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人力资源第8章 沟通

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人力资源管理第8章3节

人力资源管理第8章3节

脱产培训的方法（3）
网络培训法。利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间 的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；但是这 种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且 对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不 适合。
拓展训练(adventure learning)。拓展训练也叫冒险性学习法， 是利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法。
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
脱产培训的方法（4）
行动学习法(action learning)。行动学习法是指给团队或工作 小组一项在实际工作中会真实遇到的难题，让他们想办法解 决这一困难，团队成员需要制定行动计划并实施。
脱产培训还有公文筐处理训练、行为模拟、敏感性训练等方 法。
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
脱产培训的方法（1）
授课法。可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低； 培训者能够对培训过程进行有效的控制；但要求受训者的同 质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。
讨论法。授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方 法。受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣， 鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达 能力；但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知 识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。
工作模拟法。与实际的工作比较接近，因此培训的效果比较 好，能够对培训的过程加以有效的控制；可以避免在实际工 作中进行培训而造成的损失；但是费用比较高，存在培训转 化的问题。适合那些出错的代价和风险比较高的工作，如飞 行员的培训和管理决策的培训等。

第8章 现代企业人力资源管理

第8章 现代企业人力资源管理

8.2 人力资源的招聘与选拔
8.2.1 人力资源规划 1.人力资源规划的内容 1.人力资源规划的内容 人力资源规划是指根据企业的战略规划， 人力资源规划是指根据企业的战略规划，通过对企业 未来的人力资源要求和供给状况的分析及预测， 未来的人力资源要求和供给状况的分析及预测，制定的企 业人力资源发展计划。 业人力资源发展计划。 人力资源规划的内容主要包括两个方面， 人力资源规划的内容主要包括两个方面，即总体规划 和各项业务计划。 和各项业务计划。 ◆人力资源的总体规划是指在规划期内人力资源管理 的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 ◆各项业务计划包括人员补充计划、晋升计划、培训 各项业务计划包括人员补充计划、晋升计划、 开发计划、配备计划和职业计划等等。 开发计划、配备计划和职业计划等等。
8.1
8.1.1
人力资源管理概述
人力资源管理的基本概念 1.人力资源及其特点 1.人力资源及其特点 人力资源是指在一定时间空间条件下， 人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的 劳动力的数量和质量的总和。 劳动力的数量和质量的总和。 人力作为一种可供开发的资源有自身的特点： 人力作为一种可供开发的资源有自身的特点： 自有性。 ◆自有性。 生物性。 ◆生物性。 时效性。 ◆时效性。 创造性。 ◆创造性。 能动性。 ◆能动性。 连续性。 ◆连续性。
8.3.2
培训的种类 1.员工培训与开发的形式 1.员工培训与开发的形式 ◆按培训与工作的关系分，培训可分为职前培 按培训与工作的关系分，
训和在职培训。 训和在职培训。 ◆按培训目的分，培训可分为过度性教育培训、 按培训目的分，培训可分为过度性教育培训、 知识更新培训、提高业务能力培训和人员晋升培训。 知识更新培训、提高业务能力培训和人员晋升培训。 ◆按培训的对象分，培训可分为一般员工培训、 按培训的对象分，培训可分为一般员工培训、 专业技术人员培训和管理人员培训。 专业技术人员培训和管理人员培训。

第八章：群体人际关系与冲突

第八章：群体人际关系与冲突
组织行为学
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
第三节 竞争与合作
人必须倾听顾客意见,同供应商合作,创建团队,建立战 略性伙伴关系(甚至包括同竞争对手)。而且,如果继续 将商场仅当战场,就不会有什么胜利者了。 当大家在一起做馅饼时,商业就是合作。而当大家在分 馅饼时,商业就是竞争。
组织行为学
组织行为学
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
人际关系对人们身心健康的影响 我国著名心理学家丁瓒教授曾经指出:人类的心理适应 ,最重要的就是对人际关系的适应。 随着生产力的发展,社会组织结构层次增多,人际关系 复杂,人们不仅体力智力上要适应工作环境,心理上也要适 应社会环境,所以,人们的心理疾病也越来越多。好的人际 关系使人心情舒畅,身体健康,工作效率大增。管理人员必 须重视改善人际关系,为群体成员创造一个轻松愉快的人 际环境,这既有利于提高工作绩效,又有利于员工身心健康 和自我发展与提高。
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
【复习思考题】
组织行为学为什么要重视人际关系的研究？影 响人际关系的因素有哪些？ 如何改善和应用人际关系？
冲突和矛盾是客观存在的,如何有效地进行冲 突管理？
如何正确处理竞争与合作的关系？
组织行为学
组织行为学
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
冲突及其管理
冲突的概念及有关冲突的观点 概念：冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标、利益 、认识上互不相容或互相排斥,产生心理或行为上的矛盾, 从而导致抵触、争执或攻击事件。 观点:传统的观念认为冲突总是坏事,有消极和破坏作用, 会导致管理人员分心,影响员工士气,造成压力、困扰、紧 张和破坏性后果,是管理不善的表现。 现代组织管理理论认为,冲突是任何组织所不可避免 的,既有消极的一面,又有积极的一面,既有破坏性冲突,又 有建设性冲突。

