。
质量成本降低：降低内外部质量成本可能带来的经济价值，包括制造成本（比如：物料、人工和能源），销售或客户流失导致的销售损失，以及价格降低导致的利润损失等通过提高交货业绩导致的销售量和利润率提高：因客户服务改善（如：改善发货表现）或更具吸引力的客户群而导致的销售量增加或价格提高，从而增加的经济价值通过提高资产效益而增加的产量：产量/产能增加而产生的经济价值对急需解决的产品质量、交货业绩和资产效益问题进行优先排序。
我们将评估宝钢实现价值的能力(技术、技能、组织)，然后把这些机遇根据价值/可行性排序。
我们将按技能和技术方面的机遇/问题，对宝钢实现运营改善带来的价值的能力进行评估。
另外，宝钢推动改变的总体组织能力将会被评估，还有发展的改善建议。
根据其经济价值以及宝钢获取这些价值的能力对这些机遇/问题进行优先排序。
此外，还需要按照逻辑顺序，先取得稳定的质量和流程基础，然后再考虑提高交货业绩。
选择适用的精益工具。
为了解决以上问题，我们将确定热轧厂中应适用的精益制造工具。
这可能包括引进OEE 衡量和目视管理工具、按6个西格玛的要求运用新的质量指标和记录机制，系统的问题解决流程和工具，运用单分换模（SMED）研讨会缩短转换时间，或试点实施改进的排产模式以更好地匹配发货与计划，如果合适的话。
热轧厂试点计划。
我们将为热轧厂制定详细的试点计划，应用选定的工具来改进质量和交货业绩，以及提高资产效益。
为项目小组和管理层提供经选择的培训。
虽然大部分对项目小组的培训将会在工作中进行，但我们还会安排经选择的精益生产培训，并且还会给管理层安排基本的精益生产培训（如：半天的研讨会）。
2. 热轧厂的精益转型试点(3个月)在第二阶段－热轧厂的精益转型试点，我们将实施选定的精益工具，培训合适的宝钢工作人员。
该阶段是否实施，将在完成精益诊断后再作决定。
我们将建立一套业绩跟踪和监督体系，制定一个热轧厂持续改进的详尽计划。
此外，我们还将规划一项在全厂推广精益生产的方案。
具体而言，本阶段包括以下最终成果：系统化培训根据在试点线上“在实践中学习”的原则，我们将继续对工厂管理层以及车间员工进行培训，使其了解所应用的精益生产工具和6西格玛工具的理论背景知识。
精益工具的应用我们将和宝钢工作人员一起实施选定的精益工具，以解决质量和交货以及资产效益方面的问题。
实现明显改进在试点阶段，即能实现部分领域产品质量、交货业绩以及资产效益的明显改进。
跟踪和控制系统我们将在试点中不断地跟踪改进成果，并建立系统、透明的控制流程，衡量并推动业绩的进一步提高。
持续改进的详细计划为保持热轧厂业绩改善势头，我们将制定详细计划，推动今后 1 年中业绩的持续改进。
全厂推广计划根据热轧厂的试点结果，我们将制定今后 1-2 年的全厂精益转型的推广计划，解决诸如电镀和钢板生产等其他流程中的主要问题并发现改进机会。
在实施组织变动方面提供支持以推动改变根据第一阶段进行的组织方面的诊断，我们可以在实施比如组织，激励机制方面所需的改变给予支持，以创造改变所需要的环境。
三. 诊断方法麦肯锡一向与客户保持紧密合作的关系，所以在以下各个部分中所提到的“我们”，均指麦肯锡－宝钢联合小组。
另外，发动宝钢各个业务单元和职能部门经理人员积极参与也是项目的指导方针之一。
我们欢迎他们在整个项目期间，能在各种调查、访谈和研讨会中与大家交流各自的想法。
我们将他们的广泛参与视作项目成功的保证。
本章其余部分将描述第一阶段（精益诊断）的项目实施方法以及第二阶段（精益转型试点）的大纲，具体工作内容将在诊断过程中确定。
为在精益诊断期间全面了解热轧厂存在的问题和缺点，我们的工作将包括但不限于以下内容：－与宝钢热轧厂管理人员进行访谈，深入了解宝钢目前的产品质量和交货问题以及资产效益缺点－到热轧厂参观，进行定性诊断，与最佳做法比较－画出热轧厂的材料和信息的流动图以及与上、下游工序的联系－分析目前的产品质量、交货业绩和资产效益信息，将其与全球最佳做法作比较，以及技术上的限制－增加适当的业绩跟踪－建立改善建议数据库以及追踪系统－与宝钢管理人员举行研讨会，集思广益，发现并分析诸如生产线停机、非计划维修以及钢板退货等主要问题的根源和改善建议－与麦肯锡钢铁制造和生产运营专家进行访谈，邀请他们参观热轧厂，找出与全球最佳做法差距，产生改进设想并选择合适的精益工具－进行一项业绩道德规范调查（PES）以评估组织对于改变是否准备就绪，以及要采取什么行动来改进这种情况。
除非组织已经准备好进行改变，否则不会获得任何经营上的改善。
－测试合适的精益工具－估测实施改进所投入资本和成本以及实现改进的经济价值并为第二阶段的工作按优先顺序排列－制定在热轧厂实施精益转型试点的详细计划第二阶段（精益转型试点）主要工作可能包括但不限于：－单分换模（SMED）研讨会，以减少生产准备时间－建立系统化的解决问题的方法－重新设计预防性维护措施以减少停机时间－重新设计选定的标准操作规程－业绩跟踪和监控系统－5S－目视管理工具－支持组织上的改变，如：结构，激励机制四．工作安排项目小组将由宝钢工作人员和麦肯锡咨询顾问联合组成。
该小组将对项目的成功和项目最终成果负共同责任。
麦肯锡成员将提供钢铁行业改善经营和精益生产的经验。