现代企业第8章人力资源

现代企业第8章人力资源
这种方法又称专家意见法，它不仅在市场营销中应用，在人 力资源管理中同样得到广泛应用。该方法的显著特点是采取匿名 形式进行咨询，使参与预测咨询专家互不通气，可以消除心理因 素的影响；通过分几轮反复发函咨询，每一轮的统计结果都寄回 给专家作为反馈，供下一轮咨询参考；对调查结果采用一定的统 计处理，使之有使用价值。一般来说，经过四轮咨询，专家们的 意见可以相互协调。当然，协调程度要受专家人数的制约，一般 认为专家人数以10～15人为宜。
n ty t y b n t 2 ( t)2 a y bt
求得a = 465.98
则
b = 12.55 y = 465.98 + 12.55x
未来第三年所需人数
y = 465.98 + 12.55×(10+3) ≈630人
未来第五年所需人数
y = 465.98 + 12.55×(10+5) ≈655人
（4）控制评价阶段
主要是对各项规划的实施情况进行控制和评价
2．人力资源总体规划与业务性规划的制定
（1）人力资源总体规划的制定
①与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、 原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱环节说明 ②有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明
③内外部人力资源需求与供给预测
1．准备阶段
准备阶段的主要任务是组织人员到基层去 了解基本情况，确定工作分析的样本，建立联 系，设计调查方案并明确调查方法。具体工作 如下：
（1）建立工作分析小组 （2）明确工作分析的目的 （3）确定调查方法，设计调查方案 （4）掌握分析工作的基本情况 （5）向有关人员进行宣传和解释 （6）确定调查和分析对象的样本
0.05

公共部门人力资源管理第8章

公共部门人力资源管理第8章
人力资源培训开发与常规教育的区别 ：
ⅰ 培训开发的投入主体是雇主，对象是员工； ⅱ 培训开发在目的与内容两方面都具有浓重的功利性,常
规教育不带明显的功利性；
2.培训开发的意义
• 培训开发有助于改善组织的绩效（招聘是因事选 人,培训使人适事）
• 培训开发有助于增进组织的竞争优势 • 培训开发有助于提高员工的满足感 • 培训开发是培育组织文化的有效手段（联想新员 工“入模子”）
脱产培训:讲授法
• 这是最为普遍也最为基本的培训方法，通过培训 者讲授或者演讲的方法对受训者进行培训。优点： 一对多，成本低；缺点：缺乏针对性，缺乏沟通 互动；没有练习的机会。大多用于一般性知识培 训。
脱产培训:讨论法
• 由培训者和受训者共同讨论并解决问题的一种培 训方法。首先由培训者综合介绍一些基本原理和 概念，然后围绕某一主题进行讨论，这也是应用 比较广泛的一种方法。优点：参与性强，有利于 受训人员积极思考，有利于知识和经验共享，提 高口头表达能力。缺点：参与人数有限，不利于 对基本知识和技能的系统掌握，容易偏题。适用 于专题培训。
1、培训的准备:培训需求分析
•① ①组织分析 •组织分析
判定组织的 •判定组织的 •培训目标 培训目标
•? 根据组织战略目标判 定 •知识和技术需求 知识和技术需求， •? 将组织效率和工作 质量与期望水平对比， •? 制定相应培训计划 •对 •?
•② ②任务分析 •任务分析
判定岗位的 •判定岗位的 •培训内容 培训内容
（全球最大的e-learning 课程平台：
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脱产培训:角色扮演法
• 给受训人员一个真实的情景，让他们在其中分别 扮演不同角色，做出他们认为适合每一种角色的 行为和情感，在扮演过程中培训者随时加以指导， 在结束后组织大家讨论，以各自对扮演角色的看 法发表意见，也就是通常所说的换位思考。操作 起来比较复杂，更多的用于态度改变的培训，知 识和技能的培训往往不太适用。

人力资源与劳动关系管理第08章总报酬模型与薪酬管理技术

人力资源与劳动关系管理第08章总报酬模型与薪酬管理技术

（1）高潜质 雇员的挑选
（2）进行相 关的开发
（3）与高层 管理者的频繁
接触
8.2 普通员工的总报酬管理
• 2.轮岗培训
• 轮岗培训是为了让轮岗员工对新的工作环境和业务有所了解，补充 新的知识和能力。轮岗是在预定的时期内使受训者相互变换工作岗 位，使其获得不同岗位的工作经验的形式。
（1）提高组织弹性 （2）提高招聘和保留人才的效率 （3）降低人工成本/员工流动成本 （4）加速提高劳动力市场中的竞争力 （5）提高盈利能力
8.1 总报酬模型及其设计技术• 8.1.4 总报来自模型设计技术1．分析和评估
•（1）为什么要进行评估 •（2）如何进行评估
3．开发
5．沟通
2．设计
•（1）明确公司的使命和愿景 •（2）明确业务战略 •（3）确定整体薪酬战略
认可
• 认可是指雇主对雇员的绩效、行为和业 绩表示特别的关注。它满足了员工获得 赞赏的心理要求，同时强化特定的行为 （如超额业绩），促进和支持组织目标 的实现。
8.1 总报酬模型及其设计技术
• 5．发展和职业机会
发展
•是指为了提高员工技能和胜任力的一系 列学习体验。发展使得员工表现更好， 使得领导者不断提高、完善组织的人员 战略。
②我国现行城 镇职工基本医
疗保险
③我国现行 的工伤保险
④我国现行 的失业保险
⑤我国现行 的生育保险
⑥ 住房公积金
8.2 普通员工的总报酬管理
• （2）企业福利
企业福利
①企业补充养老 ②企业补充医疗 ③其他企业补充
保险。
保险。
福利。
也叫企业年金，是指在国家基本 养老保险的基础上，依据国家政 策和本企业经济状况建立的、旨 在提高职工退休后生活水平、对 国家基本养老保险进行重要补充

人力资源管理第8章

人力资源管理第8章

仅仅加薪、晋级(硬报酬）不一定能 有效激励员工，还应该根据下属的特点， 做好其他方面的工作。比如，汤姆的上 司应该花一定的时间了解下属，在了解 的基础上信任下属，给他舞台让他充分 展示自己（软报酬）。 比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属 等。还有，提供适当的竞争环境、给下 属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其 发展的蓝图、恰到好处地批评等等。
（4）经济性
提高企业的薪酬水准固然可以提高其竞争性和激励 性，但同时会是人力成本的上升，所以薪酬制度要受 经济性的制约。企业在对人力成本进行考察时，不仅 要看到薪酬水平的高低，而且要看到员工绩效水平的 高低。后者对于产品竞争力的影响，远大于成本因素， 所以应该在考虑前三个要求的前提下，根据企业财力 进行成本控制。
2.奖金。奖金分为两种类型：一种是常规半年奖、年底奖。 奖金发放依据公司经济效益和对员工个人绩效评估后 而定。二为非常规季节奖、随机奖。这两种奖根据上 级对员工的工作表现而定，每次获奖名额不超过员工 总额的10%，奖金一般相当于员工半个月到一个月的 工资水平。 3.其他福利。公司除支付按当地政府规定的社会保险以外， 另外还为员工购买人身意外保险和个人财产商业保险、 门诊医疗商业保险等，并且每年还在员工住房、教育、 培训疗养、旅游、工会活动等基金领域作出预算开支， 供员工福利消费。 4.股权认购和股权奖励。股权认购为每个员工认购公司股 票100股。而股权奖励只发给不超过5%的优秀员工， 具体数目不定。两种方式都不用员工自己掏腰包，而 是由公司名义上赠给员工，但不能出售，三年之后才 能出售归自己。
软报酬系统
工作本身
工作环境
企业形象
•工作有趣、愉快 •工作具有挑战性 •有成就感 •能发挥才华 •有发展的机会和空间 •有晋升和奖励的机会 •有相当的社会地位 •有荣耀的头衔

8战略员工关系管理

8战略员工关系管理
建立和推广企业文化和民主管理、员工激励 、奖励和惩罚，引导员工建立良好的工作关 系，创建利于员工建立正式人际关系的环境 ；建设企业文化，引导员工价值观，维护公 司良好形象（对内）。
（3）员工关怀管理
员工组织的活动和协调、法律和心理方面的 咨询服务；及时处理各种意外事件；发起组 织各种员工活动；重大事件时的慰问、节假 日时的祝福；心理辅导与疏导：为员工提供 有关国家法律、公司政策、个人身心等方面 的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。
企业
伙建 伴立 关和 系谐
合 作 员工组织
建立和谐的劳动关系，建立稳 定的合作关系，减少任何可能 出现的冲突。 通过沟通，实现员工的高度敬 业，提高员工整体素质，并有 效预防和化解人员管理危机。 建立和发展基于价值共享的企 业文化，在达成企业目标的过 程中实现企业和员工的共赢。
为了使企业的员工关系更健康、 和谐，以实现企业、员工个人、 员工组织和社会利益方等之间 的共同目标
（4）员工发展管理
员工职业生涯管理与开发；指导与提升员工 自我管理能力；全面培育员工基本职业素质 ；加强员工关系培训和对热点问题的调研； 适时组织对员工的各类专题培训。
（5）劳动关系管理
及时接待与处理员工申诉；员工离职面谈及 手续办理，处理人事纠纷和意外事件；劳动 合同管理、劳资纠纷管理、劳动争议处理， 包括劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动 纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等。
（3）对等性和非对等性
所谓对等性义务,是指一方没有履行某一义务时, 他方可以免除另一相对义务的履行。
所谓非对等性义务，则是指一方即使没有履行某 一相对义务，他方仍不能免除履行另一义务。
如员工提供劳动与管理方支付劳动报酬之间具有对等 性，但员工提供劳动与管理方的照顾义务，员工的忠 实义务与管理方的报酬给付，以及员工的忠实义务与 管理方的照顾义务之间则均无对等性。对等性义务,属 于双方利益的相互交换，而非对等性义务则属于伦理 上的要求。

【复习资料】《管理学和人力资源管理》知识点汇总(第1-9章)

【复习资料】《管理学和人力资源管理》知识点汇总(第1-9章)

自考《管理学与人力资源管理》知识点汇总课程代码：11747说明：加★的为重点掌握内容。

以下资料仅供同学们参考，祝各位考试成功！加油噢！第一章企业的利益相关者一、名词解释1．利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体。

2．内部利益相关者：以直接方式参与企业业务活动的个人或群体，如雇员为组织提供劳务以获得工资，现实的顾客从组织购买了产品而组织则对其承担义务等。

3．外部利益相关者：以间接方式参与企业业务活动的个人或群体，如潜在消费者还没有承诺从组织购买产品，但要实现销售就必须考虑他们的需要；政府本身常常不直接涉及组织的活动，但政府法律很可能影响组织如何经营业务等等。

4．环境：组织对一般公众和整个人口所负有的责任。

5．机构投资者：如养老金基金和保险公司这样的大型组织，它们寻找机会进行大量投资从而为其成员获得利益。

6．顾客服务：确保礼貌地对待顾客和向顾客提供进行购买所需相关信息的需要。

二、简答题知识a．利益相关者包括：1.雇员，雇员群体包括在这个类型中，如工人、管理者、兼职员工和全日制员工等。

2.股东和所有者。

3.管理者。

4.顾客：分为现实消费者和潜在消费者。

5.供应商。

6.本地社区。

7.政府。

8.环境。

以上列出，可能不完整，这意味着企业需要规划一个进行有效的内部沟通和外部沟通的系统以便能够与每一个群体进行对话。

内部（雇员、管理者、股东/所有者、现实消费者、供应商）外部（本地社区、政府、环境/公众、潜在消费者）*特别要注意的就是有时候内部和外部利益相关者界限比较模糊，如股东和投资者，他们虽然没有直接参与组织活动，但是通过股权与组织明显有直接联系，因此他们被归纳为内部利益相关者。

b．各种利益相关者的不同期望（1）雇员：①薪酬②培训③福利④雇佣期限及晋升空间⑤激励（2）股东/所有者：①股息收入②资本价值③长期增值目标④投资回报（3）管理者：①达成组织目标②雇员拥有的（所有雇员期望的他都期望）（4）供应商：相互信任与合作融洽（5）顾客：产品类型多样和价格合理、礼遇和尊重、良好的服务、商品生产信息和质量保证（6）本地社区：社区稳定和安全、噪音和干扰最小化、企业的良好声誊（7）政府：税收、配合变革和政策调整落实（8）环境：降低污染和能源消耗，环境的可持续发展。

第八章 员工流动管理 《人力资源管理》 PPT课件

第八章 员工流动管理 《人力资源管理》 PPT课件

8.2.1员工流动必要性的理论分析
2）卡兹的组织寿命学说 美国学者卡兹从保持企业活力的角度提出了企业组织寿命学说。他在对科研组织寿命的研究 中，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。他通过大量调 查统计出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线，如图8-2所示。
8.2.1员工流动必要性的理论分析 图8-2 组织寿命曲线
8.5.2影响员工流失的因素分析
1）企业因素 （1）工资水平 （2）职位的工作内容 （3）企业管理模式 （4）企业对员工流失的态度
8.5.2影响员工流失的因素分析 1）与工作相关的个人因素 （1）职位满足程度 （2）职业生涯抱负和预期 （3）对企业的效忠 （4）对寻找其他职位的预期 （5）压力 （6）员工所属的劳动力市场
8.1.2员工流动的前提条件
(1）劳动力具有个人所有权。 (2）劳动力存在就业压力。 (3）职业之间存在各种各样的差异。 (4)劳动能力专业化和劳动力市场需求专业化。
8.1.3员工流动管理的视角
1）员工角度 员工在流动中作出的选择可以分为两种情况：一种情况是由潜在选择进入现实选择形成
的流动。另一种情况是再选择引起的流动。 2）社会角度 （1）员工价值观的转变 （2）外部机构影响力度加大。 （3）政府以立法和行政手段对组织施加影响。
8.2.2员工流动率的确定
这一计算公式主要的缺点在于，它不能反映出员工流动的具体员工。因此按 员工流动的原因将员工流动分为不同的类型是有实际意义的，如将员工流动分 为自愿流动、非自愿流动（由于某些原因而被解雇、辞退、死亡等）。计算员 工流动率可将分母保持不便，分子则根据流动原因的不同有所改变。
8.2.2员工流动率的确定
第8章 员工流动管理
8.1员工流动管理概述 8.1.1员工流动管理的内涵和目标

人力资源管理理论第八章 员工培训与开发

人力资源管理理论第八章 员工培训与开发

8/11/2012 2012-8-11
llj 王文亮
31
8/11/2012 2012-8-11
llj 王文亮
32
8/11/2012 2012-8-11
王文亮
33
八、培训活动的评估


调查问卷 培训考试
2012-8-11
王文亮
34
§2 学习型组织

未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手 学习得更快。
王文亮
12
三、员工培训的特性



广泛性 层次性 协调性 实用性 长期性和速成性 实践性
2012-8-11
王文亮
13
摩托罗拉公司的培训



每年每位员工至少要接受40小时与工作有 关的学习。内容主要包括：新员工入职培 训、企业文化培训、专业技能培训、管理 技能培训、语言培训及海外培训等。 积极推广电子学习(e-learning)，每个员 工每年要通过电子学习自学8个小时。 摩托罗拉大学(MU－Motorola University)是一所摩托罗拉内部专门设臵 的、为各事业部、客户、员工及合作伙伴 设立的教育培训机构。

培训内容从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩 的全方位培训； 培训态度从企业漠然视之到高度重视； 培训方法从单一化、传统化到科学化、多样化； 培训工具从简单的低科技含量到复杂的高科技 含量； 员工态度从消极对抗到积极参与； 培训对象重点从非技术人员到管理人员； 培训模式也从单一化到立体化、专业化。
2012-8-11
王文亮
9
2007年前程无忧（51job）调查

培训收效甚微



第8章 人力资源规划与薪酬管理

第8章 人力资源规划与薪酬管理

考点1.人力资源需求与供给预测二、单项选择题1.下列人力资源内部供给预测方法中，（）主要适用于对管理人员和工程技术人员的供给预测。

A.德尔菲法B.人员核查法C.马尔可夫模型法D.管理人员接续计划法正确答案:D解析:首先可排除A选项，德尔菲法属于人力资源需求预测方法，故错误。

B和C选项属于人力资源内部供给预测，但不是主要用于管理人员和工程技术人员的预测其次，人力资源内部供给预测方法中，管理人员接续计划法主要适用对管理人员和工程技术人员的供给预测，故选D。

2.由企业的各级管理人员，根据自已工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上地确定未来所需人员的方法称为（）。

A.转换比率分析法B.管理人员判断法C.人员核查法D.德尔菲法正确答案:B解析:人力资源需求预测的方法，包括转换比率和管理人员判断法以及德尔菲法，人员核查法属于人力资源供给预测的方法，故C错误。

转换比率分析法：根据历史数据，把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测方法。

管理人员判断法：由企业的各级管理人员，根据自己工作经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上的确定未来所需人员的方法。

德尔菲法：由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测。

3.企业在考虑外部人力资源供给时,一般需要从（）收集一些关于企业所需人才的信息。

A.职业市场B.政府人事工作报告C.咨询公司报告D.上市公司业绩年报正确答案:A解析:影响企业外部人力资源供给的因素包括:（1）本地区的人口总量与人力资源供给率;（2）本地区的人力资源的总体构成;（3）宏观经济形势和失业率预期;（4）本地区劳动力市场的供求状况;（5）本行业劳动力市场的供求状况;（6）职业市场状况。

其中,职业市场是指企业所需要的人员市场的状况。

企业在收集一些关于企业所需人才的信息一般来自职业市场。

4.某企业每增加500万的销售额，需要增加的总体人数人员为10人，预计1年后销售额增加1000万元，如果在新增人员中管理人员、销售人员、和客服人员的比例是1：5：4，则需要增加客服人员（）人。

人力资源基础理论-第8章业绩考核

人力资源基础理论-第8章业绩考核

反馈结果
将评估结果反馈给被考核 者，与其进行面谈，指出 其工作中的优点和不足， 提出改进意见。
制定改进计划
针对被考核者存在的不足， 制定具体的改进计划，明 确改进目标和措施。
结果运用与改进
结果运用
将考核结果作为被考核者奖惩、 晋升、调岗等决策的依据。
持续改进
根据考核结果和反馈情况，不断 完善考核标准和流程，提高考核
工作目标设定（GS）
工作目标设定是衡量被考核人员那些工作 范围内的一些相对长期性，过程性，辅助 性难以量化的关键任务的考核方法。
设定工作目标时应遵循明确性、可衡 量性、可达成性、相关性和时限性的 原则。
GS是KPI的补充，是各部门、各职位KPI的继 续分解和细化，主要为领导层下属职位不宜 用KPI进行绩效考核的员工设计，适用于不 定时间、不定阶段、不定目标的职位。
数据收集与整理
01
02
03
收集数据
通过各种途径收集被考核 者的工作表现数据，包括 工作成果、工作效率、工 作质量等方面的信息。
整理数据
对收集到的数据进行分类、 汇总和整理，以便后续评 估分析。
数据验证
确保数据的真实性和准确 性，对数据进行必要的验 证和核实。
评估分析与反馈
评估分析
根据考核标准，对被考核 者的工作表现进行评估分 析，确定其业绩水平。
在实施平衡计分卡时，企业应明确战略目标、制定详细的业绩衡量指标和行动计划，并定期 进行业绩回顾和调整。
03 业绩考核实施过程
目标设定与沟通
确定考核目标
明确考核的目的和对象，以及考 核的时间范围。
制定考核标准
根据岗位职责和工作要求，制定合 理的考核标准，包括定量和定性指 标。

管理学第8章人力资源管理课件

管理学第8章人力资源管理课件
优点: 成本低，开发容易，易操作，通用性强。 缺点: 指标模糊不精确，主观性强，评价缺乏同一
性，效度和信度较低。
22
8.6 员工的绩效管理
2.工作行为评估法 （1)关键事件法 （2)行为锚定法 （3)行为观察法 3.工作结果评估法---目标管理法 4.360 度评估法
23
8
8.1 人力资源管理概述
三、人力资源管理的原则 2.竞争原则 即引入竞争机制, 公开、公正、平等竞争, 并形成有 力与人才脱颖而出的有效机制。 3.激励原则 即通过人员配备, 最大限度地调动人的积极性和创造 性。 4.开发原则 即在人员配备和使用的过程中, 通过各种形式进行智 力开发, 不断提高人员的素质, 最大限度的发挥人的潜 能, 并要把促进人的全面发展作为组织的重要目标。
二、人员组合的原理 1.同素异构原理 2.技术匹配原理 3.社会心理相容与互补原理
15
8.4 人员的组合
三、人员组合的综合效应 设: Z为综合效应；X 、Y分别为个体。 最佳效应组合: Z > X + Y 低效效应组合: Z = X + Y 最差效应组合: Z < X + Y
四、实现最佳组合的途径 1．实现最佳知识、技能组合 2.实现最佳年龄组合 3.实现最佳气质、性格组合
棋” “管理是‘解放’, 而不是‘转变’。
6
清•顾嗣
骏马能历险, 力田不如牛。 坚车能载重, 渡河不如舟。 舍长以就短, 智者难为谋。 生才贵适用, 慎勿多苛求。
7
▪ 卢茨七侓 ▪ 1.顾客并不总是对的 ▪ 2.做生意的主要目的不是“赚大钱” ▪ 3.如果其他人都在那么做, 那么你就别那么做 ▪ 4.太讲究质量会毁掉你 ▪ 5.财务控制是坏事 ▪ 6.捣蛋分子是财富 ▪ 7.团队协作并非总是好事
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层级 总裁 副总裁 分公司经 理 部门经理
100 90 81 73
层级 总裁 分公司经 理 主管 员工
66
主管
59
员工
两种层级制度下自上而下的沟通损失比较
20
沟通中的障碍
语言障碍 习俗障碍 观念障碍 角色障碍 心理障碍
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克服沟通障碍的策略
1、完善表达能力，深入了解沟通对象 2、主动倾听意见，建立有效的倾听习惯 3、建立坦率和信任的人际关系 4、调整信息沟通的网络和控制信息流程
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2008:13:1408:13Nov-2020-Nov-20
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。08:13:1408: 13:1408:13Friday, November 20, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2020.11.2008: 13:1408:13:14Novem ber 20, 2020
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如何有效地推销自己的意见
建立可信度 建立共同立场 提供生动的证据 建立感情联系
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第四节 冲突及其处理
1.冲突及其过程 2.冲突的类型 3.对冲突看法的变迁 4.产生冲突的原因 5.跨文化冲突 6.如何激发功能正常的冲突
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1.冲突及其过程
案例分析——处理冲突
冲突是人们对于重要问题的意见不一致而在各方 之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值观念的 不同而产生对立或冲突的过程。
生连话也听不懂？ 女：“七十一口？不会吧？”，转头看看房子，心想也住不下啊。 男的跳起来，火气就有点大了。“不是七十一口啊，就是一口！” 女大学生害了怕，怎么越说越多，才一会功夫，这就变成九十一口了？
吓得拔腿就逃。
3
本章主要内容
第一节 沟通的作用及类型 第二节 沟通的网络 第三节 沟通中的障碍及其克服的策略 第四节 冲突及其处理
或方法。
附加条件
发送者发出的信息应 完整准确；
接受者能接受到完整 信息并能够正确理解 这一信息；
接受者愿意以恰当的 形式按传递过来的信 息采取行动。
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第二节 沟通的网络
12
正式沟通的网络及特征 · 链式
13
正式沟通的网络及特征 · 轮式
14
正式沟通的网络及特征 · 全通道
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正式沟通的网络及特征的比较
7
沟通：是一门生存的技巧，学会它、掌握它、运用它… —— 拿破伦. 希尔
沟通
敷衍? 抱怨? 争执? 接受?
…...
思维
思维
沟通是我们每 个人无法回避 的!
8
• 沟通是一个过程：
打算发送的 信息
编码 过程
A-发送者
解码
过程
信
息
与
通
解码
道
过程
反
馈
编码过
程
= 噪音
感受到ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 信息
B-接受者
9
沟通的类型
中等
高
墨西哥
集体的
大
高
新加坡
集体的
大
低
瑞士
个人的
小
低
美国
个人的
小
低
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6.如何激发功能正常的冲突
允许个体发表与众不同的看法和思想 鼓励持不同意见的人 在决策时，引入吹毛求疵的提意见者 引入提意见的正式系统
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本章思考题
1．沟通的涵义是什么？ 2．沟通有什么作用？分哪些类型？ 3．沟通中通常存在什么障碍，应如何克服？ 4．什么是沟通过程中的冲突？为什么会产生冲突？ 5．文化在沟通中起到什么作用？为什么一个公司建立
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月20日星期 五8时13分14秒 Friday, November 20, 2020
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.202020年11月20日 星期五 8时13分14秒20.11.20
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月20日 上午8时 13分20.11.2020.11.20
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月20日 星期五 上午8时 13分14秒08:13:1420.11.20
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月上 午8时13分20.11.2008: 13Nove mber 20, 2020
提高 绩效
降低 绩效
28
2.冲突的分类
人内冲突：当同一个人面临互不相容的多个目标或试图从事两 个以上不相容的活动时，会形成内心心理冲突。 人际冲突：两个或两个以上的人员在交往时，由于工作或生 活目标、风格和价值观念不同，产生人际之间的冲突。 群体内冲突：在群体中由于群体内各成员对问题的认识不同， 对群体目标、活动或程序的意见各异，从而出现冲突。 群体间冲突：不同群体、职能部门，由于对工作任务、资源 和信息等方面的不同处理方式，从而发生群体间的冲突。 跨文化冲突：由于人们的文化背景显著不同而出现组织文化 冲突。
海外业务时必须考虑文化差异？
讨论题 沟通在人力资源管理过程中（如：招聘、培训、绩效
评估）有什么重要意义，试举例说明。
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2020.11.20Fri day, November 20, 2020
天生我材必有用，千金散尽还复来。08:13:1408:13: 1408:1311/20/2020 8:13:14 AM
人力资源管理
第八章 沟通 Communication
1
一则传播在美国西点军校的笑话：
团长下命令给指挥官：明天晚上大约八点，本地区可以观察到哈雷
彗星，这是每76年才会有一次的天文现象，你组织全团在集合场观看，
我要向他们介绍。如果下雨，就到礼堂去，观看关于哈雷彗星的影片。
传令官告诉连长：团长命令，明晚八点，非凡的哈雷彗星将出现在大
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5.跨文化冲突
Hofstede的文化维度 个人主义和集体主义 权利距离 不确定性规避 生活质量和生活数量
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霍夫斯塔德（Hofstede）的文化维度举例
国家
个人/集体
权利距离 不确定
澳大利亚 个人的
小 中等
加拿大 个人的
中等
低
英国
个人的
小 中等
法国
个人的
大
高
希腊
集体的
大
高
意大利
个人的
谢谢大家！
冲突表现为一个发展过程，研究表明，冲突具 有4个关键成分：
对立内容 对立认知 对立过程 对立行动
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阶段1 阶段2
阶段3 阶段4 阶段5
潜在的对立 认知和个性化
行为意向
行为
结果
前提 条件 沟通 个人因素 组织结构
感知冲突 感觉冲突
冲突处理 意向 竞争 协作 迁就 回避 折中
公开 冲突
冲突的过程
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3.对冲突看法的变迁
冲突是有害的 冲突是不可避免的 有些冲突是有益的 冲突可以分为功能正常的冲突和功能失常的
冲突，前者能提高工作绩效，具有建设性； 后者阻碍工作绩效的提高，具有破坏性。 绩效是决定功能正常与否的主要指标
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（低）
（高） 部门绩效
A （低）
B 冲突水平
C （高）
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情境
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学会倾听
专注：关注对方、洗耳恭听 理解：听清内容、捕足要点 呼应：体态显示、言语跟进 公正：控制感情、避免曲解 接受：光明思维、积极态度
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组织如何有效地沟通
保证双向沟通 重视面对面的沟通 管理者言行一致： 对待坏消息：在组织中创设这样的氛围，
坦率报告坏消息，使人们不惧怕坏消息。 把沟通视为一个持续的过程。
标准 速度 准确性 产生领导的可能性 成员的满意度 中
链式 中 高 中 低
轮式 全通道
快
快
高
中
高
无
高
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研究结果：轮式＋全通道 有效的沟通及决策
特征
速度
快
准确性
高
产生领导的可能性
高
成员的满意度 高
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第三节 沟通中的障碍 及其克服的策略
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信息源
障碍
背景
信息
通道
信息 接受人
反馈
沟通的过程
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100 90 81 73
女：“请问您家里是几口人？”，问的很正规，毕竟是大学生，有点学 究气。
男：“是一口”，回答也是一板一眼，可惜普通话不标准，音调有点偏 差。
女：“十一口？”，伸出两个指头确认。 男：“不是十一口，而是一口。” 女：“二十一口？”略显诧异，十一口的人不多见，但还是有，可二十
一口？ 男：“不是二十一口，其实一口。”男的有点急，心想怎么你这个大学
鼓舞士气； 4、辅助决策：为个体与组织进行决策提供所必需的信息。
6
沟通的重要性
信息时代的到来，使沟通能力更加重要。
无所适从
信 息 爆 炸
良好的沟通能力是构成事业基础的一个要项。能简明、有效的交代自己的意思，又 能清楚地了解别人的用意，就拥有最好的机会。
—— 美国保德信人寿保险公司总裁 Robert Beck
沟通的组织系统：正式沟通、非正式沟通 沟通方向：自上而下的沟通、自下而上的沟
通、水平沟通 言语使用：言语沟通、非言语沟通 沟通主体和客体的交互作用：单向沟通、双
向沟通、 从沟通的渠道看：口头沟通、书面沟通、非
语言沟通
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有效沟通的条件